Как выстроить hr процессы в компании с нуля

Построение системы HR: с чего начать?

Данная статья должна позволить упростить вам процесс построения системы управления персоналом в компании с «нуля» (если у вас есть только КДП).

Это моя дебютная статья не в научном периодическом издании (таких уже за 30 штук)!

В настоящий момент мне кажется, что я дорос до того, чтобы делиться своим опытом работы в сфере HR (а это уже более 7 лет от должности аспиранта на кафедре до HR-директора самой успешной особой экономической зоны России). Начать я бы хотел с моего видения того, чем же должны на самом деле заниматься HR-специалисты и с чего им начать погружение в данную профессиональную среду, которая находится на стыке понимания людей и попыток объяснить их поведение для максимизации результатов компании.

Так вот, несколько лет назад мне была поставлена задача построить систему управления персоналом в компании с «нуля» (я не беру в учет КДП). Конечно же первым делом я начал погружаться в изучение данной тематики: изучал открытые источники, спрашивал у коллег по ремеслу и т.д. Однако я постоянно утыкался на два ответа на интересующий меня вопрос:

1. Процесс развития HR: формируем КДП, после HR-функции, после … Но я не получил ответа на то, какие в принципе бывают HR-функции и что они включают.

2. Создание отдела персонала (это совсем далеко от того, что меня интересовало).

В связи с этим, я начал сам глубоко закапываться в эти дебри и формировать свое понимание того, что мне необходимо сделать. Это все я систематизировал в едином документе, которым я и хотел бы с вами поделиться. Замечу, что данный документ носит чисто субъективную оценку ответа на вопрос: если у вас есть КДП, то что мне делать дальше. Это только та информация, которую я использовал и на основании которой я создавал свою систему с «нуля». У каждого может быть свой опыт и свои интересные мысли!

Как за год построить HR процессы с нуля в IT-компании

Меня зовут Кристина Гришина. Сегодня я — HR-директор digital-интегратора Remark. Но 2 года назад я была новичком в IT, перед которым стояла задача увеличить команду и выстроить HR-процессы с нуля. И это было непросто.

169 показов
354 открытия

Итак, задача со звездочкой:

• Дано: количество новых проектов активно росло, а команда — нет. Происходило это потому, что нанимали не тех и адаптировали никак: процессы рекрутинга и адаптации отсутствовали от слова совсем.
• Идеальный конечный результат: увеличить команду и выстроить систему быстрой адаптации для новичков.
• Условие: команда, которая не доверяет роли HR. Коллеги мало что знали о роли HR. Не понимали, за что он отвечает, какие задачи может решать и как может быть полезен и компании, и им.
• Решение: завоевать доверие коллег, выстроить процессы рекрутинга и адаптации.

Расскажу, как это удалось.

Про условия

HR это всегда про людей. Чтобы вовлекать людей в принципиально новые для них проекты развития и делать их сопричастными и соответственными за результат, нужно доверие.

В первые недели работы я выбрала роль наблюдателя. Я смотрела за поведенческими факторами, кто как проявляет себя в команде, кто является «неформальным» лидером, а кто находится в зоне комфорта и будет саботировать любые изменения.

Наблюдать долго не было возможности

Позволить себе просто наблюдать было непозволительной роскошью, так как одной из важных стратегических задач было увеличение команды «еще вчера». И раньше, чем через месяц, я стала совмещать роль стороннего наблюдателя с ролью драйвера изменений.

Для этого необходимо было выстроить отношения с командой. И первая проблема, с которой я столкнулась — классные ребята и крутые профессионалы были «закрытыми» и недоверчивыми. Они с осторожностью на грани безразличия воспринимали роль HR.

Айтишники не только с виду милые ребята. Они и правда милые, когда тебе доверяют

Совет, который я получила в первые недели работы от CEO звучал так: «В IT доверие надо заслужить. Покажи ребятам, что ты эксперт, что ты можешь быть полезна им, и они потянутся к тебе».

Чтобы изменить отношение к роли HR нужно создать определенную среду, в которой станет понятно, как команда работала ДО появления специалиста и как будете работать С появлением специалиста. Все познается в сравнении и я хотела показать команде, что работать можно по-другому.

Как я говорила, рекрутинг в компании не был выстроен. Это была одновременно и задача, которую мне предстояло решить, и возможность проявить себя как эксперт.

Рекрутинг в IT отличается от рекрутинга в любой другой сфере. Ты можешь 10 лет успешно закрывать самые сложные позиции, но в IT твой опыт обнуляется. Сложность даже не в рынке труда, а в специфике требований к специалистам, в знании продуктов компании, стека технологий и терминологии.

Чтобы привлекать в команду нужных людей, необходимо научиться говорить с ними на одном языке. И я пришла за помощью к команде. Открыто призналась, что многого не знаю и не понимаю, но быстро учусь. И если мне помочь, то это будет «win-win»: я нахожу специалистов — специалисты снижают текущую нагрузку, которая на тот момент уже была слишком высокой. Многие из команды охотно откликнулись и процесс закрутился.

• Я стала вести единую базу кандидатов, пока без автоматизации и специальных платформ, чтобы ни один из них не потерялся.
• Начала проводить телефонные интервью по определенной структуре, чтобы понимать мотиваторы соискателя.
• Стала приглашать на интервью в офис, чтобы провести полноценное знакомство соискателя с компанией и командой, и определить его профессиональные компетенции.

На встречи с кандидатами я привлекла не только руководителей направлений, но и старших специалистов. Это позволило ребятам почувствовать себя значимыми в принятии решения о том, кто будет работать с ними в команде. Возможность выбрать себе будущего коллегу — дорогого стоит.

Поэтому новички часто «на одной волне» с командой и в 1-ый же год становятся «своими»

Команда не знала о том, что существуют методики оценки кандидата по компетенциям, не знала, что к собеседованиям нужно готовить определенные вопросы и придерживаться структуры, что с помощью кейс-интервью можно проверить навыки кандидата. И когда на встречах они увидели иной уровень работы, чем тот, к которому они привыкли раньше, это прибавило к моей карме +100500.

После первых совместных интервью в команде стали обсуждать, что я провожу классные собеседования и задаю вопросы, на которые было бы интересно ответить не только кандидату, но и им самим. Вырос уровень людей, которые стали заходить в команду: с помощью методик я раскрывала истинные мотивы человека, кейсы из реальной жизни помогали определить как профессиональные компетенции, так и важные для той или иной роли soft skills.

Мы с командой анализировали ответы кандидатов. Я подсвечивала им моменты, где кандидат выдавал желаемое за действительное. Мы вместе учились подбору. И ребятам это нравилось. Случались ошибки, и мы выбирали не тех, но ведь не ошибается тот, кто ничего не делает. И со временем мы стали ошибаться реже.

Так, изменения в процессах HR точно не могли остаться незамеченными и даже самые стойкие консерваторы признали меня «своей». Знания процессов рекрутинга, методики проведения интервью по компетенциям и экспертность в HR помогли мне добиться уважения команды. Моей первой и, пожалуй, главной победой стало завоеванное доверие большинства людей в команде. Ко мне стали прислушиваться.

Проблема, которую мне озвучили руководители всех направлений — человек выходит, работает до обеда, а если повезет, то дня 3 и уходит безвозвратно. Были долгожители, но это скорее исключение из правил. Мы выстроили рекрутинг и новые люди стали появляться довольно быстро. Теперь было важно их удержать.

Я решила ввести систему наставничества.

Среди наставников, настоящих профессионалов, много молодежи

• В каждом отделе появилась роль «наставник». Это были специалисты, которые не только работали продолжительный период, но и были лояльны к компании. Там, где таких специалистов не было, роль наставника забирал на себя руководитель.
• Я готовила каждого наставника: просила изучить положение о наставничестве. В нем были закреплены требования к наставникам, определены точки контроля в работе с новыми сотрудниками, а также инструменты, которые помогут наставникам на начальном этапе отслеживать прогресс в работе новичка, а также оценивать прогресс в его знаниях. После изучения документа мы с каждым наставником проговорили о важности этой роли, о возможных ошибках и их последствиях для бизнеса.
• Мы разработали программу адаптации в рамках первой недели и месяца. Были четко определены зоны ответственности между HR, руководителем и наставником. В рамках первой недели HR для новичка был проводником по всем процессам, а руководитель выполнял вспомогательную функцию. Каждый день завершался коротким one to one, где новый сотрудник делился со мной тем, как прошел день, что удалось сделать, говорил о сомнениях/переживаниях, если они имели место быть.
• Начиная со второй недели, зоны ответственности менялись и теперь HR становился тем, кто наблюдает и корректирует, а бОльшая часть ответственности переходила на руководителя/наставника. One to one сменились на регулярные еженедельные встречи втроем: HR, новый сотрудник и наставник.

Результаты

После запуска всех процессов я стала замерять раннюю текучесть. К тому моменту мы приняли 44 сотрудника. На раннем этапе компанию покинуло 10 человек.

Каждый случай мы рассматриваем «под микроскопом»

Цифры продолжают снижаться от года к году. Моя цель: сократить раннюю текучесть до нуля.

За первый год моей работы мы достигли намеченных целей:

• увеличили команду. Не просто увеличили, а научились привлекать амбициозных и опытных людей, тех, кто готов учиться вместе с нами и тех, кто готов делиться экспертизой.
• тем и другим научились помогать в адаптации и стали хорошими наставниками.
• и главное, научились доверять друг другу. Именно с доверия зарождается настоящая команда, которая готова к вызовам и достижению заданных высот. Когда ты любишь свое дело и веришь в то, что делаешь, ты собираешь вокруг себя людей, которые вместе с тобой меняют ситуацию, а не подстраиваются под нее.

На фото только часть нашей команды. Теперь мы работаем еще с удаленными сотрудниками по всей России

На самом деле, за год было сделано намного больше. Я рассказала лишь о must have процессах, которые должны быть выстроены в любой компании.

Бизнес делают люди. Чем сильнее команда, тем сильнее бизнес. Но все начинается с того, кто попадает в компанию и какой компания предстает с первых минут знакомства. Далее, для любого новичка важно, кто поможет ему в качественном онбординге, а для бизнеса — кто задает стандарты качества работы, чтобы эффективно работать с клиентами. Поэтому от грамотно выстроенных HR процессов зависит то, какой будет компания.

Мы продолжаем делать digital со смыслом, о чем подробно пишет CEO Remark Дмитрий Севостьянов в своем блоге для предпринимателей и топ-менеджеров. А мы работаем с командой над появлением и совершенствованием других процессов внутри Remark. О них я расскажу в наших следующих статьях. А если у вас есть вопросы про инструменты и методики, задавайте их в комментариях, на все отвечу.

Как наладить HR-процессы в компании на старте бизнеса

Начальный этап жизни любой компании требует от бизнесмена максимума знаний сразу в нескольких областях бизнеса — в их числе и знание HR-процессов. Как наладить эти процессы с нуля, поэтапно расскажем в статье.

Построение организационного дизайна компании

• структурирование и дифференцирование функции и задач внутри компании (делается это совместно с СЕО);
• выстраивание базовой стартовой структуры, которая будет отражать кросфункциональное взаимодействие между подразделениями и участниками.

Такую структуру не случайно называют базовой, потому что впоследствии, как правило, она существенно меняется. Первые полгода она весьма подвижна и только потом может стабилизироваться.

На первом этапе мы сразу сталкиваемся с дилеммой: из чего исходить?

Из того, каким мы хотим видеть функционал в компании, или мы ориентируемся на опыт и знания экспертов и руководителей, которые приняты в команду для реализации стоящих перед бизнесом задач?

Чаще всего она решается в пользу второго варианта. Иными словами, в стартапах часто идут от уровня экспертизы и опыта тех людей, которые приступили к работе уже на первом этапе. Понятно, что к приглашенным управленцам предъявляются высокие требования. Чем дальше развивается компания, тем более узко дифференцируются функции, происходит разделение труда в чистом виде. Это позволяет стандартизировать деятельность в целом и меняет требования к кандидатам. У них уже должна быть высокая экспертиза по более узким направлениям.

По времени первый этап может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев — в зависимости от зрелости образа бизнеса и управленческих моделей у основателей бизнеса. Если у руководителей уже есть четкая картина, то задачей HR становится структурирование их представлений, описание и фиксирование последовательности дальнейших шагов и их приоритезация. При наличии обширных запросов у заказчиков этот этап может занять больше времени. При этом параллельно ему может начинаться подбор персонала в команду.

Система мотивации

Когда мы говорим об условиях формирования мотивации персонала, то мы учитываем данные мониторинга рынка труда, анализ заработной платы в зависимости от тех профилей, той экспертизы, опыта и знаний, которые нужны компании. Здесь невозможно обойтись без четкого понимания того, каким образом планируется выстраивать систему вознаграждения в компании: будут ли ежемесячные, квартальные, годовые бонусы? Для всех ли подразделений и для всех ли позиций? На этом этапе отдельные идеи и общие стандарты отбираются и «упаковываются» в единую систему.

Часто на начальном этапе можно наблюдать, что разрыв заработной платы отдельных участников может быть существенным. Это связано с тем, что для быстрого запуска и отсутствия времени на долгий поиск экспертов принимается решение об оплате труда на основании ожиданий самого кандидата. Но я всегда была сторонником того, чтобы удерживать определенные единые объективные принципы в формировании системы оплаты труда и мотивации руководителей. Потому что эта разница очень быстро вскрывается, что ведет к демотивации и снижению управляемости сотрудников и целых подразделений, осложняет работу кадровых служб и бухгалтера.

Разработка и внедрение базовой документации, соответствующей требованиям ТК и других законодательных структур

Это также необходимо сделать на старте, потому что законодательство представляет собой внешний регламентирующий контур для любой компании в ее деятельности, в том числе и в области управления персоналом. Уже на старте надо отдавать себе в этом отчет и подготовить необходимый пакет документов, формализующий процессы и правила, связанные с управлением персоналом.

К примеру, мы говорили на предыдущем этапе о профилировании персонала. А здесь уже эти «профили должности» ложатся в основу написания должностных инструкций в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ. Именно сейчас разрабатывается ряд положений, например, вместе с разработкой системы мотивации мы готовим Положение об оплате труда и премировании.

Параллельно подготовке базовой документации выбирается способ кадрового учета. В моей практике, как правило, выбиралась программа 1С «Кадры», интегрированная с распространенной бухгалтерской системой, через которую велся расчет заработной платы.

Подбор персонала

Если на предыдущих этапах подготовка прошла качественно — созданы профили должностей с пониманием требований к сотрудникам, их функционалу, готова система оплаты труда и премирования — то на этап подбора персонала организаторы выходят уже с согласованными и понятными техническими заданиями.

Этот этап трудоемкий. Как правило, он занимает довольно много времени, поскольку подбор необходимого персонала — кропотливая работа. Точнее говоря, такая работа никогда и не заканчивается. Сначала два-три, а то и более месяцев уходит на то, чтобы подобрать стартовую команду, потом коллектив расширяется в зависимости от потребностей компании и по мере того, как она продолжает развиваться. У руководителей, которые закрепились в компании, с ростом ответственности и объема задач появляется необходимость в привлечении новых сотрудников.

Для примера скажу, что в последнем из реализованных нами проектов стартовая команда была сформирована примерно за три месяца. В ее составе было тогда два десятка удачно подобранных экспертов по разным направлениям, которые сейчас продолжают реализацию проекта.

На этом этапе необходимо понять, что для данного бизнеса более важно: скорость подбора команды или экономия средств стартапа? В определенных случаях нужно максимально быстро запуститься, потому что важно как можно скорее реализовать определенные задачи и выполнить обязательства, к примеру, перед инвесторами. Для этого привлекаются дополнительные ресурсы: рекрутинговые компании, внешние эксперты по подбору персонала, также можно отбирать кандидатов на сайтах по поиску работы.

Стартап может быть серьезно ограничен в финансировании. Тогда нужно сразу прописать, какими финансовыми ресурсами компания располагает, какие ограничения это повлечет с точки зрения сроков и ресурсов при найме персонала. Эти условия и их влияние на скорость и качество подбора важно обсуждать с CEO сразу.

При ограниченных ресурсах помогает личный networking. Особенно если вы хорошо знаете сферу и рынок, на который выходит стартап. Здесь помогает сбор рекомендаций по вакансиям среди действующих сотрудников, у коллег HR, а также по предыдущим местам работы.

Стоит заметить, что подбор персонала напрямую зависит от квалификации самих рекрутеров. Тем не менее люди, которые занимаются подбором персонала, и те, что выступают в роли заказчиков, поровну делят ответственность за качество персонала. Многое зависит от того, насколько хорошо руководитель понимает, какие люди ему нужны, то есть того, насколько четко сформулированы его кадровые требования для стартапа.

Случается так, что, при поиске кандидата в соответствии с требованиями заказчика, мы в процессе отбора понимаем, что это — «не тот», кто нужен. И здесь происходит корректировка требований, профиля кандидата. Причина: у заказчика за это время поменялся взгляд на то, кто ему нужен. Это происходит, когда по мере развития стартапа появляются новые требования к кандидату на определенную должность. Тогда разрабатывается новый профиль должности, и, по сути, нужен уже другой человек.

Кстати, на этом этапе работу вполне может выполнять один HRBP, который оперативно общается с заказчиком и, с другой стороны, управляет командой экспертов внешних компаний, занимающихся подбором. При этом даже если весь процесс подбора персонала реализуется через внешние компании, важно, чтобы внутри стартапа обязательно был свой эксперт, который мог удерживать весь этот процесс, управлять им, корректировать по мере изменений требований и условий.

Адаптация сотрудников

Практика показывает, что для этого этапа можно выбрать один из двух вариантов: минимум и максимум. Если осуществлять большой набор сотрудников в быстром темпе при ограниченных ресурсах на обучение (например, отсутствию на данном этапе обучающих программ, что чаще всего и бывает на старте), то приходится ограничиваться программой минимум. В этой ситуации новый сотрудник получает базовую информацию об организации: (целях компании, ее продуктах и т.д.), задачах, поставленных перед его подразделением и сотрудником лично. Также для новичка должно быть организовано рабочее место, налажен доступ к связи и информационным ресурсам, чтобы он с первого дня работы мог включиться в процесс.

Программа-минимум может реализовываться очень просто — усилиями менеджера или HR-специалиста, которые и рабочее место организуют, и о компании расскажут. Полезно на этом этапе подсказывать новичку, в каких источниках — внутренних и внешних — он может почерпнуть дополнительную информацию о компании и производимом продукте. Если уже имеются в наличии презентационные материалы компании, их можно оформить в виде Welcome-презентации или учебного пособия.

В такой модели адаптации особенно высока роль руководителя. Когда руководитель правильно включается в процесс адаптации сотрудника, да еще и в тандеме с HR-специалистом, адаптация нового работника пройдет быстрее.

Идеальная ситуация, когда есть корпоративный тренер, наставник, который проводит с новичками необходимое для их адаптации обучение: welcome-тренинги, презентации по деятельности компании, организует встречи с руководителями и так далее.

Важно помнить, что адаптация — это создание условий для того, чтобы сотрудник максимально быстро включился в работу и показывал результаты. Поэтому важно уделять внимание достаточно, на первый взгляд, простым и очевидным моментам в организации работы. К примеру, новому сотруднику не предоставили оборудованного рабочего места. Это может привести к разочарованию, несоответствию ожиданиям: а работающая ли компания, в которую он устроился? Такими «мелочами» нельзя пренебрегать во избежание отрицательного эффекта.

Оценка персонала

На этом этапе важно выделить критерии, по которым в дальнейшем будет происходить оценка сотрудников, а также определить, в какое время она будет осуществляться.

В стартапе нас интересуют, прежде всего, эффективность и результативность людей, которые приходят в команду. На стадии знакомства с кандидатом важно оценить положительную динамику в его работе, какую ценность он привнес в каждую компанию. Иными словами, первая глобальная оценка происходит на этапе подбора. И здесь очень важно не ошибиться с людьми, которых мы привлекаем в команду, важно убедиться в том, что они действительно смогут решить поставленные перед ними задачи с высоким результатом и высокой эффективностью. Эта первая оценка может происходить в разных вариациях в несколько этапов.

Вторая оценка эффективности сотрудника происходит по окончании испытательного срока. Здесь также надо помнить, что мы еще на старте договариваемся о тех задачах, с которыми сотрудник входит в компанию, и о тех результатах, которые от него ожидают. И очень важно оговаривать с ним эти результаты либо в начале, либо в первые недели работы. Важно фиксировать это письменно, например, в оффере.

Опыт показывает, что оценить эффективность работы новичка обычно удается в течение первых трех месяцев, иногда полугода — в зависимости от занимаемой позиции и срока, на который он ставится на испытание.

В стартапах оценка осуществляется преимущественно по принципу эффективности и результативности сотрудника. Если сотрудник выполняет задачу, то он становится частью команды, если нет — следует выяснить, что ему помешало, а также уточнить возможные условия корректировки деятельности.

Понятно, что компании могут находиться в ситуации стартапа по несколько лет. И в этом случае, когда рубеж первого года пройден и уже сформирован основной костяк команды, когда понятна дифференциация между подразделениями, уже могут формироваться типовые процедуры оценки управления результативности (performance management). Они напрямую связываются с годовыми задачами компании. Они «зашиваются» в годовые задачи компании. Годовые задачи могут разбиваться на квартальные, а те, в свою очередь, дробятся на более мелкие. Именно по такой схеме проходит регулярная оценка операционного и тактического управления.

Корпоративная культура

Корпоративная культура присутствует в каждой компании и начинает формироваться в период становления стартапа. Даже когда кажется, что «никакой корпкультуры нет», она уже существует и может проявляться на уровне того, как строится взаимодействие с внутренними и внешними клиентами, поздравляют ли друг друга сотрудники с днями рождения и другими праздниками.

Важно осознанно относиться к корпоративной культуре, потому что она является, с одной стороны, отражением общего состояния компании, с другой — эффективным инструментом в системе управления в целом.

Культура может формироваться по двум путям. Первый — разработка и трансляция элементов корпоративной культуры. Основатели бизнеса изначально закладывают определенную идеологию, ценности, смыслы и пр. при разработке бизнес-модели. Когда формирование ключевых элементов корпкультуры происходит на самом старте, первоочередными задачами HRBP являются фиксация и систематизация ее элементов, а также дальнейшая их трансляция с помощью различных инструментов и каналов коммуникации.

Важно, чтобы сотрудники понимали эти смыслы, разделяли их. Во втором варианте происходит естественное формирование корпоративной культуры. Она как бы сама складывается в ходе развития организации. Например, о каких-то традициях в компании говорят — «так исторически сложилось». Задача HRBP — видеть, отслеживать, систематизировать и транслировать уже в целом компании лучшие практики и элементы корпкультуры.

Так сложилось, что у российских компаний корпоративная культура чаще формируется по второму пути.

Впрочем, каким бы путем ни шла та или иная компания, своя корпоративная культура в ней будет все равно складываться, становясь неотъемлемой частью повседневной жизни.

Вместо заключения

В начале своего пути каждая компания проходит все эти этапы, они могут реализовываться как последовательно, так и одновременно, дополняя друг друга.

В успешной реализации всех этапов на первое место выходит слаженный тандем HRBP и руководства компании, что дает возможность повысить эффективность в целом.

Как создать HR-отдел в компании с нуля?

Ваш небольшой бизнес со временем значительно вырос? Десятки или сотни сотрудников требуют несколько иного подхода, чем несколько ваших самых близких, которые помогают вам и получают деньги. Надлежащее управление персоналом является одним из самых сильных столпов любой компании, независимо от ее размера или отрасли, в которой она работает. Когда сотрудники не мотивированы на работу и вовлечены, а атмосфера и общение в компании оставляют желать лучшего, бизнес может потихоньку развалиться. Чтобы этого не произошло, нужно создать отдел кадров. Что это на самом деле? За что отвечают HR-специалисты? И самое главное — как создать отдел кадров?

Отдел кадров — чем он занимается?

Отдел кадров, также известный как HR или отдел кадров, точнее отдел кадров — от английского « управление человеческими ресурсами ». Круг обязанностей отдела кадров очень широк, так как он отвечает за все вопросы, связанные с трудоустройством сотрудников. Они заботятся о них как с формальной стороны, заботясь о необходимой документации, так и с развивающей или даже эмоциональной стороны.

Несомненно, что отдел кадров в компании является чрезвычайно важным элементом ее структуры, особенно в средних предприятиях и корпорациях.

Отдел кадров, безусловно, должен состоять из специалистов. Поэтому она состоит из людей, которые конкретно занимаются управлением людьми и в компании все внимание сосредотачивают на сотрудниках и документации. При приеме на работу нескольких сотен, нескольких тысяч и даже более человек работодатель обычно решает перечислить лиц, ответственных за конкретные задачи в каждом отделе отдела кадров. Чем больше сотрудников, тем больше работы ложится на плечи HR-специалистов. Какие примеры задач относятся к отделу кадров?

Примеры задач отдела кадров

HR делится на «жесткий» и «мягкий». Первый покрывает все формальные вопросы, а мягкий HR больше заботится о развитии и мотивации сотрудников. Примеры задач отдела кадров будут указаны с разделением на эти две части.

HR «хард» отвечает за:

• подготовка договоров,
• анализ количества вакансий,
• подготовка заработной платы,
• следить за датами обязательных осмотров сотрудников и направлять их им,
• обеспечение законности прав работников,
• обеспечение соответствия деятельности компании законодательству (например, Трудовому кодексу),
• организация праздников,
• ведение учета рабочего времени,
• организация необходимого доступа к системе для новых сотрудников,
• ведение бюджета на развитие сотрудников,
• организация делегаций
• и многие другие кадровые и административные вопросы.

HR «софт» отвечает за:

• проведение рекрутинга,
• адаптация сотрудника,
• организация и проведение тренингов,
• ведение календаря тренировочных залов,
• признание таланта,
• создание планов восстановления для сотрудников, которые плохо выполняют свои обязанности,
• указание сотрудников, с которыми следует расторгнуть договор,
• проведение выходных интервью,
• мотивация сотрудников,
• проверка знаний и навыков сотрудников на постоянной основе,
• организация интеграционных мероприятий, поощрительных конкурсов и других мероприятий компании,
• организация ярмарок вакансий,
• разрешение конфликтов между сотрудниками,
• забота об эффективной коммуникации в компании
• и многие другие вопросы, связанные с мотивацией сотрудников, их развитием и благополучием.

Как создать отдел кадров с нуля?

Как видно из вышеприведенных списков, круг обязанностей отдела кадров действительно огромен. Поэтому свалить все эти задачи на одного человека (в случае средних и крупных предприятий) невозможно, хотя многие компании пытались. Чтобы работа HR-специалистов приносила заметные результаты и помогала построить сильную, мотивированную команду сотрудников, важно сначала создать группу специалистов по HR, расчету заработной платы, обучению, подбору персонала и просто – HR.

Таким образом, основой построения отдела кадров является подбор для него подходящих людей.

Шаг 1. Определение количества сотрудников в отделе кадров

Количество штатных сотрудников зависит от количества занятых сотрудников, а также от разделения обязанностей сотрудников отдела кадров, которое будет принято в данной компании. В среднем на 100 сотрудников приходится два представителя отдела кадров. Однако, если компания хочет иметь отдельного человека для подбора персонала, потому что он проводит его часто и в большом объеме, и отдельного человека для обучения или начисления заработной платы, то это число может увеличиться, например, до двух представителей каждой «группы». «на 100 работающих. Поэтому создание отдела кадров следует начинать с тщательного анализа того, сколько кадров необходимо компании и сколько она может себе позволить.

Шаг 2. Определение целей отдела кадров

Задачи отдела кадров – это то, что нужно компании. То, что должны делать HR-специалисты, во многом зависит от отрасли, в которой работают сотрудники; у людей, занятых в производстве электронно-вычислительных компонентов, будут разные потребности, и у сотрудников страхового колл-центра будут разные потребности. Поэтому необходимо точно определить цели отдела кадров и его роль в выполнении миссии всей компании. Это поможет вам определить, какие люди нужны компании для отдела кадров, и определить их обязанности.

Шаг 3. Создание должностных инструкций и профилей компетенций

Опишите, какой именно объем обязанностей будет принадлежать данному сотруднику отдела кадров. Укажите уровень его полномочий по принятию решений в компании, количество сотрудников, за которых он будет нести ответственность в данной области, и процессы, в которые он будет вовлечен. Определите, за что и за кого он будет отвечать — таким образом, чтобы должностная инструкция не вызывала ни малейшего сомнения в том, кто за что будет отвечать ежедневно. Сопоставьте каждое описание с характеристиками идеального кандидата на эту должность. Что должно выделяться? Какой опыт и навыки будут иметь отношение к его будущим заданиям?

Шаг 4. Внедрите автоматизацию

Эффективный и результативный отдел кадров — это тот, который максимально использует возможности, предлагаемые системами для автоматизации повторяющихся задач. Поэтому стоит сразу отдать систему HRM в распоряжение HRM. Благодаря этому компания сэкономит много денег, потому что ей потребуется меньше людей для выполнения тех же действий, потому что их станет проще и быстрее выполнять.

Почему так важна автоматизация отдела кадров?

Автоматизация — ключ к созданию сильного отдела кадров. HR-специалисты в самом начале своей работы получат больше всего. Они столкнутся с необходимостью собрать все «вместе» — охватить документацию сотрудников, внедрить систему предоставления доступа сотрудников, разработать планы обучения на отдельные должности, разработать планы подбора персонала на конкретные должности, создать дела сотрудников, внедрить систему учета рабочего времени, разработать процессы онбординга. и многое-многое другое.

Автоматизация и жесткий HR

Возможности автоматизации, предлагаемые системой управления человеческими ресурсами в этом отношении, станут огромным облегчением для сотрудников отдела кадров и, как мы уже упоминали ранее, для всей компании, в том числе и в финансовом плане. Прекрасным примером является возможность создания электронного файла сотрудника . Он позволяет хранить все документы сотрудников в цифровом виде, а значит, дает быстрый доступ к необходимым договорам, платежным ведомостям, информации о пройденных тестах или сертификатах и ​​пройденных тренингах. tomHRM дополнительно напоминает об истекающих контрактах и ​​учебе, благодаря чему ничего не будет упущено в эти первые месяцы построения отдела кадров.

Модули «Записи рабочего времени» , «Заявки на отпуск» и «Расписание рабочего времени» также очень помогают. В значительной степени они автоматизируют ежемесячное составление графиков рабочего времени, а также его расчет или планирование отпусков. Автоматический подсчет времени, затрачиваемого сотрудниками на работу и перерывы, а также формирование отчетов о занятости должностей в заданный период заставит молодой HR-отдел работать безупречно с первых дней.

Реестр договоров новым сотрудникам будет проще ознакомиться со всеми контрактами компании и управлять ими позже. С помощью нескольких щелчков мыши они смогут проверить, какие контракты закреплены за определенными отделами или подрядчиками, и установить напоминания об истечении срока действия контрактов, чтобы компания всегда работала бесперебойно.

Автоматизация и мягкий HR

У сотрудников, отвечающих за soft HR, тоже будет много работы — как в начале, так и во все последующие годы. Рекрутинговая система ATS поможет им в эффективном подборе персонала, обработке входящих резюме, создании индивидуальных путей найма на конкретные должности или получении информации о том, какой источник кандидатов наиболее эффективен — и все это одним щелчком мыши!

HR-специалисты смогут создавать прозрачные профили кандидатов, делая их доступными для руководителей, а также оставлять им заметки или информацию о датах встреч. Они настроят автоматический обмен опросами с людьми, претендующими на работу, и смогут выполнять массовые операции для дальнейшего улучшения своей работы.

Приложение для адаптации сотрудников также является большим подспорьем для отдела кадров . Это позволяет систематизировать процессы адаптации для отдельных должностей, а также автоматическую постановку задач и удобный мониторинг прогресса в системе. В свою очередь, модуль управления обучением поможет вам построить обучение от А до Я. Он также позволит вам создать четкий календарь обучения, которым будет пользоваться вся организация, определить затраты на индивидуальное обучение, автоматически делиться проверками знаний с сотрудниками и эффективно экспортировать результаты или информацию о посещаемости курсов.

Большую часть работы каждого «мягкого» HR-специалиста также будет составлять организация индивидуальных встреч с сотрудниками. В связи с этим система управления человеческими ресурсами может поддерживать их с помощью приложения для совещаний 1-на-1 , которое позволяет, среди прочего, автоматически проверять доступность сотрудников в заданное время, задавать повестку дня собрания или использовать шаблоны повестки дня.

Возможности системы управления персоналом в плане поддержки отдела кадров практически безграничны . Он используется практически в каждом процессе, что позволяет значительно оцифровать документацию и информацию, а также автоматизировать многие повторяющиеся трудоемкие задачи . Это, в свою очередь, приводит к сокращению количества папок, наводняющих персонал отдела кадров со всех сторон, или часов ручного просмотра резюме и беготни между отделами для обмена информацией. Чтобы создать эффективную HR-службу с первых дней ее работы, стоит сделать ставку на огромные возможности, которые предлагает система управления персоналом.

Наше ИТ кадровое агентство предлагает вам найти разработчиков менее чем за 2 недели. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать больше о том, как мы можем помочь масштабировать ваш следующий проект до новых высот. Мы гарантируем поиск самого сильного, а не самого дорого кандидата. За 10 лет в подборе it специалистов, мы закрыли 5500+ вакансий и собрали 25+ команд с нуля. Убедитесь сами и ознакомьтесь с отзывами клиентов о нашем рекрутинговом агентстве! Нужно больше референсов? Напишите нам в телеграмм.