Что я буду давать людям в бизнесе

Почему продакту важно оставаться человеком — и почему это полезно для бизнеса

Что такое «человечный менеджмент», как видеть людей, а не их бизнес-функции, и почему это важно для развития компании? Дмитрий Клочко, продакт-менеджер Skyeng, делится своим опытом, как и зачем выстраивать комфортные взаимоотношения в команде.

5.4K открытий

Я считаю KPI недостаточным инструментом мотивации, иногда это лишняя мера, которая может не работать. Настоящая мотивация всегда идет изнутри — она важнее любых метрик и для команды, и для бизнеса. Люди работают в компании, потому что и у компании, и у человека есть ожидания. Если случился мэтч, люди работают вместе. Ожидания перестают мэтчиться — вы расходитесь. И чтобы эта внутренняя мотивация работала, важно понимать, чего ты хочешь, зачем ты это делаешь и кто ты.

Главное — человек, а не его функция

В команде всегда есть соблазн воспринимать людей как функции, которые они выполняют. Однако люди — все еще люди, хотим мы этого или не нет. И первое, что я старался говорить и что помогло мне и ребятам: нужно понимать, что все мы люди. Со своими мыслями, со своей усталостью, но все люди. Полезно иногда спрашивать себя: «А помню ли я, что я разговариваю с человеком?»

Я не представляю ситуацию, чтобы я стоял над душой и проверял, как именно кто-то работает или каким образом достигает результата. Иногда команде нужно просто дать работать: разработчикам кодить, дизайнерам — создавать смыслы. Многие менеджеры боятся, что их доверием буду злоупотреблять, и они создают такую среду, где разработчик боится, что без него вся работа рухнет. Чтобы этого не бояться, надо просто договариваться — вы же договариваетесь с людьми вне работы, а почему в компании нельзя?

Как продакту мне важно понимать, зачем мы что-то делаем. Не что мы делаем для бизнеса — какую метрику поднимаем, например, — а зачем мы работаем в одной команде. Для себя я на этот вопрос отвечаю так: вместе мы пытаемся добиться изменений, которые принесут ценность пользователю. Однако это не значит, что в моей команде все должны стремиться к изменениям. Я знаю очень крутых разработчиков, которые хотели просто писать код и зарабатывать, и это никогда не мешало нам делать крутые вещи.

Я не верю в то, что надо навязывать свои ожидания: приду я к разработчику и скажу ему, мол, давай стремиться к изменениям, он будет кивать мне, а потом придет к друзьям в баре и будет рассказывать, какой я дебил. У меня другая цель: я скажу, что я хочу, он скажет, что он хочет, и мы договоримся, как будем помогать друг другу. Например, я буду обеспечивать ему комфорт и деньги, а он будет обеспечивать мне изменения.

Если тебе тяжело работать с человеком, то вам обоим тяжело работать вместе. По моему опыту, если хочется с кем-то расстаться, рано или поздно придется это сделать, но до этого вы оба намучаетесь. Речь не только и не столько об увольнении, сколько о переходе в другую команду, где ему будет классно и интересно работать. Да, возможно, ты заплатишь человеку компенсацию, но эти деньги окупятся еще много раз: перестав терпеть дискомфорт, ты сможешь больше внимания и сил уделять задачам.

Марафон, а не спринт

Работать быстро важно: классно быстро ошибаться и быстро двигаться — так ты быстрее учишься. Но, с другой стороны, никогда не стоит забывать, что мы работаем вдолгую. Задача менеджера понимать, что жизнь не заканчивается в пятницу вместе со спринтом, и сделать так, чтобы никто не выгорел.

Когда со стороны просят затащить задачу, хочется потешить свое менеджерское эго и сказать: «Да, я затащу!» Но делать-то это будет команда, и это плохо. Моя задача как менеджера не быть классным, а долго давать результат, чтобы команде это тоже нравилось. Поэтому лучше не кормить свое эго: пострадай, скажи, что мы не затащим, пусть тебя не похвалят — но команде будет хорошо.

При этом важно понимать, что задачи — они как газ или кот: способны занять все твое пространство, поэтому фреймворк для них надо жестко ограничивать. Если у тебя много задач, ты всегда на чем-то сосредоточен и не можешь придумывать новое, у тебя не появляются новые абстрактные идеи. Поэтому я для своей команды стараюсь делать Maker’s Day: день без встреч и, желательно, без отчетов.

Свои лучшие идеи, например большие реструктуризации, я почти всегда придумывал, когда не был перегружен. К примеру, когда я занимался разговорными клубами, то все время был занят: понемногу растил метрики, делал фичи, задачи. А потом начал устраивать Maker’s Day, и это был день, когда я начал пользоваться своим продуктом, просто ходить кликать на все кнопки. И я понял, что для меня самое классное — общаться с другим человеком и при этом не ждать очереди высказаться или фидбека от преподавателя.

Тогда я придумал идею dating-клубов, когда вы заходите вместе, но вас делят по парам, и вы меняетесь. Так получается, что ты больше времени говоришь, преподаватель все равно ходит по парам, дает фидбек и слушает: это помогло увеличить группу в одном клубе, уменьшило операционную стоимость и при этом добавило больше «ага»-моментов для людей.

Если нужно выполнить задачу, но команда устала, стоит найти альтернативу — обрезать скоуп, найти аутсорс или решить ее совсем иначе. И защитить, почему такой вариант будет лучше, чем перегруз.

Спрашивайте «зачем?»

Говорить «нет» — очень важно: вы работаете не две недели, когда можно было бы говорить «да» на все и работать по ночам. Для этого иногда достаточно спросить: зачем нужно сделать задачу, которая кажется срочной и важной? Приносит тебе менеджер задачу: делаем за два дня интеграцию. А зачем мы ее делаем? Что это нам принесет? И ответы на эти вопросы многое меняют. Мы решили, что договариваемся с заказчиками только тогда, когда посчитаем результат.

Недавно мы сделали интеграцию с партнером. Потом приходит менеджер и просит ее переделать — и мы начали оценивать. Задача на три недели, сделать ее очень важно. Тогда я спрашиваю: «А зачем мы это делаем? Вот мы запустили первую версию. И сколько там оплат за две недели?» Оказывается, что две оплаты. Даже если бы мы повысили конверсию в 2 раза, стоимость человекочасов разработки гораздо выше, чем то, что мы могли бы заработать. Поэтому мы взяли паузу до тех пор, пока трафик не начнет идти от партнера. В итоге партнерство себя не оправдало, и интеграцию вообще закрыли.

Коммуникации съедают много времени и сил. Иногда они бывают очень полезными, но чем меньше мы общаемся, тем качественнее общение. Мы стараемся решать вопросы текстом, насколько это возможно. Но если встреча нужна, стоит подумать, нужно ли звать всю команду или можно ответить за них. А еще встречу можно разбить на этапы и позвать ребят к одному из них, чтобы они не сидели без дела.

Человечный менеджмент

Счастливые люди хотят работать и работают дольше, у них больше экспертности. А люди, которые еще и понимают, зачем они что-то делают, делают это с увеличенной энергией. По итогу все в выигрыше: бизнесу не нужно тратиться на внешний найм, потому что свои ребята комфортно делают классный продукт.

Все работают по синусоиде. В свои продуктивные периоды все работают очень классно и заряжено, а потом устают. Я от многих ребят слышал, что, когда энергия заканчивается, они начинают искать в себе проблему, искать новые фреймворки, способы зарядиться. Поэтому нужна атмосфера свободы и экологичности, где естественно прийти и сказать: «Ребята, уставать — это нормально, давайте не умирать на работе».

Считается, что ты всегда должен быть в ресурсе. Поэтому все чувствуют вину за то, что они устали. И в этот момент очень важно подхватить человека и вместо «вот пойди попей воды и иди работай» сказать «а, ну это нормально, давай посмотрим, что у тебя по задачам, может, сократим тебе нагрузку» или даже просто «не упарывайся, потом будет лучше, не торопись». Чтобы создать такую атмосферу, надо самому быть открытым и говорить вслух о своих проблемах. А еще объяснять, почему ты интересуешься делами, чтобы человек не подумал, с чего это я пристал к нему. Важно дать контекст: «Мне нравится с тобой работать, мне интересно, в каком ты состоянии и что происходит, мне бы хотелось помогать тебе».

Я не стесняюсь ставить смайлики, потому что никогда не знаешь, что кто-то выгорает, хочет уволиться, у кого-то близкий болеет, кто-то просто все уже ненавидит — и сердечко или другой смайлик правда чуть-чуть помогает. Можно пойти дальше и сделать личные эмодзи с фотографиями человека.

Всем людям важно осознавать, что они существуют, что они важная часть команды. Человечность — это умение все время сохранять фокус на ценностях твоей команды, чтобы в команде всем было хорошо, и она могла сфокусироваться на задачах и сделать их классно.

Будет страшно — это ок

Думаю, главное в общении с командой — быть смелым и не бояться, что о тебе подумают, когда ты принимаешь то или иное решение. Время все расставит по местам: таски, правки и синки забудутся, а вот себя и свои решения обычно помнишь хорошо — и если ты был настоящим, то все не зря и перед собой не стыдно.

Был тяжелый год и все выдохлись. Мне кажется, что то, чего не будет хватать в 2021 году — это человечности, внимательного менеджмента. Вы будете опять ставить высокие задачи и достигать результат, но не забывайте, зачем вы это делаете ❤

Мотивация и осознанный бизнес

Несколько десятилетий назад компании производили стандартные продукты, а их гибкость ограничивалась регулировкой объемов производства и была направлена на максимизацию прибыли. Администрирование таких организаций требовало планирования и строгой иерархии управления, а сотрудники выполняли простые функции, и их было легко заменить.

Компании с громоздкими иерархическими и бюрократическими структурами не только тратят деньги на администрирование, но и не могут быстро адаптироваться к технологическим вызовам и изменениям потребностей клиентов. Кроме того, люди становятся более независимыми и склонны ценить свою свободу, семью и свободное время. Таким образом, традиционные методы мотивации становятся все менее эффективными.

Троичная компания — это понятие с душой. Это противоположность организации, в которой человек — всего лишь винтик, которым управляет руководство или президент. Такая работа не имеет ничего общего с машиной, созданной для получения прибыли, и целей, с которыми команда не связана.

Это означает, что мировоззрение сотрудника открыто, терпимо и ожидает партнерства и баланса между работой и личной жизнью от мира или компании, в которой он работает. Человек хочет работать, чтобы развивать себя и свои увлечения. Он хочет быть гибким, узнавать разные задачи и обмениваться ими с другими людьми. Дело не в деньгах, а в личной самореализации, честности и подлинности. Такой подход гарантирует большую гибкость в действиях и быстрый темп изменений, что ведет к эффективности.

Большинство людей ищут мотивацию вне офиса и рабочего времени — книги, фильмы, картинки с цитатами, над которыми нужно работать усерднее. Но что, если работа и атмосфера в офисе могут вдохновить человека на продуктивную работу? Нужно помочь людям найти мотивацию и способы мотивировать других. Многие сотрудники считают свою работу унылой, и у них нет мотивации выкладываться перед работодателем. Такое демотивированное отношение существует среди работников любых организаций, включая школы, некоммерческие организации, государственные учреждения и предприятия. Исследование Gallup показало, что у сотрудников низкий уровень заинтересованности и вовлеченности, особенно на крупных предприятиях. Потребность часа в том, чтобы работники имели цель и высшую цель в своей работе. Сотрудники хотят, чтобы их старания ценили, а не ругали за человеческие ошибки. Хорошая новость заключается в том, что в корпоративных кругах происходят долгожданные изменения.

Троичные компании — это семья, дружба и командная работа. Не стоит находить баланс между жизнью и работой, ведь рабочее время становится комфортно. Все эти вещи мотивируют людей работать, проявлять инициативу, быть активным, и сделать все возможное, чтобы помочь процветанию компании.

Вся мотивация исходит изнутри, независимо от того, вызвана ли она вознаграждением или усилиями, которые повышают самооценку человека, или просто исходит из внутренне мотивирующих действий, которыми мы занимаемся только ради удовольствия от этой деятельности. Понимание этого делает тему мотивации сотрудников довольно сложной для менеджеров по персоналу, руководителей и специалистов по персоналу. Мотивация на рабочем месте традиционно понимается как внешнее вознаграждение в форме компенсации, льгот, наград или карьерного роста. В сегодняшнем быстро развивающимся мире для мотивации требуется нечто большее, чем кнут и пряник. Исследования показывают, что инновации и творчество, имеющие решающее значение для генерации новых идей и повышения производительности, часто подавляются, когда вводятся внешние награды.

Дэниел Пинк в своей книге «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует», объясняет сложный аспект внешних вознаграждений и утверждает, что они похожи на наркотики, в которых все чаще и чаще требуются более частые дозы. Награды часто могут сигнализировать о нежелательности действий.

Интересные и сложные занятия часто приносят удовлетворение сами по себе. Награды, как правило, сосредотачивают и сужают внимание и работают хорошо, только если они повышают способность делать что-то действительно ценное. Внешняя мотивация лучше всего используется для мотивации сотрудников к выполнению алгоритмической деятельности, но может нанести вред творческим усилиям.

Ожидание вознаграждения также может ухудшить суждение и вызвать стремление к риску, поскольку оно активирует дофамин. Мы не замечаем второстепенных и долгосрочных решений, когда предлагается немедленное вознаграждение. Исследования показали, что люди часто выбирают простую дорогу в погоне за наградами, потому что аддиктивное поведение ориентировано на краткосрочную перспективу, а некоторые могут предпочесть быструю победу.

Пинк предлагает вознаграждать только рутинные задачи, чтобы повысить мотивацию и дать обоснование, а также признать, что некоторые действия скучны и позволяют людям выполнять задачи по-своему. Когда мы расширяем возможности разнообразия и мастерства на работе, мы повышаем мотивацию.

Награды следует давать только после выполнения задания, желательно в виде сюрприза, разной частоты и чередуя материальные награды и похвалы. Предоставление информации и содержательная, конкретная обратная связь об усилиях (не о человеке) также оказывается более эффективной, чем материальное вознаграждение для повышения мотивации.

Теории мотивации в организационном поведении

За прошедшие годы были предложены десятки теорий мотивации, и некоторые из них были разработаны с учетом производительности труда.

Хорошо это или плохо, но они сформировали картину нашего понимания организационного поведения и сформировали наши подходы к мотивации сотрудников. Мы обсуждаем здесь несколько наиболее часто применяемых теорий мотивации в организационном поведении.

Двухфакторная теория Герцберга, например, подразумевает, что для получения наиболее счастливого и продуктивного труда компании должны работать над улучшением как факторов мотивации, так и факторов базовых потребностей сотрудников.

Теория предполагает, что для мотивации сотрудников, организация должна гарантировать, что каждый чувствует, что его ценят и поддерживают, получает много конкретных и значимых отзывов, а также имеет понимание и уверенность в том, как он или она может расти и развиваться профессионально.

Чтобы предотвратить неудовлетворенность работой, компании должны учитывать эти факторы, предлагая сотрудникам наилучшие возможные условия и справедливую оплату труда, включая формирование с ними отношений поддержки.

Пирамида иерархии потребностей Маслоу, с другой стороны, может быть использована для трансформации бизнеса, в котором менеджеры борются с абстрактной концепцией самоактуализации и вместо этого склонны слишком много внимания уделять потребностям более низкого уровня. Необходимо помочь своим сотрудникам понять важность и значение ролей. Дать им понять, что они не просто выполняют рутинную работу, но выполняют какую-то миссию. Показав им ценность своей роли, руководство позволяет своим сотрудникам почувствовать уважение и мотивацию работать усерднее.

Исследования эффекта Хоторна и трехмерная теория атрибуции Вайнера имеют значение для обеспечения и получения регулярной обратной связи и похвалы. Признание усилий сотрудников и предоставление конкретных и конструктивных отзывов в тех областях, в которых они могут улучшить показатели, может помочь им не связывать свои неудачи с врожденным отсутствием навыков.

Хвала сотрудникам за то, что они демонстрируют лучший результат или используют правильную методологию, даже если конечные результаты не были достигнуты, может побудить их постоянно совершенствоваться и переосмысливать неудачи как возможности для обучения. Это может способствовать созданию атмосферы психологической безопасности, которая может еще больше способствовать тому, чтобы они увидели, что успех можно контролировать с помощью различных стратегий и постановки достижимых целей.

Теории X, Y и Z показывают, что некоторые из наиболее эффективных способов начать или укрепить путь к созданию процветающей организации — это выработать организационные методы, которые создают автономию, компетентность и дают чувство принадлежности. Эти методы включают предоставление свободы принятия решений, общий обмен информацией, минимизацию инцидентов невежливости и предоставление обратной связи по производительности.

Сказать, что делать, — не лучший способ вести переговоры. Чувство автономии на работе подпитывает жизнеспособность и рост и создает среду, в которой сотрудники с большей вероятностью будут процветать, если они будут уполномочены принимать решения, влияющие на их работу.

Обратная связь удовлетворяет психологическую потребность в компетентности. Когда другие ценят нашу работу, мы склонны ценить ее больше и работать усерднее. В частности, двусторонняя, открытая, частая и управляемая обратная связь создает возможности для обучения.

Частая и конкретная обратная связь помогает людям узнать, где они находятся с точки зрения своих навыков, компетенций и производительности, и создает чувство компетентности и, в свою очередь, процветания. Наиболее эффективна немедленная, конкретная и публичная похвала, сосредоточенная на усилиях и поведении, а не на чертах характера. Положительные отзывы побуждают сотрудников полностью раскрыть свой потенциал.

Другие подходы к мотивации на работе, которые стоит упомянуть, включают те, которые сосредоточены на значении, и те, которые подчеркивают важность создания позитивной рабочей среды.

Осмысленная работа все чаще считается краеугольным камнем мотивации. В некоторых случаях выгорание вызвано не со слишком большим объемом работы, а недостатком смысла в работе. В течение многих лет исследователи признавали мотивирующий потенциал важности задачи и выполнения работы, которая влияет на благополучие других.

Лидерство и мотивация

Осознанные лидеры могут сыграть большую роль в повышении мотивации сотрудников и их вовлеченности на работе. Важно помнить, что мотивация индивидуальна, и степень успеха, достигнутого с помощью одной единственной стратегии, не будет самым эффективным способом мотивировать всех сотрудников.

Социальное воздействие, в частности, стало центральным этапом в растущей тенденции сотрудников искать значимую работу. Одним из таких примеров является клятва MBA, созданная 25 выпускниками Гарвардского MBA, которые взяли на себя обязательство вести профессиональную карьеру, отмеченную честностью и этичностью:

«Как руководитель бизнеса я осознаю свою роль в обществе. Моя цель — руководить людьми и управлять ресурсами для создания ценности, которую ни один человек не может создать в одиночку.

Мои решения влияют на благополучие людей внутри и за пределами моего предприятия, сегодня и завтра. Поэтому я обещаю, что:

• Я буду управлять своим предприятием с лояльностью и заботой и не буду продвигать свои личные интересы за счет своего предприятия или общества.
• Я буду понимать и соблюдать, по букве и духу, законы и договоры, регулирующие мое поведение и поведение моего предприятия.
• Я буду воздерживаться от коррупции, недобросовестной конкуренции или ведения бизнеса, наносящего вред обществу.
• Я буду защищать права человека и достоинство всех людей, затронутых моей деятельностью, и я буду против дискриминации и эксплуатации.
• Я буду защищать право будущих поколений на повышение уровня жизни и здоровую планету.
• Я буду точно и честно сообщать о результатах деятельности и рисках своего предприятия.
• Я буду инвестировать в развитие себя и других, помогая профессии менеджмента продолжать развиваться и обеспечивать устойчивое и всеобъемлющее процветание.

Выполняя свои профессиональные обязанности в соответствии с этими принципами, я осознаю, что мое поведение должно служить примером честности, вызывать доверие и уважение со стороны тех, кому я служу. Я буду нести ответственность перед коллегами и обществом за свои действия и за соблюдение этих стандартов. Эту клятву я даю свободно, клянусь честью».

Мотивация и осознанный бизнес

В повседневной жизни большинство рабочих мест не могут выполнить сложную задачу по улучшению мира, но отдельные инциденты на работе имеют значение, потому что мы вносим ценный вклад или действительно можем помочь кому-то, кто в этом нуждается.

Организации с душой, троичные компании — это те предприятия, где сотрудники испытывают глубокую вовлеченность и развиваются в направлении большей сложности.

В этой уникальной среде сотрудникам предоставляется возможность заниматься тем, что у них получается лучше всего. В свою очередь, их организации получают выгоды от более высокой производительности и меньшей текучести кадров, а также большей прибыли, удовлетворенности клиентов и безопасности на рабочем месте.

Возможно, этот тип решения звучит слишком амбициозно, и многие традиционные рабочие среды не готовы к таким кардинальным изменениям. Тем не менее, трудно игнорировать быстро накапливающиеся доказательства того, что рабочая среда троичной компании, которая предлагает автономию, возможности для роста и поиск смысла, полезны для нашего здоровья, нашей души и нашего общества.

Автор: Завода Светлана

(руководитель по корпоративной культуре компании ЦКТ)

Как пробудить в команде лучшие качества и придать ей силы? Инструменты, которыми пользуются Уоррен Баффет, Говард Шульц и другие аутентичные лидеры

Что делает лидера выдающимся? Как использовать ошибки, факапы и провалы как фундамент успеха? В поисках ответов бывший CEO Medtronic, преподаватель Harvard Business School Билл Джордж и креативный предприниматель Питер Симс пообщались со 125 лидерами. Результат разговоров – в книге «Внутренний компас»

Среди собеседников авторов – бывший госсекретарь США Джордж Шульц, президент WarnerBrothers Алан Горн, генеральный директор Starbucks Говард Шульц и другие. На их примере Джордж и Симс исследовали феномен аутентичного лидерства.

Аутентичный лидер – тот, кто не только вдохновляет окружающих, но и помогает им сделать шаг к лидерству. «Сегодня в карьере и характере новых лидеров происходят заметные изменения, – пишут Джордж и Симс. – Этому мы обязаны Джеффу Иммельту из General Electric, Сэму Палмисано из IBM, Энн Малкаги из Xerox и президенту Procter & Gamble А.Дж. Лэфли, признающим, что лидерство не ограничивается успехом или способностью увлечь за собой преданных работников. Упомянутые лидеры знают: ключ к успешной организации – предоставить полномочия руководителям всех уровней, в том числе и не имеющим непосредственных подчиненных».

Суперсила подлинного лидера «нового образца» – мотивировать команду, давать ей цель и помогать каждому стать лидером. Одна из глав книги «Внутренний компас» описывает историю CEO компании Xerox Энн Малкаги, спасшей бизнес от банкротства с помощью правильных отношений с командой. Там же Симс и Джордж дают рекомендации, как построить взаимодоверие в отношениях с сотрудниками и придавать им силы: иногда – поддержав, иногда – бросив вызов.

Forbes публикует сокращенный отрывок из «Внутреннего компаса». В украинском переводе книга вышла в издательстве Vivat.

– Наблюдая, как талантливый норвежский дирижер Арилд Риммерейт руководит Далласским симфоническим оркестром, я понимал, что собственными глазами вижу новую версию «дирижера как метафоры для лидерства».

Готовясь к «Шотландской симфонии» Мендельсона, Риммерейт обратился к аудитории и произнес: «Музыканты в первые пять минут определяют, удачен ли новый дирижер или нет. Вскоре вы узнаете, каким лидером они меня считают».

В течение сорока семи минут Риммерейт со спокойной уверенностью демонстрировал, каким удачным был на своем месте. Не пользуясь партитурой для сложнейшей работы, он знал каждый такт симфонии, каждый инструмент и каждую секунду, когда хотел их слышать. Его поведение за пультом было вдохновлено и само вдохновляло.

Когда оркестр закончил играть, вся аудитория одновременно поднялась для оваций. Не желая принимать все лавры, Риммерейт настоял на том, чтобы весь оркестр поднялся принимать аплодисменты, а сам сошел со сцены. Вернувшись, наконец, на свое место, Риммерейт снова отказался поклониться сам и принимал благодарность публики только вместе со всем оркестром.

Лидерство Риммерейта – метафора для лучшего современного бизнес-лидера:

• Он ориентировался по внутреннему компасу: он предан музыке, как изначально и собирался.
• Он знал свою цель: создавать прекрасную музыку, вдохновляющую аудиторию.
• Он досконально знал свою тему в малейших мелочах.
• Он знал, как дать силы музыкантам лучше выполнить свою часть работы.
• Он был суров, вдохновлен, почтителен и желал разделить хвалу со всеми причастными.

Энн Малкаги: усиление других во время кризиса

CEO компании Xerox Энн Малкаги – выдающаяся лидер, продемонстрировавшая не менее выдающуюся способность усиливать большую и разнообразную организацию общей миссией.

В 2000 году она даже не думала о том, чтобы возглавить Xerox. Однажды, когда Энн готовилась к командировке в Японию, в ее кабинет вошел Пол Аллайр, председатель совета директоров компании, и сказал, что планирует рекомендовать совету повысить Энн сначала до главного операционного директора, а затем и исполнительного. На следующий день Энн согласилась на должность.

Решение совета директоров стало неожиданностью не только для Малкаги, но и для других в организации. С тех пор как она пришла работать в Xerox двадцать пять лет назад, Энн успела побывать в отделах сбыта и кадров, но не занималась финансами, исследованиями, разработками и производством. «Для меня это было, как идти на войну, – вспоминает Энн, – я знала, что для компании это правильный шаг, и понимала, какие высокие ставки».

Xerox стоял на грани масштабного кризиса ликвидности, буквально в шаге от банкротства. Доходы падали, продажи сокращались, каналы сбыта новой продукции сужались. У компании было 18 миллиардов долга, и все линии кредитования были исчерпаны. Цены на акции постоянно падали, а мораль внутри компании охватила полный хаос. Xerox имела денег на неделю работы, так что ключевые советники единодушно советовали начать процедуру банкротства. Хуже того, главный финансовый директор Xerox был занят расследованием Комиссии по ценным бумагам и биржам, которая заинтересовалась доходами компании.

Ситуация развивалась от плохого к худшему, и Малкаги поняла, как высок риск банкротства.

Как Малкаги смогла справиться с этим кризисом, не имея опыта в сфере финансов? Она принесла с собой на должность CEO отношения, основанные на 25 годах опыта, и идеальное понимание организации. У нее сердце истекало кровью за Xerox, и все это знали. Чтобы компенсировать пробелы в опыте, Энн консультировалась с Министерством финансов и окружила себя разнообразной командой лидеров.

Исследуя глубину финансовых проблем компании, Малкаги в то же время очень ясно осознала свою цель – спасти компанию от банкротства и вернуть Xerox к прошлым вершинам. Поставленным перед ней вызовом была задача объединить разрозненную организацию, потерявшую боевой дух, и заставить руководителей всех ступеней помочь ей в основных целях.

«Я достигаю результатов, идентифицируя нужных людей в компании и доверяя им. Моя самая главная задача – создать отличную команду, которая возглавит эту компанию», – говорила Малкаги. Она лично встретилась с сотней ведущих руководителей и спросила, готовы ли они остаться в компании, хотя их ожидали тяжелые времена впереди. «Я знала, что некоторые люди меня не поддержат», – говорит Энн.

«С несколькими такими я встретилась и сказала: «Никаких игр, просто и честно поговорим. Вам это не понравится. Если хотите остаться, придется сотрудничать со мной во всем, иначе выгоню вас не слишком приятно, потому что я не в настроении для организационных игр. Речь идет о выживании компании».

Первые два собеседника, оба руководителя крупных подразделений, решили уйти, но остальные девяносто восемь остались. И сделали это, потому что Малкаги обращалась к их характеру, отмечая цель – спасти компанию, которую все они любили. Одна из них, Урсула Барнс, вспоминала: «Благодаря сотрудничеству с этой компанией у меня была отличная жизнь и невероятные друзья. И как я должна была поблагодарить за это в трудное время? «Пока, вы больше мне не нужны?» Мать не так меня воспитала».

Несмотря на невероятное давление и бесконечные совещания в штаб-квартире компании, Малкаги решила побывать в офисах клиентов и своими глазами увидеть проблемы работников сбыта, чтобы разобраться, как снизить потери клиентов и, соответственно, не увольнять работников.

Отделу продаж она сказала: «Я готова поехать куда угодно, когда угодно, чтобы спасти клиентов Xerox». Такая готовность к диалогу с клиентами резко контрастировала с политикой предшественника Малкаги, почти не бывавшего за пределами главного офиса. И именно это поведение стало важным сигналом, сумевшим сплотить организацию и восстановить клиентскую уверенность в ней.

Малкаги была сложной и требовательной, но она всегда публично заявляла, что каждый коллега отвечает за результат. И несмотря на яростное давление на компанию, ставила реалистичные цели. «Хороших показателей не достичь одной силой желания, – говорит она. – Если задирайте планку на уровень, который сможет в течение девяноста дней держать цену на акции, вам ее не взять. И падать будет больно».

Малкаги побудила руководителей напрямую общаться друг с другом. «Мы проговаривали все, – вспоминает Барнс. – Энн была очень откровенна и говорила: «Убедитесь, что все правильно поняли». Малкаги не всегда участвовала в этих дискуссиях, она играла роль дирижера.

Вопрос банкротства обострился на третью неделю октября 2001 года. Несколько раньше Малкаги искренне предупредила акционеров компании, что удержать прошлую бизнес-модель Xerox невозможно. На следующий день акции упали на 26%. Малкаги отмечала: «Это было мое крещение огнем».

Когда внешние советники компании снова начали говорить, что Xerox лучше начать процедуру объявления банкротства, чтобы списать с себя 18 миллиардов долларов долга, Малкаги взорвалась: «Вы просто не понимаете, что чувствуют сотрудники компании, как это биться и побеждать. Банкротство не может быть победой. И я не собираюсь о нем говорить, пока остаются другие варианты. Мы можем разыграть многие другие карты».

Энн Малкаги смогла выиграть ту войну. Она откинула банкротство, сократив операционные расходы на несколько миллиардов, и в то же время не затронула отдел исследований и разработок или отдел продаж. Это снизило долг на 60%. Запуск шестидесяти новых товаров, в том числе с новейшими цветными и цифровыми технологиями, позволил восстановить доходы и прирост прибыли. Стиль лидерства Энн во время кризиса отличала способность дарить другим людям силы, чтобы они предстали перед вызовом и сосредоточились на совместной миссии – спасении и восстановлении Xerox.

Взаимоуважение: фундамент усиления других

Чтобы отозваться к лучшим чертам подчиненных, аутентичный лидер должен развить доверие в отношениях, основываясь на взаимном уважении. Никаких заменителей для этого фундамента нет. Уважение, как и преданность, дает основу, чтобы усилить других, но уважение нужно заслужить. Вот некоторые вещи, помогающие лидерам получить уважение от коллег:

• обращаться с другими, как с равными;
• уметь слушать;
• учиться у людей;
• делиться случаями из жизни.

Обращаться с другими, как с равными

Мы уважаем людей, которые держатся с нами, как с равными, особенно если эти люди – успешные инвесторы вроде Уоррена Баффета. Он берет себе тот же сэндвич и вишневую «Колу» и с группой ошарашенных студентов, и с близким другом Биллом Гейтсом. Баффет не играет с собственным образом, чтобы заставить других людей воспринимать его важным и нужным. Нет, он искренне уважает других, и они уважают его за личные черты не меньше, чем за таланты в инвестировании.

Уметь слушать

Мы чувствуем благодарность, когда к нам искренне прислушиваются. Активное слушание – одна из самых главных способностей лидеров, усиливающих других, потому что люди испытывают их искренний интерес, а не привычную попытку что-то получить от них.

Учиться у людей

Мы чувствуем, что нас уважают, когда другие признают, что могут у нас чему-то научиться или спрашивают совет. Когда Уоррен Баффет ежегодно выходит на встречу с будущими выпускниками Университета Южной Калифорнии, говорит: «Я знаю, что должен многому у вас научиться». Поначалу студентам сложно в это поверить, но впоследствии они понимают, как обратная связь от них помогает Уоррену лучше понять мышление младшего поколения.

Делиться случаями из жизни

Когда лидеры готовы быть открытыми и делиться своими историями из жизни, своими слабостями, люди обычно тоже желают поделиться историями из собственного прошлого и неуверенностью в жизни. CEO Safeco Пола Роспут Рейнольдс поделилась опытом, когда возглавляла команду с очень низким уровнем доверия. Один человек казался особенно предвзятым и неспособным сотрудничать с коллегами. Пола попросила работника поделиться с командой историей своей жизни. Выяснилось, что тот в детстве потерял отца и старшего брата, поэтому чувствует, что ради них должен жить и работать в компании, где работал отец. «Все поняли, что с ним действительно можно сотрудничать, – объяснила Рейнольдс. – Вот почему лидерство должно быть личное».

Дать другим силы вести за собой

Если взаимоуважение становится фундаментом, чтобы вызвать самое лучшее у других людей, то какие шаги понадобятся нам, чтобы усилить других людей? Навыки такого усиления любые: от простого присутствия до привлечения людей, помощи людям, бросания им вызовов, создания напряжения и сплочения всех вокруг совместной миссии.

Эффективные лидеры используют разные подходы в разное время в зависимости от ситуации, перед которой оказываются, и особенностей людей, участвующих в ней.

• Присутствие.
• Привлечение.
• Помощь коллегам.
• Лидеры, бросающие вызов.
• Создание напряжения.
• Сплочение вокруг миссии.

Присутствие

Многие лидеры так ныряют в работу, что не любят появляться перед людьми. Иными словами, посещать корпоративы, общие пикники, совещания по сбыту и даже общие совещания с обзором бизнеса и новых проектов. Как следствие, подчиненные не видят и не знают лидеров лично. Единственным контактом команды с лидером являются косвенные и дистанционные спичи, голосовые сообщения, видеозаписи и интернет-трансляции корпоративных источников.

Говард Шульц рассказал, как в одно субботнее утро посетил Starbucks:

«Я зашел, одет так, чтобы никто меня не узнал. Однако стоило сесть, как ко мне подошла менеджер со словами: «Говард, это действительно вы?» Я ответил: «Да, действительно я». И менеджер рассказала, как получила акции Starbucks и чем это стало для нее и ее семьи. А потом расплакалась и добавила: «Мне так приятно, что вы посетили мой магазин».

Такие истории о базовом человеческом взаимодействии обладают огромной силой. Шульцу хватило просто явиться там. Присутствие лидера на важных мероприятиях и в неожиданное время немало значит для людей и позволяет мысленно снять лидера с недостижимого пьедестала и увидеть в нем живого человека.

Привлечение людей

Наибольшую способность вдохновлять и усиливать других имеют лидеры, которые привлекают широчайший круг людей. Это означает сотрудничество бок о бок, заинтересованность в том, как работают люди, как живут их семьи, что происходит в личной жизни и карьере людей. Это значит быть открытым и даже уязвимым. Один из моих магистров поделился историей о работе в Procter & Gamble в Чили.

«Нас тогда впервые посетил CEO Эй Джи Лэфли. Он заранее попросил о возможности посетить дома бедных за день до нашей встречи. И это нас всех удивило, потому что такая практика была необычна. На следующее утро я уже был на своем месте в 7:30, из коридора вынырнул мистер Лэфли. Он подошел к моему столу, протянул мне руку и сказал: «Меня зовут Эй Джи. Расскажите, пожалуйста, о вашей работе». А когда я нервно объяснил, как именно мы расширяем рынок P&G в Чили, он снова пожал мне руку и сказал: «Спасибо. Ваша работа жизненно важна для будущего P&G и нашей способности расти в странах типа Чили».

Это и есть усиление других. Сначала вы можете подумать, что Лэфли случайно посетил одного из сотен тысяч работников P&G, но на самом деле мой студент и его коллеги рассказали эту историю сотням людей в организации и вне ее, чтобы подчеркнуть личные черты своего лидера.

Помощь коллегам

Аутентичные лидеры помогают коллегам с личными и карьерными проблемами, давая советы, предлагая варианты или содействуя критически важным связям. Это придает людям силы.

CEO компании Merck Рой Вагелос регулярно обедает в корпоративном кафетерии, где спрашивает людей о работе и возможных сложностях. Он записывает такие разговоры, а затем несколько дней размышляет над конкретными проблемами и звонит по телефону работникам, предлагая идеи решения этих проблем.

Представьте, как чувствовали себя исследователи Merck, когда отвечали на звонок и слышали голос Вагелоса. «Я звонил им по телефону и говорил: «Это серьезная проблема, но вот несколько вариантов, которые можно попробовать». Людям приятно такое внимание от лидера. Они ощущают вашу готовность помочь и принять участие в решении проблемы».

Лидеры, бросающие вызов

Усиление других людей – процесс, шире нескольких положительных встреч и взаимодействия. Очень часто самый сильный отклик – бросить вызов идеям других людей, спросить, почему они что-то делают именно так и помочь отточить их идеи благодаря диалогу. Да, поначалу людям может быть очень некомфортно от вызовов, но обычно это приводит к лучшему взаимодействию с лидерами и желанию найти правильный ответ.

Джек Уэлч – мастер непростых вопросов, заставивших лидеров GE ставить себе более высокие стандарты, а команды – глубже продумывать важные моменты бизнеса. Он не колеблясь звонит по телефону менеджерам на несколько ступеней ниже себя и задает им эти непростые вопросы.

Создание напряжения

Большинство людей хочет получать сложные задачи, чтобы иметь стимул к развитию. Ключ лидера к успеху – ощущение того, когда люди готовы к сложным задачам.

Важно, чтобы команда знала и чувствовала, что вы рядом и при необходимости предоставите поддержку. Марта Голдберг Аронсон из Medtronic рассказывает историю о боссе, который был готов сделать на нее ставку, предоставляя роли, нуждающиеся в полной отдаче, и предлагая поддержку. Аронсон рассказала, что босс советовал ей, назначая на новую должность:

«Будут дни, когда ты будешь чувствовать себя так, будто идешь по длинной ветке. Начнется ветер, ветка под ногами закачается. Однако если услышишь хруст, если она сломается под тобой, помни: я буду внизу и поймаю тебя».

Вскоре Аронсон предстала перед проблемой качества новой линии производства катетеров. Она заметила, что «когда ветка подо мной ломалась, босс действительно каждый раз успевал меня подхватить». Одно только знание о том, что у вас будет полная поддержка лидеров в моменты, когда все полетит кувырком, может придать немало сил.

Сплочение вокруг миссии

Условием, наиболее усиливающим подчиненных, является сосредоточенность всей организации на миссии, синхронность пристрастий и призваний людей в совместном воплощении миссии в жизнь. У людей обычно есть собственные пристрастия, мотивирующие их. Если лидеры организации могут продемонстрировать, как будет воплощено призвание вовлеченных людей, когда они претворят миссию организации в жизнь, нужная среда появится сама собой.

Несколько лет назад я побывал на фабрике производства сердечных клапанов на юге Калифорнии. Там Medtronic перерабатывали клапаны из свиных сердец, чтобы сделать их пригодными для трансплантации людям. Этот процесс был более близок к искусству, чем к науке, поэтому нуждался в невероятно тонких навыках. На одном из этажей я встретил лучшую работницу, иммигрантку из Лаоса, производившую тысячу клапанов в год. Когда я спросил ее о ключе к такой эффективности, женщина сказала: «Мистер Джордж, моя работа состоит в том, чтобы изготавливать сердечные клапаны, спасающие жизнь!».

«Прежде чем написать свое имя на завершенном клапане, я должна решить, достаточно ли он качественный, чтобы я рисковала поставить его своей матери или сыну. Если клапан не соответствует такому стандарту, я отклоняю его. Для компании качество 99,9 %, видимо, достаточно, но я не смогла бы жить, зная, что повлекла чью-то смерть. Однако когда прихожу вечером домой, то засыпаю, думая о пяти тысячах людей, которые сегодня живут благодаря сердечным клапанам, которые сделала именно я».

Она бесспорный лидер среди своих коллег, и это не удивительно. Ее пристрастие к работе связано с миссией компании, эта женщина задает себе высокие стандарты и становится живым примером, на который могут равняться другие.

Что я буду давать людям в бизнесе

30 ноября -0001

Лидерство – это не командование. И не профессиональное превосходство. Для того чтобы стать лидером, вдохновляющим других людей, недостаточно природной наглости и знаний. Настоящего лидера в компании видно, в каком бы кресле он не сидел. Умение вдохновить сотрудника на масштабный проект, способность привести к согласию самых сварливых партнеров, искусство задавать вектор развития всей команде, включая «технарей» и «философов» — вот, что такое настоящее лидерство. И как все гениальное, мастерство быть лидером состоит из простых ингредиентов.

Эти 6 морально-этических принципов зажигают человека изнутри, делают его примером для подражания. Если вы уже руководитель, но хотите стать настоящим лидером, возглавить поход своих офисных войск к обещанному при собеседовании успеху, попробуйте соблюдать эти принципы.

1. Воспитывайте в себе желание давать больше

Для современного человека слово «щедрость» подразумевает в первую очередь финансовую благотворительность. Но здесь мы говорим о более глубоком понятии – «щедрости духа», что проявляется в милосердии и доброте к другим людям. Великодушие в бизнесе создает условия для сотрудничества, творчества, обмена идеями и конструктивного общения. Руководитель, который проявляет щедрость духа, умеет делегировать полномочия и поддерживать обратную связь.

2. Давайте подчиненным время

В современной жизни мы привыкли получать мгновенный результат и разучились проявлять терпение. Это, может и незаметно, вредит работе и общению с людьми. Необходимо научиться давать подчиненным столько времени для решения задачи, сколько объективно необходимо. Когда вы постоянно подгоняете сотрудников, они, вместо того, чтобы сделать работу хорошо, просто пытаются успеть уложиться в сроки. В такой атмосфере рождаются только посредственные идеи, которые не приносят прибыль.

3. Будьте принципиальны как в наказании, так и в вознаграждении

Жесткий бизнес-подход «Может, это и неэтично, но и не противозаконно» нужно заменить принципиальностью, которая основывается на морали и этике. Принципиальность в бизнесе означает ответственность за свои поступки и за их влияние на других людей. Это не только «не навреди», но и «принеси пользу» подчиненному и клиенту.

Конечно, только в лучшую сторону. Становясь еще спокойнее, вы усиливаете в окружающих уверенность. Чаще общаясь с коллегами и подчиненными, вы повышаете их уровень лояльности к своей работе. Становитесь лучше и вы почувствуете изменения в тех, кто вам подчиняется.

5. Попробуйте медитировать

Среди мировых лидеров и просто светлых людей часто встречаются буддисты. Но не нужно становиться отшельником или носить кэсу (традиционная одежда буддийских монахов), чтобы приобщиться к медитации. Вы можете избрать и другой способ побыть наедине с собой, абстрагироваться от внешнего шума. Очищая свои мысли, вы научитесь наполнить себя идеями, мудростью и радостью.

6. Верьте, что ваша команда не может проиграть

Это, в общем-то, главное условие. Нет плохих сотрудников. Плохих сразу увольняют. Тех, кто работает в компании долгое время, но не блещет успехами — недооценивают. Начните искренне ценить самые разные способности своих подчиненных, и они найдут, как использовать их на благо компании.

Эффективный руководитель властно заявляет, что кому делать и получает результат. Лидер же воспитывает в сотрудниках умение принимать правильные решения самостоятельно. Угадайте, в каком случае компания получает больше возможностей?