Делегируй что это

Толковый словарь иностранных слов Л. П. Крысина.- М: Русский язык , 1998 .

Полезное

Смотреть что такое «ДЕЛЕГИРОВАТЬ» в других словарях:

• делегировать — направлять, передавать, послать, откомандировывать, поручать, посылать, снаряжать, наряжать, отряжать, командировать, откомандировать, поручить, направить, уполномочивать Словарь русских синонимов. делегировать см. послать ( … Словарь синонимов
• ДЕЛЕГИРОВАТЬ — ДЕЛЕГИРОВАТЬ, делегирую, делегируешь, совер. и несовер., кого что (от франц. deleguer) (книжн.). Послать (посылать) делегатом, выбрать (выбирать) представителем. Толковый словарь Ушакова. Д.Н. Ушаков. 1935 1940 … Толковый словарь Ушакова
• ДЕЛЕГИРОВАТЬ — ДЕЛЕГИРОВАТЬ, рую, руешь; анный; совер. и несовер. (офиц.). 1. кого (что). Послать (посылать) делегатом. Д. на съезд. 2. что. Официально поручить, направить ( влять). Д. полномочия. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 … Толковый словарь Ожегова
• делегировать — déléguer, > нем. delegieren. 1. Выбирать, посылать кого л. в качестве делегата. БАС 2. Плющик очень издалека начал о необходимости сделать Гнедича управляющим труппой, чтобы я, так сказать, делегировал его на эту должность. 14. 3. 1900.… … Исторический словарь галлицизмов русского языка
• делегировать — и/рую, и/руешь, сов. и нсв., книжн. 1) (кого/что) Послать представителя или группу представителей, выбранных или уполномоченных каким л. коллективом или государством, на съезд, конференцию, встречу и т. п. Редактора литературного журнала… … Популярный словарь русского языка
• Делегировать — несов. и сов. перех. 1. Посылать кого либо в качестве делегата; уполномочивать. 2. Передавать право представлять где либо чьи либо интересы. Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 … Современный толковый словарь русского языка Ефремовой
• делегировать — делег ировать, рую, рует … Русский орфографический словарь
• делегировать — (I), делеги/рую, руешь, руют … Орфографический словарь русского языка
• делегировать — Syn: передавать, посылать, уполномочивать … Тезаурус русской деловой лексики
• делегировать — рую, руешь; делегированный; ван, а, о; св. и нсв. [от лат. delegare направлять, посылать] кого (что). Офиц. Выбрать выбирать, послать посылать кого л. на собрание, конференцию и т.п. Д. на съезд. // Передать часть своих прав на что л. какому л.… … Энциклопедический словарь

• Обратная связь: Техподдержка, Реклама на сайте

• �� Путешествия

Экспорт словарей на сайты, сделанные на PHP,
WordPress, MODx.

• Пометить текст и поделитьсяИскать в этом же словареИскать синонимы
• Искать во всех словарях
• Искать в переводах
• Искать в ИнтернетеИскать в этой же категории

Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности

Руководители с развитым навыком делегирования повышают доход своего бизнеса на треть больше менеджеров с низким уровнем навыка. Рассказываем, чем делегирование отличается от аутсорсинга и как грамотно передавать задачи

Что такое делегирование

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя. Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.

Что подойдет для делегирования: Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу. Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах. Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ. Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.

В чем преимущества делегирования

Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом. Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1]. Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

Когда начать делегировать

Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного. Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.

Пять вопросов помогут выбрать задачу, которую следует делегировать

Почему делегировать получается не у всех

• определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
• кадровые решения;
• онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
• расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
• решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

1. Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
2. Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
3. Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
4. Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
5. Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
6. Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.

Что почитать

1. Книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»
2. Книга Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard ‘Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources’
3. Книга Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников»

Делегируй, мотивируй, развивай

«Хочешь, чтобы дело было сделано хорошо – сделай его сам». Выражение известное – правда, в корне ошибочное. Мы видим ошибки в чужой работе и думаем: а уж мы-то! Уж нам-то все по плечу! Но даже если вы блестяще выполните чужие задачи, это не обязательно хорошо.

705 открытий

Нельзя быть одинаково продвинутым в десятке разных сфер, да и в сутках всего 24 часа – успевать делать все, причем качественно, просто невозможно. Это во-первых. Во-вторых, взвалив на себя бесконечное множество задач, вы лишите себя возможности отдохнуть или поболеть, потому что без вас эффективность отдела снизится. А от вас требуется прямо противоположное – чтобы подчиненные работали и с вами, и без вас.

Учитесь делегировать – не просто ставить задачи подчиненным, а передавать им часть работы вместе с ресурсами, правом принятия решений и ответственностью.

Делегирование бывает трех типов: классическое – от руководителя подчиненному, параллельное – между сотрудниками одного уровня, и обратное – от подчиненного руководителю. Последнее возникает, если сотруднику не хватает квалификации или полномочий (но он также может просто чувствовать неуверенность и пытаться избежать ответственности).

Чего вы этим добьетесь?

–Вы мотивируете подчиненных, показав, что доверяете им.

–Вы повысите квалификацию сотрудников, призвав их покинуть зону комфорта.

–Вы дадите подчиненным стимул использовать известные им инструменты и знания, чтобы получить новый опыт.

–Вы ускорите процессы.

–Вы освободите себе время на задачи, в которых без вас точно не обойтись.

Правила делегирования

Чтобы за результаты коллег и подчиненных не пришлось краснеть, будьте последовательны:

1. Сформулируйте, что вы хотите получить в результате. Так вы поймете, как действовать и кто должен стать исполнителем.

2. Составьте поэтапный план выполнения задачи. Так вы увидите, какие ресурсы и полномочия потребуются исполнителю.

3. Выберите исполнителя. Этот сотрудник должен обладать нужными компетенциями и навыками или может быстро их приобрести.

4. Поставьте задачу. По SMART, разумеется.

5. Соберите обратную связь. Спросите исполнителя, каким он видит результат работы, как собирается выполнять задачу, что ему нужно и нужна ли ему ваша помощь. Это нужно, чтобы убедиться: вы видите план и результат одинаково. Если есть отклонения – обсудите их, подкорректируйте план и – вперед.

6. Предоставьте ресурсы. Убедитесь, что у исполнителя есть все, что нужно, главное – время. Если у сотрудника есть другие задачи, помогите ему расставить приоритеты.

7. Контролируйте и корректируйте. Установите точки контроля, чтобы результат не стал для вас неприятным сюрпризом. Устраивайте регулярные летучки с исполнителем, обсуждайте задачу, отвечайте на вопросы – но не стойте над душой. Делегирование – это про доверие.

8. Дайте обратную связь по результату. Объясните исполнителю, что получилось хорошо и лучше, а что стоит подтянуть, вспомните, как решали проблемы. Обязательно похвалите подчиненного.

О чем важно помнить при делегировании?

О чем важно помнить при делегировании?

Во-первых, будьте готовы, что исполнитель будет обращаться к вам за поддержкой. Делать что-то впервые очень страшно, и вы должны стать опорой для новичка на первое время. Зато позднее он справится уже без вас, а вы получите время для других задач.

Во-вторых, никто не застрахован от ошибки, особенно неопытный сотрудник. Так как ответственность за результат лежит на вас, тщательнее планируйте и будьте внимательнее, расставляя точки контроля.

В-третьих, не спихивайте на подчиненных неприятные или неинтересные задачи. Результат выйдет так себе, а сотруднику неинтересная и не развивающая задача не даст ничего.

И главное –не бойтесь: ни того, что подчиненный справится плохо, ни того, что он справится лучше. Ошибки можно исправить, а сильный игрок в вашей команде – ваш козырь, помощник, а вовсе не соперник. Руководитель силен настолько, насколько сильна его команда.

2 комментария

«В-третьих, не спихивайте на подчиненных неприятные или неинтересные задачи.»

Это как? Ведь сотрудники на то и есть, чтобы нудными, неинтересными задачами не занимался руководитель?

Развернуть ветку

Вы тоже правы. 🙂 Мы все же считаем, что «нудность и неинтересность» не должны быть определяющими при делегировании, а делегирование таких задач не должно быть систематическим. Свои бонусы от выполнения должны получать и руководитель, и подчиненный.

Допустим, вам нужно раз в неделю делать важный, но очень нудный отчет. Первый раз вы его передадите подчиненному, и он научится новому. Второй раз, третий — а потом он поймет, что эта задача вам просто не нравится, и его отношение к ней изменится. Отчет станет нудным, неинтересным и неразвивающим и для подчиненного. Но вы можете давать одно и то же задание в разное время разным подчиненным. Или делать отчет одним и тем же сотрудником по очереди, давая ему понять важность этой задачи.

(По аналогии: можно триста раз объяснять человеку, что опаздывать нехорошо, но если вы сами постоянно опаздываете, он этого не усвоит).