Категорийное управление закупками что это

Категорийный менеджмент в закупках. Что это такое?

Написать эту статью меня побудило выступление на Category Management Workshop, на котором собрались, в основном, представители ритейла и специалисты по трейд-маркетингу.

Как понятие, категорийный менеджмент зародился в конце 80-х — начале 90-х. Светлана Сысоева и Екатерина Бузукова в своей книге «Категорийный менеджмент: курс управления ассортиментов в рознице» пишут: «оптимизируя выкладку и представление товара в зале, специалисты пришли к выделению основной единицы управления ассортиментом – категории». Впервые категорийный менеджмент применила компания Procter&Gamble в начале 90-х.

Параллельно в 1983 году доктор Петер Кралич, бывший директор «Мак Кензи» в Дюссельдорфском офисе, разработал модель Портфеля закупок, ставшую началом целого подхода – категорийного менеджмента в закупках.

Что же такое категорийный менеджмент? Мне больше всего импонирует определение Mark Webbиз Future Purchasing – «Это стратегический процесс закупки товаров и услуг, который связывает бизнес-цели и требования клиентов с возможностями рынка и который максимизирует долгосрочную ценность для организации».

Категорийный менеджмент в закупках занимается управлением той или иной группой (категорией) товаров и/или услуг с точки зрения всего цикла, начиная с определения потребности в закупках и заканчивая отслеживанием того, как то, что мы закупили, влияет на наш конечный продукт, его качество и на удовлетворенность наших покупателей.

Категорийный менеджмент предполагает более тщательный, скрупулезный и стратегический подход к закупкам для достижения максимально возможного эффекта для компании. При таком подходе предполагается очень плотное взаимодействие представителей различных департаментов, особенно закупщиков и внутренних клиентов для достижения долгосрочных целей и привнесения дополнительной ценности для компании.

Категорийный менеджмент предполагает управление категорией с точки зрения понимания стратегических задач, разработки и применения стратегических планов, которые связывают цели и стратегию компании с задачами закупщика. Такой подход должен стать частью культуры компании, иначе он не будет работать. Если у компании нет культуры долгосрочного планирования, то не о каком категорийном менеджменте речи не может быть.

Однажды я объясняла закупщикам, сотрудникам моего клиента, крупной украинской компании, что такое категорийный менеджмент и стратегия категории. Так вот, на мои уверения, что это великолепный стратегический инструмент и он работает, мне ответили, что «у нас это просто невозможно, так как бюджет и планы составляются максимум на 1 месяц. ». Безусловно, при таком подходе заниматься стратегией категории просто бессмысленно. В данной ситуации закупщики просто решают операционные закупочные задачи. Они даже не могут думать о стратегии, так как им необходимо супероперативно реагировать на запросы внутренних клиентов.

Как работает категорийный менеджмент на примере закупок легковых автомобилей
Кейс из практики

Большая FMCG-компания закупает автомобили для торгового персонала, топ-менеджмента, среднего менеджмента. У компании значительный штат сотрудников отдела продаж со служебным транспортом, топ-менеджмент ездит на служебных машинах, периодически компания закупает машины для менеджеров среднего звена в качестве мотивационного инструмента.

А теперь давайте посмотрим, как будет здесь работать категорийный менеджмент.

Во-первых, в самом начале должен быть сделан анализ потребностей и истории предыдущего использования легковых автомобилей. Необходимо дать ответы на такие вопросы:

• какие автомобили покупались?
• по какой цене?
• как часто и почему?
• кто принимал решение по закупке и почему?
• какие машины нужны сейчас? В этом году? В ближайшие 3 года?
• для каких целей нужны эти машины?
• как стратегические цели компании отражаются на данной категории?
• какими правилами будем руководствоваться при покупке автомобилей? Есть ли эти правила?

Если использовать категорийный менеджмент для данных закупок, то в первую очередь встает вопрос о создании или пересмотре Политик по использованию служебных автомобилей (Car Fleet Policy).

На данном этапе важно максимально привлечь необходимых людей в проектную группу и провести консультации на темы:

1. Как мы должны организовать/пересмотреть процесс использования служебных легковых автомобилей с точки зрения HR и стратегии компании?
2. Какие есть у компании финансовые ресурсы для реализации этих задач? Это собственные или заемные средства? Если заемные, то на каких условиях?
3. Какая будет самая оптимальная финансовая модель для данного проекта?
4. Как часто мы будем делать замену автомобиля?
5. Кто и как будет ремонтировать автомобили?
6. Кто будет управлять всем этим процессом?

Следует отметить, что для такого проекта могут быть рассмотрены различные модели:

1. Покупка компанией всех машин, постановка их на баланс и самостоятельное управление всем процессом.
2. Взять машины в лизинг (возможны различные варианты)
3. Брать в отдел продаж людей только с личным автомобилем
4. Вариации с различной комбинацией этих моделей

Следующим этапом после анализа и работы с потребностями является выбор модели и соответственно категории, так как каждая модель является различной категорией товаров или услуг. От выбранного варианта зависит, что компания будет покупать и на каком рынке.

В качестве следующих шагов необходимо сделать анализ рынка, на котором компания планирует закупать. Для этого используются различные инструменты, в основном позаимствованные из маркетинга. Это и 5 Сил Портера, SWOT-анализ, PESTED или PEST. Отдельно необходимо проанализировать риски рынка и риски, которые могут возникнуть в работе с существующими поставщиками. Если закупка происходит у уже существующих поставщиков, то обязательно необходимо сделать анализ существующих поставщиков и принять решение, работаете вы с ними дальше или нет.

Все эти этапы необходимо сделать для того, чтобы принять решение, какую стратегию применять для той или иной категории и какие действия должны быть предприняты в компании для того, чтобы достичь поставленных целей.

Именно для этого и существует Портфель управления категориями или Модель/Матрица Портфеля закупок, которая строится по двум критериям: Влияние закупки на бизнес и Сложность рынка, на котором происходит закупка.

После определения Категории и стратегии к ней расписываются подробно план действий, влияние на остальные процессы в компании, определяются сроки и оцифровываются цели. Тщательно прописанная Стратегия категории – это целостный документ, руководство на несколько лет вперед, это своего рода Брендбук по каждой категории.

Стратегию категории разрабатывают и подписывают все вовлеченные стороны: закупки, финансы, логистика, внутренние клиенты, HR и IT. Имея заверенную всеми стратегию категории, в которой прописаны цели, сроки и ответственные стороны, очень сложно отклоняться от курса и говорить, что вы ничего не знаете.

Таким образом, хочу отметить, что конечная цель категорийного менеджмента в рознице или в других компаниях, это удовлетворение требований конечного клиента и достижение максимального эффекта и ценности для компании.

Что еще важно? Это то, что для достижения поставленных целей в категорийном менеджменте необходимо слажено работать и договариваться. В рознице слаженная работа должна быть между производителем, дистрибьютором и розничными сетями.

В других компаниях, командная и слаженная работа должны быть между закупками, внутренними клиентами и другими департаментами в компаниях. По моим наблюдениям, и по отзывам профессионалов с различных рынков, именно в этом заключается успех категорийного менеджмента, ну и еще, профессионализм и правильное использование инструментария, конечно 🙂

Хотите узнать больше о категорийном менеджменте в закупках?

Приходите 17 июня 2016 г. на Форум SUMMER PROCUREMENT HUB «Новые горизонты развития закупок».
Марии ТРЕПОВА будет выступать с кейсом «Эффективное применение категорийного менеджмента в компаниях».

• Как категорийный менеджмент может помочь в достижении больших результатов не только в ритейл-компаниях.
• Эффективные инструменты для анализа и управления категорией.
• Успешные кейсы из международной практики.

Категорийный менеджмент в закупках. Что это такое?

Написать эту статью меня побудило выступление на Category Management Workshop, на котором собрались, в основном, представители ритейла и специалисты по трейд-маркетингу. Обсуждались вопросы управления категориями в плоскости Производитель товаров — Дистрибьютор — Розница. Мое выступление было о категорийном менеджменте в закупках в компаниях-производителях или в компаниях, оказывающих услуги. Как оказалось, многие не понимают отличия и специфику применения одного и того же принципа в разных бизнес-моделях. По сути, в применении категорийного менеджмента и в первом, и во втором случаях есть много общего, но есть и существенные различия, – рассказывает Марина ТРЕПОВА, Партнер Siegel® в Украине и СНГ, бизнес-тренер, консультант, общественный деятель, член ГО «Прозрачные закупки».

Как понятие, категорийный менеджмент зародился в конце 80-х — начале 90-х. Светлана Сысоева и Екатерина Бузукова в своей книге «Категорийный менеджмент: курс управления ассортиментов в рознице» пишут: «оптимизируя выкладку и представление товара в зале, специалисты пришли к выделению основной единицы управления ассортиментом – категории». Впервые категорийный менеджмент применила компания Procter&Gamble в начале 90-х.

Параллельно в 1983 году доктор Петер Кралич, бывший директор «Мак Кензи» в Дюссельдорфском офисе, разработал модель Портфеля закупок, ставшую началом целого подхода – категорийного менеджмента в закупках.

Что же такое категорийный менеджмент? Мне больше всего импонирует определение Mark Webbиз Future Purchasing – «Это стратегический процесс закупки товаров и услуг, который связывает бизнес-цели и требования клиентов с возможностями рынка и который максимизирует долгосрочную ценность для организации».

Категорийный менеджмент в закупках занимается управлением той или иной группой (категорией) товаров и/или услуг с точки зрения всего цикла, начиная с определения потребности в закупках и заканчивая отслеживанием того, как то, что мы закупили, влияет на наш конечный продукт, его качество и на удовлетворенность наших покупателей.

Категорийный менеджмент предполагает более тщательный, скрупулезный и стратегический подход к закупкам для достижения максимально возможного эффекта для компании. При таком подходе предполагается очень плотное взаимодействие представителей различных департаментов, особенно закупщиков и внутренних клиентов для достижения долгосрочных целей и привнесения дополнительной ценности для компании.

Категорийный менеджмент предполагает управление категорией с точки зрения понимания стратегических задач, разработки и применения стратегических планов, которые связывают цели и стратегию компании с задачами закупщика. Такой подход должен стать частью культуры компании, иначе он не будет работать. Если у компании нет культуры долгосрочного планирования, то не о каком категорийном менеджменте речи не может быть.

Однажды я объясняла закупщикам, сотрудникам моего клиента, крупной украинской компании, что такое категорийный менеджмент и стратегия категории. Так вот, на мои уверения, что это великолепный стратегический инструмент и он работает, мне ответили, что «у нас это просто невозможно, так как бюджет и планы составляются максимум на 1 месяц. ». Безусловно, при таком подходе заниматься стратегией категории просто бессмысленно. В данной ситуации закупщики просто решают операционные закупочные задачи. Они даже не могут думать о стратегии, так как им необходимо супероперативно реагировать на запросы внутренних клиентов.

Как работает категорийный менеджмент на примере закупок легковых автомобилей
Кейс из практики

Большая FMCG-компания закупает автомобили для торгового персонала, топ-менеджмента, среднего менеджмента. У компании значительный штат сотрудников отдела продаж со служебным транспортом, топ-менеджмент ездит на служебных машинах, периодически компания закупает машины для менеджеров среднего звена в качестве мотивационного инструмента.

А теперь давайте посмотрим, как будет здесь работать категорийный менеджмент.

Во-первых, в самом начале должен быть сделан анализ потребностей и истории предыдущего использования легковых автомобилей. Необходимо дать ответы на такие вопросы:

• какие автомобили покупались?
• по какой цене?
• как часто и почему?
• кто принимал решение по закупке и почему?
• какие машины нужны сейчас? В этом году? В ближайшие 3 года?
• для каких целей нужны эти машины?
• как стратегические цели компании отражаются на данной категории?
• какими правилами будем руководствоваться при покупке автомобилей? Есть ли эти правила?

Если использовать категорийный менеджмент для данных закупок, то в первую очередь встает вопрос о создании или пересмотре Политик по использованию служебных автомобилей (Car Fleet Policy).

На данном этапе важно максимально привлечь необходимых людей в проектную группу и провести консультации на темы:

1. Как мы должны организовать/пересмотреть процесс использования служебных легковых автомобилей с точки зрения HR и стратегии компании?
2. Какие есть у компании финансовые ресурсы для реализации этих задач? Это собственные или заемные средства? Если заемные, то на каких условиях?
3. Какая будет самая оптимальная финансовая модель для данного проекта?
4. Как часто мы будем делать замену автомобиля?
5. Кто и как будет ремонтировать автомобили?
6. Кто будет управлять всем этим процессом?

Следует отметить, что для такого проекта могут быть рассмотрены различные модели:

1. Покупка компанией всех машин, постановка их на баланс и самостоятельное управление всем процессом.
2. Взять машины в лизинг (возможны различные варианты)
3. Брать в отдел продаж людей только с личным автомобилем
4. Вариации с различной комбинацией этих моделей

Следующим этапом после анализа и работы с потребностями является выбор модели и соответственно категории, так как каждая модель является различной категорией товаров или услуг. От выбранного варианта зависит, что компания будет покупать и на каком рынке.

В качестве следующих шагов необходимо сделать анализ рынка, на котором компания планирует закупать. Для этого используются различные инструменты, в основном позаимствованные из маркетинга. Это и 5 Сил Портера, SWOT-анализ, PESTED или PEST. Отдельно необходимо проанализировать риски рынка и риски, которые могут возникнуть в работе с существующими поставщиками. Если закупка происходит у уже существующих поставщиков, то обязательно необходимо сделать анализ существующих поставщиков и принять решение, работаете вы с ними дальше или нет.

Все эти этапы необходимо сделать для того, чтобы принять решение, какую стратегию применять для той или иной категории и какие действия должны быть предприняты в компании для того, чтобы достичь поставленных целей.

Именно для этого и существует Портфель управления категориями или Модель/Матрица Портфеля закупок, которая строится по двум критериям: Влияние закупки на бизнес и Сложность рынка, на котором происходит закупка.

После определения Категории и стратегии к ней расписываются подробно план действий, влияние на остальные процессы в компании, определяются сроки и оцифровываются цели. Тщательно прописанная Стратегия категории – это целостный документ, руководство на несколько лет вперед, это своего рода Брендбук по каждой категории.

Стратегию категории разрабатывают и подписывают все вовлеченные стороны: закупки, финансы, логистика, внутренние клиенты, HR и IT. Имея заверенную всеми стратегию категории, в которой прописаны цели, сроки и ответственные стороны, очень сложно отклоняться от курса и говорить, что вы ничего не знаете.

Таким образом, хочу отметить, что конечная цель категорийного менеджмента в рознице или в других компаниях, это удовлетворение требований конечного клиента и достижение максимального эффекта и ценности для компании.

Что еще важно? Это то, что для достижения поставленных целей в категорийном менеджменте необходимо слажено работать и договариваться. В рознице слаженная работа должна быть между производителем, дистрибьютором и розничными сетями.

В других компаниях, командная и слаженная работа должны быть между закупками, внутренними клиентами и другими департаментами в компаниях. По моим наблюдениям, и по отзывам профессионалов с различных рынков, именно в этом заключается успех категорийного менеджмента, ну и еще, профессионализм и правильное использование инструментария, конечно :).

По теме:

• Управление ассортиментом. Категорийный менеджмент на практике
• Категорийный менеджмент и особенности современного интрамаркетинга
• Факторный анализ в категорийном менеджменте

Методика категорийного менеджмента как инструмент повышения эффективности в закупках

Категорийный менеджмент? это Вы про мерчендайзинг? Ах, да я что то слышал(а) про «роли» и «капитанов категорий», но мы такое не используем. Примерно так реагировали некоторые закупщики на вопросы про категорийные инструменты в закупках. Как оказалось, многие не понимают отличия и специфику применения категорийного менеджмента в разных бизнес-моделях: Производители-Дистрибьюторы-Торговля и Сырьевики-Переработчики-Производители. По сути, в применении категорийного менеджмента и в первом, и во втором случаях есть много общего, но есть и существенные различия.

Разница подходов категорийного менеджмента для разных бизнес-моделей

Понятие категорийного менеджмента и управления товарными категориями больше знакома специалистам розничной и оптовой торговли (модель Производитель-Дистрибьютор-Торговля). Эта концепция позволяет эффективно управлять маржинальностью товаров за счет комплексного подхода к товарной категории: закупка-ценообразование-продвижение-продажа. Но и в закупках (procurement) производственных компаний (модель Сырье-Переработчик-Производитель) тоже существует большая потребность в управлении закупаемой номенклатурой в категорийном разрезе, и эта потребность существует независимо от отрасли в которой работает компания. Конечно, прямое и полное заимствование инструментов категорийного менеджмента из торговли для промышленных предприятий невозможно, так как существует ряд ограничений, связанных с бизнес-моделью в которой работает компания, ее местом в цепочке создания ТМЦ, с типом основной закупаемой номенклатуры в этой цепочке (основные материалы/вспомогательные) и целевой функцией категорийного менеджмента . В данном случае в закупках промышленных предприятий происходит смещение целевой функции категорийного менеджмента с удовлетворения потребностей конечного потребителя на оптимизацию затрат компании, потому что закупка товаров в такого типа компаниях ориентирована не на внешнего потребителя, а на внутреннего.

Цели и эффекты категорийного менеджмента для промышленных и производственных компаний

• Экономия затрат на закупку
• Снижение общей (совокупной) стоимости владения
• Повышение качества закупаемых товаров
• Повышение скорости выполнения заказа
• Минимизация рисков поставок
• Снижение затрат в цепи поставок
• Повышение прозрачности процессов
• Повышение оборачиваемости, оптимизация товарных запасов
• Скорость реакции на изменения спроса
• Инновация процессов.

Категорийный менеджмент или как более правильно сказать в данном случае с закупками для промышленного и перерабатывающего производства — категорийные подходы в управлении закупками — это современная управленческая практика, способная повысить экономическую эффективность закупок компании.

По данным исследований, доля стоимости закупаемых товаров в выручке производственных предприятий составляет от 25 до 65 %. В металлургии - может достигать 65 %, в химической промышленности – 61 %, в тяжелой – 42 %. Закупки оказывают определяющее влияние на финансовый результат компании, так как сокращение стоимости закупа на 10 % может вести к двукратному росту прибыли*.

Категорийные подходы стоит обязательно включать в методы управления закупками, а инструменты подбирать в зависимости от места компании в цепочке создания ценностей.

Данные, собранные экспертами, подтверждают, что экономически целесообразно искать резерв повышения конкурентоспособности в снижении затрат на закупочную деятельность (потенциально это 10–15 %). На самом базовом уровне управление категориями — это простое объединение потребностей компании и работа с поставщиками. Менеджеры по закупкам аккумулируют разрозненные потребности компании на приобретение товаров по категориям в единый контракт, таким образом получая более экономически выгодный контракт. Чем больше масштаб, тем ниже цена за единицу товара.

Если говорить про комплексное задействование категорийных подходов, то определяющее значение в процессе налаживания функции закупок имеют стратегия закупок, направленная на снижение общих издержек, планирование и проектное управление, логистику доставки; совершенствование управление поставщиками (их поиск, выбор и долгосрочное сотрудничество) и внедрение управления по категориям в зависимости от сектора. ]

Категорийная стратегия включает

• Анализы затрат и потребности по категории, рынку, портфелям поставщиков, затратам в цепи поставок, ценообразованию, способам закупок, экономической слагаемой;

• поиск возможностей создания дополнительной ценности, оценку рисков, поиск путей реализации и оценку эффективности.

Рассматривая применение категорийного менеджмента производственными предприятиями, мы говорим о производстве ТМЦ. Отличием категорийного подхода на производстве служит выделение категорий на основании близости их свойств и общности рынков поставщиков, а не на базе потребительского восприятия, как это делается в ритейле.

Кроме этого, закупаемые товары промышленных (производственных предприятий), можно разделить на два вида: прямые и непрямые закупки. Прямые – это товары, которые используются для производства, входят в состав готовой продукции. Непрямые – сопутствующие товары, которые применяются для обеспечения производственных и вспомогательных процессов, но не входят в состав готового продукта. Определение потребности, нормирование, уровень запаса, формат работы с поставщиками внутри этих видов закупок могут существенно отличаются.

Структура ассортимента производственного предприятия будет зависеть от его места в цепи поставок. Например, чем ближе предприятие к «центру» цепи поставок, тем больше часть закупаемых основных материалов в номенклатуре закупок.

Сырьевые и добывающие предприятия закупают в основном вспомогательные материалы. Такие материалы закупаются не для продажи, а для удовлетворения внутренних потребностей предприятия. Основными инструментами работы с ассортиментом есть классификация по категориям, унификация ассортимента и разработка стратегии управления поставщиками. Здесь не используются инструменты маркетинга, нет ценообразования (так как нет реализации товара), нет понятия мерчандайзинга (выкладки) как в торговле.

В рамках закупок основных материалов возможны изменения в ассортименте в целях общей экономической эффективности; консолидация закупок между подразделениями и предприятиями ГК, фиксация цен, переход к закупке по долгосрочным контрактам; использование онлайн торгов.

Закупщик промышленной компании может влиять на ассортимент закупаемого товара, выступая экспертом с задачей экономии средств организации.

Предприятия-производители готовой продукции в большей мере закупают основные материалы. Особенность основных материалов в том, что они входят в состав готовой продукции, а значит, их закупочная цена оказывает очень сильное влияние на прибыль.

Доля стоимости закупаемых товароматериальных ценностей в выручке производственных предприятий составляет от 25 до 65 %. При этом доля вспомогательных материалов в добывающих компаниях блика к 100 %, а у производителей готовой продукции может составлять всего 5–10 % от общей стоимости закупаемых ТМЦ, так как основной объем средств, направляемых на закуп, приходится на сырье и материалы*.

Разделение основных материалов на категории обязательно при достижении предприятием определенного масштаба. На большинстве крупных производств используется разделение материалов на номенклатурные группы, сходные по свойствам. Также, при управлении закупками по каждой группе весомо учитываются особенности рынка, поставщиков и возможности логистики.

Если в ритейле категорийный менеджер единолично может управлять всей товарной категорией (от закупки до реализации продукции, включая управление ассортиментом, ценой/наценкой, маркетингом/рекламой), то управлении ассортиментом категории в группе основных материалов для закупщика существуют свои ограничения, связанные с технологическими процессами, требующими знания технологий производства продукта. Для проведения таких специализированных закупок создаются категорийные команды – функциональные группы, решающе задачи закупок и управления цепями поставок применительно к определенной товарной категории. Как правило, в такие группы входят сотрудники из разных ответственных подразделений компании (технологи, инженеры, конструкторы, финансисты, ИТ-специалисты, маркетологи, менеджеры) и даже представители поставщиков.

Категорийный менеджмент на производстве скорее сводится к управлению поставщиками, нежели управлению ассортиментом, но предполагает определение категорий, глубокий анализ рынка по каждой категории, выработку стратегии и тактики управления категориями.

Даже не смотря на определенные ограничения использования категорийного менеджмента для добывающих, перерабатывающих и производственных предприятий применение категорийных подходов в целом очень полезно.

Какой можно получить эффект от внедрения категорийных подходов в закупках

Опыт компаний, которые работают с учетом подходов категорийного менеджмента показал, что можно достичь существенной экономии по сравнению с предыдущими расходами на закупку в категории. У некоторых она достигает более 50%.

За счет чего достигается экономия?

По категории – за счет централизации и консолидации объемов. Унификации и оптимизации потребности, использование товаров заменителей, учета совокупной стоимости владения, изменения объемов, упаковки и т.п.

По рынку – за счет оптимизации портфеля поставщиков (с учетом конкуренции и степени зависимости от них), выхода на другие рынки, оптимизации поставок (например, напрямую от производителя), пересмотра способов закупки, работы с объемами и аккумуляцией заказав, использованием электронных торгов. Развитием поставщиков и установкой на долгосрочное сотрудничество. А также, работа по аутсорсингу закупок, стратегический сорсинг, стимулирование конкуренции между поставщиками, автоматизация процессов и управления поставщиками.

По Качеству и процессам – за счет поиска и устранения потерь (например, в складских запасах, а также минимизация излишних закупок), упрощение процессов, стандартизации, оптимизации цепочек поставок, автоматизации процессов, интеграции с другими смежными корпоративными системами и т.п.

Собственно, выбор конкретных мероприятий определяется категорийной стратегией.

Кроме экономии и снижения затрат стоимости внедрение категорийные методы помогают:

• персонифицировать подходы к закупке разных категорий товаров;
• преодолеть применение исключительно стоимостного анализа без учета других неценовых факторов;
• формализовать принятые компанией подходы к закупке и исключать различное толкование задач исполнителями;
• привлечь представителей других функциональных подразделений к выработке стратегий по категориям.

А это, безусловно, срабатывает позитивно для эффективного управления закупками и общей деятельности предприятия.

Поддержка подходов категорийного менеджмента в APS SMART

SRM APS SMART как автоматизированный инструмент управления закупками предоставляет массу функций, которые покрывают задачи категорийных подходов в управлении закупками. Автоматизированный категорийный менеджмент — это квинтэссенция в работы по управлению закупками.

Что мы Вам можем предложить:

• Аккумуляцию закупок и разделение объемов закупок между несколькими участниками рынка в рамках категории и мест доставки;
• Гибкую настройку номенклатурных справочников с учетом категорий ассортимента закупок;
• Настройку маршрутов согласования заявок и тендеров для рабочих категорийных команд;
• Проведение открытых тендеров с максимальным охватом рынка; возможность запроса стоимости с доставкой по лотам, объемам и локациям доставок; критериально-бальную оценку КП с учетом ценовых и не ценовых критериев; шаблоны договоров под категорию;
• Многофакторную Квалификацию поставщиков;
• Оценку поставщиков (с учетом ценовых и не ценовых критериев);
• Управление поставщиками с учетом категорийной специализации посредством ведения его периодической оценки и аналитики показателей сотрудничества, комплексной оценки результатов работы с учетом веса каждой из составляющих; оценки риска работы с ним; автоматической категоризации по матрице Кралича, автоматического формирования рекомендаций по работе; истории оценок и учета общей динамики развития в интегральном показателе их работы;
• Поиск лидеров рынков и новых поставщиков при помощи инструмента Сервиса рекомендаций;
• Интеграцию со смежными корпоративными системами (EPR, CRM, WMS/TMS), например, для передачи данных по сверке остатков на складах, в т.ч. с авто инициированием потребности;
• Аналитику по категориям, % экономии категории, доли категорий в общем объеме закупок, АВС анализ;
• Планирование закупок в категорийном разрезе;
• А также, если потребуется поможем разработать стратегию управления закупками в категорийном разрезе для компании.

Управление бизнесом. Категорийный менеджмент в закупках как инструмент повышения эффективности снабжения — УКЦ

Одним из существенных факторов, оказывающих непосредственное влияние на эффективность работы торговой или производственной компании и достижение ее стратегических целей, является бесперебойное снабжение товарами, сырьем, комплектующими, расходными материалами и инструментами. При этом кроме непрерывности хорошо налаженный процесс снабжения должен обеспечивать высокие показатели оборачиваемости запасов, снижение себестоимости закупок и ряд других показателей, которые будут подробно рассмотрены далее.

Исторически на советских производственных предприятиях закупками занимались работники ОМТС — ​отделов материально-технического снабжения. В условиях действующей в те годы плановой экономики существовало две «стратегии» осуществления закупок в зависимости от степени финансирования предприятия. При достаточном количестве средств закупки осуществлялись в больших объемах, как говорится, впрок, что обеспечивало непрерывность производства, но существенно увеличивало запасы сырья, материалов и готовых изделий на складах, а также и «замораживало» денежные ресурсы. Недостаток денежных средств приводил к хаотичности процесса закупок, закупалось либо самое необходимое для процесса производства на текущий момент, либо то, на что хватало денег.

Такие подходы, явно не претендующие на эффективное управление закупками, вполне объяснимы, если учитывать тот факт, что предприятия впрямую не распоряжались своими денежными средствами, а лишь, говоря простым языком, управляли некими фондами, которые выделялись предприятию вышестоящими министерствами и ведомствами.

Крах советской распределительной системы финансирования, попытки перехода от планово-директивной системы управления экономикой к рыночной заставили собственников предприятий и топ-менеджеров обратиться к зарубежному опыту и попытаться трансформировать систему снабжения в компаниях. Понятно, что для разных типов торговли или производства, разных масштабов бизнеса существуют различные системы построения закупочной деятельности и материально-технического обеспечения. За рубежом в многономенклатурной торговле, а также в серийных производствах сложных изделий с использованием большой номенклатуры сырья, материалов и комплектующих широкое применений получил так называемый категорийный менеджмент. Этот термин впервые был введен в практику организации закупок начале годов компанией Procter & Gamble, а основателем категорийного менеджмента считается профессор Калифорнийского университета, американец австралийского происхождения Брайан Ф. Харрис. В России категорийный менеджмент пока не получил широкого применения, но есть успешные попытки его внедрения в крупных производственных компаниях и компаниях, работающих по западным бизнес-процессам.

Категорийный менеджмент — ​это управление ассортиментом закупок по товарным категориям. Суть категорийного менеджмента заключается в выделении в одну товарную группу (категорию) закупаемых комплектующих, товаров или материалов, имеющих одинаковые или близкие технические или иные свойства, и управлении ими как единой целостной группой. Управление категорией как самостоятельной бизнес-единицей позволяет достичь сокращения затрат по всей цепи поставок, повышения надежности, ритмичности в целях увеличения экономического эффекта за счет высокой оборачиваемости, сокращения товарных запасов и улучшения сервиса закупок. При этом ВСЕ закупки по данной категории производятся ТОЛЬКО категорийным менеджером данной категории. Здесь необходимо дать следующее пояснение: в сохранившихся с советских времен структурах ОМТС крупных производственных предприятий, как правило, существуют подразделения, осуществляющие закупки для нужд производства и подразделения, осуществляющие закупки для собственных нужд предприятия. Более того, для крупных производственных подразделений (цехов) закупками нередко занимаются «цеховые» подразделения ОМТС. В итоге одни и те же материалы закупаются разными работниками, у разных поставщиков, по разным ценам, на разных условиях, в разные сроки и в неоптимальных количествах.

Категорийный менеджмент кардинальным образом меняет систему закупок, изменяя в том числе и процесс определения потребности в закупаемой категории материалов, оптимизируется сама процедура определения и планирования потребности. Внедрение категорийного менеджмента — ​это долгая и сложная процедура, включающая в себя огромное количество методологических и организационных изменений. В первую очередь в качестве одного из критериев управления закупками вводится расчет так называемой совокупной стоимости владения (от англ. Total Cost of Ownership, TCO) материалом при определении потребности. Также проводится большая работа по унификации, стандартизации потребности, централизации закупочной деятельности, поиску субститутов — ​взаимозаменяемых материалов, нормированию или изменению норм товарных запасов, обмену товарными запасами между подразделениями предприятия через виртуальные склады, решению проблем с внеплановыми и аварийными закупками, ликвидации причин возникновения невостребованных заказов и неликвидов.

В качестве примера внедрения категорийного менеджмента можно привести проект трансформации системы снабжения группы компаний «КАМАЗ», начатый в 2013 году. Основными целями проекта было снижение стоимости закупки комплектующих, повышение оборачиваемости и при этом улучшение уровня сервиса в снабжении конвейера комплектующими. От идеи до реализации, включая оптимизацию организационной структуры, разработку новых бизнес-процессов планирования и выполнения закупок, поддержку этих процессов со стороны информационных систем, включая новые IT-решения, нормализацию мастер-данных, построение системы КПЭ (ключевых показателей эффективности — ​англ. Key Performance Indicators, KPI) и запуска системы пополнения центрального склада для пилотных категорий ТМЦ (товарно-материальных ценностей), этот проект был выполнен в рекордно сжатые сроки — ​в течение 7 месяцев, причем был достигнут реальный экономический эффект. Внедрение категорийного менеджмента, по признанию руководства, стало одним из самых экономически эффективных и быстро реализованных проектов КАМАЗ.

В ходе проекта по ряду категорий компонентов, выступивших в качестве пилотных, были разработаны и реализованы категорийные стратегии. Проектной командой была разработана имитационная модель пополнения складских запасов и управления запасами, которая воспроизводит процесс движения материалов на основе входных данных, рассчитывая оборачиваемость и уровень сервиса для покупных материалов, и также была разработана и утверждена целевая организационная структура системы материально-технического снабжения и бизнес-процессы снабжения КАМАЗ. Были созданы категорийные команды, состоящие из представителей различных подразделений, влияющих на процессы закупок и поставок. Такое объединение людей, как категорийная команда, позволяет мотивировать работников различных подразделений компании более эффективно выполнять поставленные задачи для достижения общих результатов.

Опыт внедрения категорийного менеджмента лишний раз подтверждает: самым узким местом в системе закупок является планирование, причем во многом по причине того, что за формирование потребности в цепочке поставок часто отвечают различные подразделения компании, рассогласованные действия которых, как правило, приводят к дисбалансу поставок и потребностей. Категорийный менеджер, отвечающий за определенную товарную категорию, должен интегрировать заявки от потребителей, осуществлять планирование закупками, руководствуясь назначенными КПЭ. Ниже приведены примеры применяемых КПЭ и формулировки соответствующих им целей.

Управление категорией подразумевает и изменение закупочной стратегии. В зависимости от критичности категории для производства и совокупной стоимости владения определяются способы закупок, вводятся предварительная квалификация и сертификация поставщиков, меняются подходы к договорной работе и ценообразованию, увеличиваются сроки договоров, вводится система управления контрактами и контрактными обязательствами. Нормой становится оценка затрат в цепи поставок.

Внедряется система управления портфелем поставщиков и программы развития поставщиков, создаются специальные команды специалистов для оптимизации деятельности поставщиков, внедряется система оценки эффективности деятельности поставщика с соответствующими КПЭ поставщика. Разрабатывается и внедряется в оперативную деятельность так называемый план корректирующих мероприятий (ПКМ) поставщиков, предусматривающий набор организационных мероприятий, проводимых сразу же по факту возникновения малейшего невыполнения контрактных обязательств поставщика. Регулярные аудиты поставщиков проводятся не только с целью подтверждения надежности, но и для выявления предпосылок для улучшений, сокращения затрат и потерь.

Одной из интересных инноваций в управлении закупками является интеграция поставщика в процесс производства, что позволяет реализовать не только стратегию ЗУП (запасы, управляемые поставщиками), но делает возможным поставки JIT (Just In Time), сокращая время выполнения заказа с нескольких месяцев до часов и существенно уменьшая потребности в складских помещениях.

Категорийный менеджмент начинается с внедрения по «пилотным категориям», как правило, самым трудоемким и дорогим. Целевой ориентир продолжительности внедрения для пилотных проектов — ​от 6 до 9 месяцев. Для полного внедрения категорийного менеджмента по всем категориям потребуется не менее лет в зависимости от размера предприятия, сложности процессов и состояния рынка снабжения.

Категорийный менеджмент показал себя как эффективный инструмент управления цепочкой поставок с применением наиболее прогрессивных методик организации в каждом из звеньев этой цепи. Построение такой основанной на современных методах управления системы дает целый ряд неоспоримых преимуществ для всех участников цепи поставок. Среди них наиболее значимыми можно считать следующие:

общее снижение издержек в цепи поставок, связанное не только с повышением эффективности процессов и производительности труда в закупках, но и с более очевидными статьями экономии, например на снижении товарных запасов и повышении их оборачиваемости, оптимизации документооборота;

существенное улучшение сервиса поставок, уменьшения сроков выполнения заказов, увеличение доли поставок «точно в срок», отслеживание процесса поставки в реальном времени, повышение уровня удовлетворенности внутренних и внешних потребителей;

повышение прозрачности компаний для управленцев, обеспечивающее более эффективное поле для принятия решений;

повышение вовлеченности сотрудников в достижение стратегических целей компании;

обеспечение наиболее быстрой реакции на изменяющуюся внешнюю среду.

Категорийный менеджмент с равным успехом может внедряться как в компаниях, занимающихся оптовой или розничной торговлей, так и в производственных компаниях. Управление категорией должно рассматриваться как усилия по оптимизации товарных потоков между производителем и конечным потребителем. В этом случае категорийный менеджер выступает в роли и закупщика, и логиста, и специалиста по продвижению, и продавца.

А. П. Ломтев

Заместитель директора УКЦ АПИК

Руководитель логистической службы АПИК