Бизнес и прибыль как распределять деньги

Всё о финансовом планировании. Как с помощью грамотного распределения денег увеличить прибыль компании?

Так, мы узнаем, как с помощью финансового управления побороть нехватку денег, грамотно распоряжаться бюджетом вашего бизнеса и увеличить прибыль компании.

Управление финансами — важный аспект организации бизнеса, наряду с продажами и маркетингом. Мы можем условно разделить успешность любого бизнеса на три части:

1. Маркетинг
2. Продажи
3. Финансовое планирование

Чего не хватает бизнесу в кризис?

Стратегический маркетинг

Не секрет, что сегодня бизнес переживает непростые времена. Любой компании, желающей выстоять в кризисный период и выйти на устойчивый рост после его завершения, необходимы чётко отлаженные структуры и механизмы действий. Один из самых главных — стратегический маркетинг.

Это долгосрочная стратегия, которая предполагает разработку планирования продвижения бизнеса на как можно больший период вперёд. Главное, на что стоит обращать внимание — ассортиментная стратегия компании. То есть, вы должны чётко понимать, что вы продаёте и для кого, на какие группы и категории товаров делаете акцент сейчас, на что будете ставить в будущем. Так, самая простая стратегия, которую вы можете изменять и контролировать прямо сейчас — ценовая. Постоянно анализируйте рынок, изучайте предложения конкурентов и планируйте свою ценовую политику на перспективу. Однако, вы не можете просто взять и снизить цены — таким образом, компания просто перестанет зарабатывать. Ищите, чем вы можете выгодно выделиться на фоне конкурентов и мыслите стратегически.

«Отличайся или умри» — вот основная идея маркетинга на сегодня

Хорошим примером здесь может послужить компания Disney, которая в своё время стратегически подошла к вопросу увеличения своего присутствия на различных рынках. Специалисты компании подсчитали, что средняя американская семья тратит на отпуск примерно 3с 000 долларов. 25% из них приходится на продукцию и услуги компании Disney. Тогда компания обратила внимание, на что уходят остальные 75% отпускных расходов средней американской семьи, и перестроила свой спектр товаров и услуг так, что процент отпускных трат средней американской семьи, приходящийся на долю компании Disney, увеличился с 25 до 70%!

Как они это сделали? Расширили спектр предложений и услуг, продавая не только свои парки развлечений и продукцию, связанную с фильмами, но и все сопроводительные услуги: трансфер из аэропорта, проживание в отеле, питание, бытовые вещи. Стратегическое планирование позволило компании увеличить присутствие на рынке и поднять прибыль!

Резервные фонды как обязанность и зло кредитов и окладов

Кредитная нагрузка бизнеса и окладные зарплаты — это в данный момент зло, особенно, если бизнес берёт кредиты на операционные расходы, а не на развитие. Мы считаем, что бизнес должен развиваться на собственные деньги, а лишняя закредитованность — пусть в никуда. Рано или поздно, особенно в кризис, банки просто перестанут кредитовать бизнес, и что вы будете делать? Искать инвестиции? Это будет очень тяжело сделать в кризис.

То же самое касается окладов. Не стоит платить их в кризис, особенно не стоит брать кредиты на выплату окладов, потому что это кредит не на развитие и рост, это кредит на выживание. Вспомните, что целью любого бизнеса является извлечение прибыли, а не выживание.

Что же делать? Копите резервы и используйте их в нужный момент! У любой компании должен быть резервный фонд, который создаётся из прибыли и расчехляется в сложные времена, а лучше — не расчехляется совсем (как это сделать даже в кризис, мы расскажем далее). Важно: создавайте резервы из прибыли. Включите резервы в оперативные расходы и откладывайте в резервный фонд процент из прибыли компании. Просто создайте себе такую статью расходов на резерв, и рано или поздно вы поблагодарите себя за это.

Почему это важно? Как бы хороши и успешна ни была компания сейчас, как бы она не росла, вы всегда найдёте, на что потратить ваша возрастающие доходы. Это легко заметить и на нашей собственной жизни — с уровнем нашего личного дохода растут и наши потребности. То же самое и с компанией, и именно поэтому, на случай если наши расходы в определённый момент и по определённым причинам (например, кризис) превысят наши доходы, мы должны иметь резервный фонд.

Хаос в области финансов и расходов

Хаос очень мешает в распределении финансов компании. Когда механизмы распределения финансов в компании не отлажены, всё в этом вопросе берёт на себя руководитель, не делегируя полномочия в этой сфере ответственным сотрудникам. Это всё ведёт к расточительству, неопределённости и отсутствию настоящего контроля.

Нет отлаженной системы получения дохода компании

Вы часто кидаетесь в обучение маркетингу, продажам, прочим вещам, которые способны увеличить доход, но в этом всём нет системного подхода. Разработайте чек-листы, которые будут включать в себя необходимые действия по каждой статье предприятий, способных увеличить доход компании. Маркетинг, продажи, работа над корпоративным стилем, аналитика и мероприятия — всё можно включить туда. Главное — получайте обратную связь от сотрудников и клиентов, чтобы получить понимание того, какие пункты ваших систематизированных действий, направленных на увеличение дохода компании, работают.

Нет возможности сформулировать новую стратегию из-за рутины и долгов

В кризис нельзя идти по накатанной, а многие бизнесы продолжают это делать из-за того, что рутина поглощает их, и за ней руководители компаний не видят глубинные процессы изменившихся внешних условий. Такие компании даже не доживают до кризиса.

Кратким выводом в этой части статьи будет то, что перечисленные выше шесть пунктов должны постоянно находится в поле вашего зрения. Если обращать внимание на каждый из них, то вы будете обладать необходимым потенциалом для выживания и развития компании.

Да, формировать новые стратегии непосредственно в кризис сложно. Однако, лучше обратить внимание на себя и свою компанию сейчас, чем пытаться выжить на кредитах, окладных зарплатах, отсутствии адекватного позиционирования бренда и долгосрочной стратегии. Сконцентрируйтесь на себе, изучите свои ошибки и примите к сведению все внешние факторы. Примите сложные внешние обстоятельства как правила игры и никого не обвиняйте в своих неудачах, не жалейте себя — сейчас у вас просто нет на это времени. Занимайтесь улучшением своей работы. Улучшайте финансовую систему своего бизнеса, разрабатывайте новые стратегии, а мы будем разбираться, как именно это сделать.

Стратегическое планирование во всём, и главное — в финансах. И это — главное, на что нужно ориентироваться в финансовом планировании — на достижение устойчивого роста компании.

Пример: компания Gloria Jeans прекрасно справилась с кризисом 2008 года, снизив цены на ассортименты на 30%, при этом закрыв 14 представительств в регионах из 21, увеличив число самостоятельных торговых представителей до 250. Это позволило увеличивать маржинальность при сокращении расходов. Также компания переобучила большое количество сотрудников, локализовала производство в России. Всё это — стратегический подход с важными и смелыми шагами, что позволило увеличить доход компании на 21%, и это по результатам кризиса!

Основные элементы финансового планирования

Финансовое планирование — это деятельность по составлению планов и по привлечению финансовых ресурсов. Отметим, что финансовое планирование — это не бюджетирование, а стратегическое планирование использования имеющихся средств с целью увеличения прибыли, а не освоения текущих бюджетов. Если ставить бюджет впереди плана, то на первое место выйдет внимание к расходам, чего нам совсем не хочется, ведь наша задача — обращать первоочередное внимание на доходы бизнеса и на то, как они распределяются для его дальнейшего роста.

Это очень важная разница. Говоря «бюджет», мы можем смело сказать вторым словом «освоить». Говоря «финансовое планирование» мы подразумеваем «выполнить и увеличить прибыль». Просто осваивая бюджеты, вы увеличиваете закредитованность бизнеса и делаете его неэффективным, поэтому лучше выполнять стратегический план, который позволит развиваться и вам, и компании.

Наличие эффективной финансовой системы даёт компании:

1. Достижение цели компании
2. Увеличение уровня потребности доходов
3. Правильный обмен сотрудников
4. Правильное распределение зарплат
5. Правильное общение владельца и бизнеса
6. Наличие резервов в компании
7. Независимость и самостоятельность бизнеса

Мы рассмотрим три основных элемента финансового планирования, которые помогут вашему бизнесу расти.

Еженедельная основа финансового плана

Никто не отменял долгосрочного планирования, но возьмите себе за правило: раз в неделю планируйте, какие действия вы произведёте в отношении доходов и расходов компании. Запомните: в году не 12 месяцев, а 52 недели! Ставьте сотрудникам еженедельные планы, потому что их проще контролировать!

То же самое касается доходов и расходов бизнеса: разделяя их распределение на маленькие периоды, вы увеличиваете контроль. Также важно правильно выбрать день недели, когда будет осуществляться финансовое планирование. Мы рекомендуем сделать таким днём четверг, чтобы окончательно утвердить все статьи расходов, и у вашей бухгалтерии осталась целая пятница, чтобы разобраться с документами по их утверждению.

Итак, каждый четверг вы распределяете недельную сумму денег так, чтобы до следующего четверга все ваши расходы были расписаны, и на всё хватило. Это важно и для анализа работы компании. Так, вы быстро можете посмотреть, как вы поработали в этот короткий промежуток времени, соотнести полученные данные со стратегическими моделями развития компании, и, в случае чего, быстро внести необходимые корректировки.

С доходами же ситуация будет обстоять следующим образом: вы составляете план на неделю, обозначая, какую сумму вы хотите по итогам данной недели заработать, на каких именно сделках и предприятиях вы хотите её заработать, и что должен сделать каждый сотрудник, чтобы достичь обозначенных показателей к следующему четвергу. Чуть-чуть превышайте ожидаемый доход каждую неделю — так вы всё будете делать правильно и достигните необходимого финансового показателя.

Важно: считайте всё. Количество отправленных коммерческих предложений, звонков, созданных документов, постов в социальных сетях. Ставьте количественные цели на неделю исходя из аналитики цифр за предыдущий период.

Хотите посетить бесплатный вебинар по финансовому планированию? Напишите нас в WhatsApp.

Делегируйте финансовое планирование

Финансовым планированием не должен заниматься учредитель. Да, первые несколько месяцев это придётся делать вам, однако, затем эту функцию необходимо делегировать. Создайте финансовый совет компании, который будет заниматься финансовым планированием и распределять операционные расходы. Это не должен быть учредитель, это должны быть руководители отделов или направлений деятельности компании, потому что именно они в конечном счёте отвечают за доход бизнеса, и именно им лучше всего поручить распоряжение операционными расходами. Не бойтесь наделить своих сотрудников ответственностью — они с ней справятся.

Раз в неделю финансовый совет собирается и планирует расходы и доходы компании на основе полученных от финансового директора отчётов. На основе данного собрания ставятся планы сотрудникам, планируются расходы и доходы, производится расчёт необходимых различным направлениям деятельности компании средств.

Важный момент: выполнение поставленных планов нужно обязательно контролировать. Собирайте летучки утром и вечером, ставьте задачи сотрудникам и в конце дня проверяйте, кто и что именно выполнил. Помните: от этого зависит доход компании, который вы контролируете каждую неделю. Так проще и вам, и вашим сотрудникам. Особенно в период пандемии и работы на удалёнке. Никто не потеряется в пространстве собственной квартиры, все будут чётко знать, какие задачи им сегодня необходимо решить.

Контроль работы с расходами

Разработайте форму распределения средств. Установите правила, по которым вы будете тратить деньги, чтобы избежать сумбура. Вот какие статьи расходов нужно учесть в данной форме:

1. Необходимые расходы, без которых бизнес остановится – материалы, сырьё, зарплаты за необходимые услуги и т. п.
2. То, без чего бизнес попадёт в ситуацию форс-мажора – налоги, платежи по кредитам, выплата дивидендов, резервы и так далее.
3. Те расходы, без которых бизнес будет стагнировать — это, прежде всего, корпоративные затраты на бонусы, подарки сотрудникам, подарки клиентам, PR-мероприятия, чай и кофе в офисе, все мелкие расходы, благотворительность – всё, что нужно для поддержания здоровой жизнедеятельности компании.

Итак, мы разделили все наши расходы и определились в долях, сколько и на что тратить в процентах и долях, мы уже можем определить нашу точку безубыточности, посчитать, сколько мы можем и должны зарабатывать.

Важно отметить, что под каждую расходную статью лучше всего создать собственный фонд и распределять средства по данным фондам в порядке важности, по градации, который мы указали выше. Так и создаются правила распределения расходов, по которым компании легче жить.

Исходя из всех данных, вы сможете корректировать каждый фонд в зависимости от внутренних и внешних ситуаций, а также в соответствии с вашим стратегическим планом.

Так, данные элементы финансового планирования позволят вам контролировать компанию, мотивировать сотрудников и грамотно распределять средства на еженедельной основе. Это важные для любого бизнеса инструменты, которые придадут компании стабильность и помогут в реализации долгосрочных целей. Помните: бизнес – это про прибыль, и финансовое планирование является важным инструментом для её получения.

Несколько советов, чтобы выжить в трудные времена

1. Сократить расходы, но не в ущерб производству
2. Не копить долги в отношении операционных расходов
3. Вкладывать в рентабельные товары и развивать прибыльные направления. Торгуйте тем, на что есть спрос
4. Всеми способами распродать неликвид — скидки, бонусы, распродажи, все методы хороши
5. Не вводите непроверенные методы или товары, только после тщательного исследования и анализа.

Как распоряжаться зарплатами в бизнесе

Распределение зарплат — это большая и больная для многих предпринимателей тема, особенно в условиях кризиса и пандемии. Новые реалии требуют новых подходов — другой, более эффективной, справедливой и мотивирующей сотрудников системы распределения заработной платы. В этой части статьи мы будем разбираться, как на основе грамотного финансового планирования платить зарплаты грамотно. Это будет выгодно и вам, и вашим сотрудникам.

Зарплата — важный элемент финансового планирования. Так, мы внедрили систему планирования, у нас есть совет финансового планирования, который распоряжается расходами и доходами. Соответственно, наши сотрудники теперь напрямую ответственны за доход компании, а значит логично, что они будут ответственны и за свой доход. Вот как это работает.

Вы рассчитали точку безубыточности компании, определили сумму, которая позволяет компании выживать и количество необходимого для этого рабочего персонала и функции, которые эти люди должны выполнять. Исходя из этого, вы сравниваете, а какой зарплатный бюджет у вас вообще есть и распределяете его между сотрудниками, но как это сделать справедливо? Привяжите свои возможности по заработной плате к статистикам сотрудника.

Например, у вас есть 10 менеджеров, и вы хотите платить каждому из них по 50с 000 рублей, но при условии, что они выполняют необходимые KPI. Вы привязываете менеджеров к доходу и платите зарплату за выполнение определённых статистик, которые отдел финансового планирования, созданный ранее, уже обозначил. Так, если менеджер не показывает должных результатов, то он и получает меньшую зарплату, деньги из фонда заработной платы, на отдел продаж, перераспределяются на сотрудников, которые выполнили и перевыполнили свои планы.

Также решите, из каких денег вы будете платить зарплату, со всей выручки компании или с маржинального дохода компании. Так, например, привязывая зарплату к маржинальному доходу, вы создаёте систему, при которой каждый сотрудник заинтересован в том, чтобы прибыль компании росла. А система распределения зарплатного фонда при таком подходе будет следующей:

Допустим, в отделе работает 3 сотрудника, и вы хотите платить каждому сотруднику 120с 000 рублей. Ваш совет финансового планирования, исходя из заработанных компанией средств, выделил на зарплату данному отделу 400с 000 рублей. Так, в системе распределения зарплатного фонда вы присваиваете каждому сотруднику по 120 первичных баллов. Далее учитываются показатели, которые относятся к личным статистикам. Это может быть стаж работы, рост личных показателей, выполнение определённых функций. В итоге вы считаете баллы каждого сотрудника — за каждый из них начисляется определённое количество баллов.

Представим, что при подсчёте конечных баллов, у каждого сотрудника получилось 134, 126 и 138 баллов соответственно. Вы делите ваш фонд, 400с 000, на общую сумму баллов сотрудников — это 398, и получаете стоимость одного балла в рублях. Далее просто умножаете стоимость одного балла на количество баллов каждого сотрудника, и справедливая зарплата на основе эффективности готова!

Соответственно, если точка безубыточности компании будет в следующих месяцах меньше, то и в фонд оплаты труда попадёт меньше средства, а значит, сотрудники получат меньшую зарплату. Это работает и в обратную сторону. Так мотивируется каждый сотрудник и создаётся прочная команда, заинтересованная в прибыльности бизнеса.

Как делить деньги в бизнесе на примере консалтинга

Как делить деньги в бизнесе. Модели распределения прибыли на практике. Плюсы и минусы.

Вопрос финансов важен всегда, если бизнес ведется партнерами тем более важно учитывать вклад всех и распределять прибыль справедливо. Поэтому выбранная система распределения прибыли — это модель функционирования партнерства, во многом определяющая эффективность и скорость развития бизнеса.

Модели распределения прибыли на практике

Какие есть варианты в консалтинге:

• получил то, что заработал;
• все поровну или определенный процент при входе;
• более сложные формулы, включающие все промежуточные варианты между первыми двумя системами.

У каждой системы есть свои плюсы и минусы, которые определяют отличительные черты партнерства, напрямую влияют на работу бизнеса.

Первая система и ее вариации

Это наиболее распространенная система в России. Суть в том, что каждый получает столько, сколько заработал за определенный период за вычетом расходов на общие нужды.

Вариации системы, в основном, определяются тем, как считать эти общие расходы на общие нужды. Какие подходы применяются на практике:

• прибыль, принесенная каждым партнером просто делится пополам, половина идет в общий котел, половину партнер оставляет себе;
• общие расходы считаются отдельно и распределяются между партнерами поровну, всю остальную часть выручки за определенный период каждый оставляет себе;
• общие расходы определяются по системе взносов, которые считаются по рабочим местам, площади помещения или иным физическим показателям;
• каждый партнер ведет свой бюджет, и отчисляет свой процент на общефирменные нужды. Это наиболее продвинутый вариант.

Плюсами этой системы является простота, прозрачность, справедливость распределения прибыли, оперативность получения денег.

Минусы тоже вполне очевидны при длительной работе:

• такая фирма слабо интегрирована, в ней есть внутренняя конкуренция, она ориентирована на получение быстрой прибыли, не нацелена на развитие сотрудничества в виде обучения кадров, совершенствования внутреннего управления;
• зарабатывающие меньше партнеры могут ее тормозить, они не заинтересованы в увеличении общих расходов, которые уменьшают их итак небольшую прибыль. В результате развитие фирмы зависит от этих слабых игроков;
• сильные партнеры быстро выходят на высокие показатели заработков и утрачивают интерес к такому сотрудничеству, они могут посчитать, что слишком много отдают «в общий котел».

Такое партнерство быстро развивается, но только до определенного уровня, затем оно обычно распадается.

Вторая система

Распределение прибыли поровну — это ее крайний вариант. Чаще встречается другой, который распространен в западных странах, где частный бизнес в сфере услуг существует гораздо дольше, чем в России. Второй вариант — это получение права на определенный процент, долю доходов при заключении соглашения о партнерстве или при переходе в статус партнера (из наемных работников, например, с поста директора или менеджера).

Доля от доходов увеличивается по мере участия в партнерстве, а к моменту, когда она перестает расти, становится достаточно значительной, чтобы удерживать от центробежных тенденций.

Плюсы такой системы: сильная интеграция, партнеры «прикипают» к общей фирме, они заинтересованы в постоянном доходе, формировании клиентской базы с различными взаимодействиями, в возникновении нематериальных активов в виде репутации и т.д. В такой фирме возможно развитие наставничества, взаимовыручки, обмена опытом, ведь все это «работает» на общие доходы, долю от которых получит каждый.

Минус состоит в том, что такая фирма растет медленно и система может замыкаться на себе, партнерам «с улицы» в нее попасть трудно.

«Сложные» формулы

Тут возможно различное творчество партнеров, которое устроит всех, главное, чтобы система была более-менее проверяемой, тогда она будет более жизнеспособной. Например, есть вариант, когда прибыль каждого партнера складывается из трех частей за квартал:

• гарантированный минимальный доход вне зависимости от успешности работы, который определяется общим доходом (например, половина от общей прибыли делится на количество партнеров);
• доля от текущей прибыли за квартал, которая определяется как соотношение от вклада этого партнера в общую прибыль к сумме всей прибыли;
• доля от прибыли за более продолжительный период (три года или пять лет, например), рассчитываемая аналогично.

При этом может учитываться не только денежный вклад в виде гонорара от проекта, но и время работы над проектом, например, в виде почасовой ставки. В этом случае будет учитываться труд всех партнеров, а не только тех, кто оказывает услугу в конечном итоге.

Это, конечно, более сложная система, но она гарантирует определенную степень мобильности и учет вклада каждого партнера даже при разработке длительных, затратных по времени и ресурсам проектов.

Давид Гликштейн, менеджер. Пишу статьи, ищу интересную информацию и предлагаю спосо бы ее практического использования. Верю, что благодаря качественной юридической аналитике клиенты приходят к юридической фирме, а не наоборот. Согласны? Тогда давайте дружить на Facebook.

В случае, если Ваш судебный спор или иной спор, договорная работа или любая другая форма деятельности касается вопросов, рассмотренных в данном или ином нашем материале, рекомендуем проверить и убедиться, что Ваша правовая позиция соответствует последним изменениям практики и законодательству.

Мы будем рады оказать Вам юридическую помощь по поводу минимизации юридических рисков и имеющимся возможностям. Мы постараемся найти решение, подходящее именно для Вас.

Звоните по телефону +7 (383) 310-38-76 или пишите на адрес info@vitvet.com.

Наша юридическая компания оказывает различные юридические услуги в разных городах России (в т.ч. Новосибирск, Томск, Омск, Барнаул, Красноярск, Кемерово, Новокузнецк, Иркутск, Чита, Владивосток, Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород, Казань, Самара, Челябинск, Ростов-на-Дону, Уфа, Волгоград, Пермь, Воронеж, Саратов, Краснодар, Тольятти, Сочи).

Предлагаем своим клиентам наши юридические услуги по следующим направлениям:

Наша юридическая компания оказывает различные юридические услуги в разных городах России (в т.ч. Новосибирск, Томск, Омск, Барнаул, Красноярск, Кемерово, Новокузнецк, Иркутск, Чита, Владивосток, Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород, Казань, Самара, Челябинск, Ростов-на-Дону, Уфа, Волгоград, Пермь, Воронеж, Саратов, Краснодар, Тольятти, Сочи).

Будем рады увидеть вас среди наших клиентов!

Звоните или пишите прямо сейчас!

Телефон +7 (383) 310-38-76
Адрес электронной почты info@vitvet.com

Юридическая фирма «Ветров и партнеры»
больше, чем просто юридические услуги

Распределение прибыли между партнерами в бизнесе. Как распределять деньги в совместном бизнесе

5 правила до начала отношений пропишите проценты и зарплату каждого да кто еще не догадался когда два умных человека или более делают вместе бизнес у них есть два источника дохода каждый из которых может быть равен нулю первый источник дохода это дивиденды то есть есть прибыль есть претензии на дивиденды нет прибыли нет претензий на дивиденды дивиденды могут уплачиваться там ежеквартально ежегодно ежемесячно то есть прибыль мадагаскаре а мои

99 твои 1 ошибка или наоборот кирилл дни александр будет наоборот моей 98 твой 2 на то мы сойдемся я говорю хорошо давай так у меня есть такое правило это касается сотрудников и и компании все что касается денег должно быть четко прописано однозначно понята и как сказать двух экземплярах разложено вот твой листок вот мой теперь важный другой вопрос возникает вот начинаем мы строим бизнес я анастасия андрей и анастасия впахивает а по самые уши

я беру маркетинг андрей говорит я продажи а я за продукт отвечаю например заполняя обязательств я так это все дело слил ушел там гаск вас рокенрол секс деньги наркотики анастасия по уши в работе у неё там маркетинг кипит лэндинги смен денги маркетологи подрядчики бюджет и движуха она по уши андрей так 50 на 50 половина семье другим бизнесом половина нашему а я в принципе гуляю что происходит через

какое-то время ну во-первых анастасии если у наших если у нас нету денег возникает вопрос на что жить она же по уши в бизнесе я рассмотрю такую ситуацию нету запасов никаких да она не жена лак рокфеллера пока еще или вдруг уже только собирается стать эвери только стола и он пока еще не дает бюджета то есть как да да да да да да вот на star бизнес и все поэтому не забывайте что учредители если они

выполняют трудовые функции в бизнесе регулярного менеджмента или чего-либо за это должны получать зарплату тут 2 интересных вещей первое о отлично какая хорошая новость приходит как ты мне парень я занимаюсь маркетингом я хочу за это получать 300 тысяч а в другом городе полтора года назад группа дожди дорогой по рынку маркетолог стоит в этом городе 48 потолок 45 но в среднем 35 откуда ты взял эту цифру я хочу получать 300 но это ты хочешь получать зарплата как функция выполняемой вами

должна оцениваться по средней рыночным метрикам как принцип такой принцип альтернативной стоимости если бы вас не было а это делала бы сотрудник взятый с рынка труда то сколько бы это стоило вот тогда да и если вдруг анастасия взяла на себя и маркетолога и силы продукт отвечает тогда мы читаем 3 менеджеров разбиваем ей я кстати рекомендую на сотрудников учредителей создать kipi ай пи пи я кстати в ютюбе есть бесплатные лежит бизнес-завтрак зарплатной схемы можете его посмотреть

там про то как создавать зарплатной схемы наш бизнес завтрак мы уделали полтора года назад мы выложили бесплатно часто люди спрашивают и тему хорошее в общем сделайте теперь на учредители сделать и кипиа и на всех кто участвует бизнесе в том числе и на себя если вы участью бизнесе вы себе платить это зарплату как всем людям да это конечно другая крайность но мне сейчас нужно 100.000 игра зарплата какая 35 че делать займу бизнеса если бизнес

разрешает со всеми вытекающими но по хорошему выберите под кредитную ставку среднюю рыночную а как еще то есть принцип есть два кошелька ваш личные и бизнеса не мешайте никогда эти два кошелька есть ваш личный кошелек и бизнес то есть источник пополнения вашего кошелька дивиденды зарплата дивиденды из разных бизнесов но не должно быть такого мне нужны деньги я взял табу и это кстати стоит прописать не нужны деньги я дал это тоже за им

обратное вы даете под процент если вы положили бы ту банку вам за это платили бы пусть бизнес платит проценты тогда вы приучаете свой бизнес жить по рыночным условиям они как-то оторван от реальности мой собственный бизнес это макет торгу раз подтверждает забираете деньги из

бизнеса истории из моей жизни 2006 год мы получаем по итогам месяца прибыль 980 тысяч рублей чистую в городе астрахани это по сегодняшним деньгам я думаю миллионов 5 в москве все деньги направляем на покупку программа исключения eplan electric p8 вечером я приезжаю домой это почти коммунальная квартира съёмная а не съемная мама родственницы в общем мама жены в которой мы живем у нас родился второй ребенок

они родился — собирается появится второй ребенок однокомнатной квартиры в этом городе в тот момент стоило примерно миллион сто все 980 тысяч были направлены на покупку правильно смещения eplan electric p8 2006 год город астрахань это я например рассказывай как делать никогда не нужно это вредно для бизнеса то есть я же получается что я как бы бизнес кормлю деньгами айпи вот помните было такое время когда была единстве способ лечения всех болезней какой кровопускания до клали на кушетку

разрезали вену и спускали там под разную болезнь определенное количество кровь обновляется человек но в чаще всего приходят в порядок то же самое с бизнесом вредно оставлять всю прибыль в бизнесе забираете инвестируйте в другие проекты но не оставляйте все в бизнесе мое мнение ниже 60 процентов я как-то слышал моих коллег по рынку говорит введите управленческий налог наоборот пришла каждая копейка заберите 2 процента себя с каждой

копейке забрать 2 процента а потом остальную проблем учет налог собственников любое в любое поступление 2 процента тут же в карман остальное в управлении учетом ну да понять что в налоги надо будет их посчитать объясните это нашего законодательства даны рекомендации 60 оставить или забрать моё моя рекомендация не меньше десяти забирать вы можете инвестировать другой бизнес вкладывать другие проект из этих шести как угодно не то что на себя тратишь ряд процентов забирать из этого бизнеса

тогда будет нормально такой здоровый кровопускание вы проверяете на жизнеспособность как что это живая клетка а не дохлая вы мы же постоянно когда я вижу как собственники плодят больные неэффективные кита опухоль они компании которые датируются постоянно из его кармана они все над них там чахнут и молятся и когда же это подымется допустить его подножки все силы перекиньте во что-нибудь живое поболит до перестанет я занимался долгое время портил жизнь себе потому что я датировал

тут конечно своим сотрудникам пожилые люди первые страдают 1 1 пока вы играете в эту игру до портим жизнь сотрудников их обманываем они живут каким-то невменяемыми зарплатами а вы последний автомобиль закладываете я грубая грубо сейчас когда смотрите отсутствие обратной связи что такое забрать прибыль это обратная связь я тебя создал чтобы ты верила в том числе прибыль нету прибыли получить обратную связь пошел вон из моей жизни

ну бизнес это фрагмент из соглашения форму распределение чистой прибыли по итогам месяца сервис процентов дивиденд учредители из них 35 получает александр шемякин 35 партнер 10 процентов маркетинг и pr проект а еще мы там каким-то образом расписали еще три пункта как все разгоняется я не призываю вас вот именно вот столько денег забирайтесь бизнеса просто это наш вариант в конкретной наши договоренности

Как посчитать, сколько нужно денег на запуск бизнеса: 7 советов финдиректора

Считать потенциальные расходы на старт своего дела стоит до запуска — так можно понять, нужно ли вообще тратить деньги на бизнес-идею.

Например, может стать ясно, что для выхода на стабильную прибыль нужно работать несколько месяцев в большой минус, а деньги есть только на старт. Или бизнес вроде бы работает в плюс, но потенциальная прибыль настолько маленькая, что остается либо отказываться от запуска, либо как-то снижать расходы.

Последние 15 лет я работаю финансовым директором и консультантом — помогаю компаниям составлять отчетность, анализировать их финансовое состояние и на основе этого принимать управленческие решения.

Расскажу, что и как считать до старта бизнеса, чтобы не совершить ошибок и сэкономить деньги.

Письма для тех, у кого свой бизнес

Новости и кейсы для предпринимателей — в вашей почте дважды в месяц. Бесплатно
Подписаться
Подписываясь, вы принимаете условия передачи данных и политику конфиденциальности

Учесть расходы на регистрацию фирмы или ИП

Обычно новое дело начинают в статусе индивидуального предпринимателя или создают организацию. Если кратко, ООО нужно тем, кто будет развивать бизнес с партнерами, но нюансов много, и в них лучше разобраться заранее. Еще можно быть самозанятым, но это скорее стадия тестирования идеи: в таком статусе есть ограничения по доходу и нельзя нанимать сотрудников.

Госпошлина за регистрацию ИП — 800 ₽, но если подать документы в электронной форме через портал «Госуслуги» или сайт ФНС, ее платить не нужно. Еще есть бесплатная регистрация в МФЦ, но придется прийти в отделение. За регистрацию ООО нужно будет заплатить 4000 ₽, а если подавать онлайн или в МФЦ, то тоже бесплатно. Кроме этого, для создания организации нужен минимальный уставной капитал — 10 000 ₽.

Вести документооборот удобно с квалифицированной электронной подписью — с ее помощью подписывают акты, накладные, отчетность и другие документы онлайн. Налоговая служба выдает подпись бесплатно для ИП и руководителей компаний. Понадобится специальный носитель — флеш-накопитель для электронной подписи. Сейчас в интернет-магазинах можно найти такие от 1600 ₽.

ИП и ООО нужен расчетный счет — получать деньги от клиентов на обычную банковскую карту нельзя. Открывают такой счет бесплатно, а стоимость ежемесячного обслуживания различается в зависимости от оборота по счету и услуг — например, нужно ли платить зарплату сотрудникам или переводить деньги физлицам. Я советую заранее предположить потенциальный оборот бизнеса и отталкиваться от этого параметра при выборе. Искать варианты расчетных счетов можно через онлайн-калькулятор, но актуальные условия все равно придется уточнять в банках.

Есть бизнес, который можно вести только по лицензии. Если потенциальная идея подпадает под критерии из перечня, нужно заложить в бизнес-план расходы на покупку этой лицензии и оформление документов. Цены зависят от вида деятельности — например, для торговли алкогольными напитками пошлина стоит 65 000 ₽ на год.

Если вы запускаете бизнес по франшизе, то обычно за него платят паушальный взнос — то есть единовременную сумму за право работать под брендом и за помощь в открытии. Это не отменяет других расходов — например, если делаете бар по франшизе, придется оформлять свою лицензию на торговлю алкоголем. Стоит учитывать эти и другие возможные расходы еще до открытия бизнеса.

Запланировать расходы на исследование рынка

Исследование рынка — процесс необязательный, но он значительно повышает шансы на создание успешного бизнеса. Обычно перед стартом предприниматели изучают рынок в целом — если он стабильно растет из года в год и там много конкурентов, будет сложнее. Другое дело, если ниша новая, растет двузначными процентами и ее мало кто занял — значит, есть шанс быстро получить много клиентов.

Полезно оценить будущих прямых конкурентов, составить портрет целевой аудитории, проверить спрос на продукт. Такое исследование даст понять, как и где лучше запуститься и стоит ли это делать вообще.

Расходы на исследование зависят от глубины проработки вопроса. Можно купить готовую аналитику рынка — к примеру, в магазине РБК отчет по рынку интернет-торговли стоит около 100 000 ₽. Есть и бесплатные варианты: например, на сайте исследовательской компании Data Insight можно найти краткие выжимки исследований по разным рынкам и нишам.

Исследование может провести сам предприниматель — пообщаться с владельцами успешного бизнеса и покупателями, проверить спрос с помощью лендинга и небольшого бюджета на рекламу. Здесь сложно говорить об универсальных суммах, все индивидуально.

На старте лучше избегать капитальных вложений

Я считаю, что разумнее начинать с малого и дать бизнесу время на развитие, а если проект докажет на практике свою жизнеспособность, можно уже инвестировать в него серьезные суммы.

Например, мало кто первым делом покупает недвижимость, проще взять помещение в аренду. Причем лучше искать такое место, где не придется делать капитальный ремонт и вкладывать много денег, — максимум потратиться на базовое оформление. Когда бизнес начнет приносить стабильную прибыль, можно будет сделать ремонт или подобрать другое помещение.

В перечень стартовых расходов записывают закупку оборудования, например, для магазина это кассы, стеллажи, холодильники — цены можно взять из интернет-магазинов. Если вы все-таки собираетесь открыть большое производство, лучше не считать все самостоятельно, велик риск не учесть нюансы. Можно обратиться к консультанту из вашей отрасли, который сделает перечень всего, что нужно закупить, с актуальными ценами.

Определить ежемесячные расходы будущего предприятия

Важно составить список вообще всех расходов, которые предприниматель будет нести на протяжении как минимум шести месяцев. Обычно делают список ежемесячных расходов и умножают их на шесть, но если затраты появляются не раз в условные 30 дней, это тоже следует учитывать.

Универсальный список, который нужно распланировать, довольно большой. Вот несколько главных пунктов.

Зарплата. Здесь учитывают всех возможных сотрудников, без которых не получится полноценно вести бизнес. Хорошая практика — разделять сотрудников и подрядчиков, так можно сэкономить. То есть можно взять нескольких важных людей на трудовые договоры, а непостоянные задачи отдавать на аутсорс — например, начинающему предпринимателю обычно не нужен юрист на постоянную занятость. Если собираетесь брать консультации, это тоже стоит добавить в план расходов.

Налоги и взносы. Нужно учесть налог на прибыль, который зависит от системы налогообложения, НДС, если такой есть, взносы и налоги за сотрудников. Возможно, следует также учесть налог на имущество и транспорт, если бизнес связан со сдачей недвижимости или использованием автомобилей. Сюда же относятся нюансы, связанные с налогообложением в регионе, — например, в Москве предприниматели из розницы будут платить торговый сбор, цена зависит от района города.

Обычно начинающие предприниматели работают по упрощенной системе налогообложения. Есть две такие модели, их можно выбрать при регистрации бизнеса. На варианте «Доходы» нужно платить 1—6% от оборота в зависимости от региона. На модели «Доходы минус расходы» нужно из поступающих денег вычесть подтвержденные документами расходы, тогда налог будет 15% от разницы. Конечно, заложить реальную сумму будущей прибыли или выручки в план невозможно — это планирование с долей вероятности.

Еще стоит проверить возможность купить патент — когда ИП нужно заплатить фиксированную сумму независимо от того, сколько он заработал. Такая система подходит не каждому виду бизнеса — проверить доступность и сумму можно на сайте ФНС.

Закупка сырья, материалов для производства, товаров для продажи. При подсчете этих расходов учитывайте не только цены у поставщиков, но и их условия сотрудничества. Например, если товары в магазин поставляют спустя три дня после заявки, надо предусмотреть запас продуктов на тот же срок.

Понять, что учитывать, можно с помощью анализа будущих бизнес-процессов. Нужно подробно расписать, что предприниматель будет продавать, откуда он возьмет этот товар, сколько времени понадобится на его получение, сколько придется заплатить.

Платежи по долгу. Если вы открываете бизнес не на свои деньги, закладывайте в расходы ежемесячные выплаты по долгу. Если это кредит, то график готовит банк. Если заняли у знакомых, зависит от договоренностей.

Маркетинг и реклама. Закладывайте приблизительные расходы на рекламу, оплату сервисов и подрядчиков. Сумма сильно зависит от того, какой тип рекламы выберет предприниматель. Это может быть самый дешевый вариант — листовки в почтовый ящик, а может быть рекламный ролик на ТВ за миллионы рублей. Аренда билборда может оплачиваться ежемесячно, а контекстная и таргетированная реклама в зависимости от количества кликов по объявлению.

Лучше заранее проконсультироваться с маркетологом, чтобы узнать ориентировочные актуальные суммы. В раздел маркетинга и рекламы также добавляют и разовые расходы — разработку логотипа и сайта компании, креативы на рекламу.

Аренда. Нужно проанализировать рынок недвижимости в подходящем для бизнеса районе, выяснить среднюю цену. Лучше заранее позвонить арендодателю и уточнить, реальна ли цена в объявлении, или придется доплачивать за что-то сверху, например за отопление и услуги клининга.

Лизинг. В отличие от аренды, после выплаты платежей по лизингу имущество переходит в собственность бизнеса. Например, вы запускаете сервис каршеринга. На покупку сразу нескольких машин денег не хватает. Их можно взять в лизинг и спустя условные три года получить в собственность.

Прочие расходы. В бизнесе есть много незначительных на первый взгляд расходов. Например, содержание офиса вроде бы мелочь, но на самом деле придется тратить деньги на бумагу, моющие средства, канцтовары, интернет, подписку на программы. Даже если кажется, что за месяц выходит немного, можно умножить эту сумму на полгода: как правило, получаются существенные деньги, которые тоже нужно закладывать в финансовую модель.

Разделить все расходы на переменные и постоянные

Расходы можно поделить на постоянные и переменные. Первые — те, что предприниматель несет в любом случае, независимо от количества клиентов и продаж. Например, платить оклад сотрудникам и аренду офиса нужно, даже если бизнес вообще ничего не заработал. Переменные расходы зависят от выручки: транспортной компании за доставку товара нужно будет заплатить, только если клиент купил товар и менеджер отправил посылку.

С точки зрения финансового состояния, чем меньше у бизнеса постоянных расходов, тем он устойчивее. Идеальная ситуация — расходы появляются, только когда товар уже купили и получили деньги. Если продаж нет, то и расходов нет.

Важно помнить, что практически никакой бизнес не будет прибыльным сразу же — любой компании и бренду нужно время, чтобы вырасти, раскрутиться, нарастить оборот продаж.

Я советую посчитать, сколько постоянных расходов понесет будущий бизнес за первые полгода, и заложить эту сумму в капитал на поддержание предприятия. На моей практике, часто предприниматели закрывают проекты именно из-за того, что нереалистично оценили свои постоянные расходы и им не хватает денег до момента, когда предприятие выйдет на самоокупаемость.

Заложить минимум 5—10% от всех расходов на непредвиденные ситуации

Какая это будет ситуация, зависит от бизнеса: может вырасти курс доллара или цены на товары и сырье, поставщик или транспортная компания задержит груз, изменятся условия аренды или сломается критически важное оборудование. Важно хотя бы попробовать заранее спрогнозировать потенциальные проблемы и финансовые последствия.

Финансовая подушка, которую бизнес накопит за счет откладывания 5—10% ежемесячно, поможет удержаться на плаву в сложные времена, даст время перестроиться. Я много раз наблюдала такое в пандемию: компания стабильно зарабатывала и вдруг была вынуждена резко закрыться на несколько месяцев, денежный поток мгновенно сократился. Именно привычка откладывать деньги на резерв позволила многим выжить.

Я советую еще до старта бизнеса учесть, что не стоит сразу забирать всю прибыль из предприятия. Если практиковать такое, то уже спустя пару месяцев после запуска окажется, что платить сотрудникам и поставщикам будет нечем. Это частая проблема, которая называется кассовым разрывом — ситуация, в которой у бизнеса из-за временной нехватки денег нет возможности выполнять свои обязательства. Разрыв часто возникает, если предприниматель смешивает свои деньги и деньги бизнеса.

Прибыль бизнеса лучше распределять по системе фондов: 20% — выплачивать себе в качестве дивидендов, 20% — откладывать на развитие бизнеса, 20% — на развитие персонала, 10% — в качестве финансовой подушки, на непредвиденные расходы, оставшиеся 30% — на любые задачи.

Со временем станет понятно, как меняется финансовая ситуация в компании, часть неожиданностей станет предсказуемой, тогда систему можно перераспределить.

Учесть желаемую прибыль

В финансовом плане стоит сразу учесть, сколько предприниматель хочет зарабатывать. Обычно закладывают не фиксированную сумму, а процент от общих расходов. Я советую ориентироваться на 10—15% — это неплохая доходность для начинающего предприятия. Заложив эти деньги в план, получится общая сумма, которую должен генерировать бизнес, чтобы обеспечить желания предпринимателя. И уже эта сумма отвечает на вопрос, целесообразно ли запускать такое предприятие.

Например, мы рассчитали все расходы, добавили желаемую прибыль. Посмотрели на рыночную стоимость товаров, которыми планируем торговать. Может оказаться так, что финансовая модель будет складываться, только если мы будем продавать товары на 20% выше от среднерыночной цены. Если же поставить в финансовую модель цену конкурентов, уйдем в минус — расходы будут больше, чем доходы, или бизнес будет работать в условный ноль, то есть без прибыли. В такой ситуации нужно решать — или менять бизнес-модель, или заняться чем-то другим.