Какие методы менее достоверны при отборе кандидатов

Методы отбора кандидатов на вакантные должности

Многие методы отбора кадров связаны с осуществлением весьма дорогостоящих мероприятий и отвлечением менеджеров от их непосредственной работы. Поэтому затраты на процедуры отбора становятся немаловажным фактором. Критерий достоверности показывает, насколько подходит применение того или иного метода к отбору кандидатов на определенную должность. Использование этого критерия связано, прежде всего, с тем, что менеджер по персоналу оценивает свой опыт и отслеживает, насколько удачных и перспективных работников отобрали, применяя определенный тест, вид интервью, деловую игру и т.д. (сколько человек уволилось, каковы их показатели работы, отношения с коллективом). Такая работа должна обязательно проводиться, так как только с ее помощью можно существенно повысить эффективность отбора кадров, ведь общая логика и здравый смысл не всегда могут послужить основой правильного выбора. В ряде случаев тесты, например, могут показать все, что должен знать работник (машинопись, знание компьютера, умение водить машину и т.п.), в других ситуациях необходимы более сложные процедуры. Общая тенденция здесь такова: чем ниже требуемая квалификация, тем легче стандартизировать процедуру отбора.

Первым самым простым методом отбора кадров является оценка письменных источников — бланков заявлений, биографических данных, отзывов и рекомендаций. Оценка письменных источников информации имеет своим главным преимуществом то, что на нее не требуется больших затрат времени и средств. При этом она представляет собой относительно объективный метод: отбирающий оценивает и проверяет реальные факты, а не свои впечатления. Главный недостаток этого метода состоит в ограниченности получаемой с его помощью информации. Из подобных документов можно узнать достоверные сведения лишь об опыте и образовании человека. Иногда, правда, заполнение документов является в какой-то мере еще и тестом на грамотность, аккуратность, терпение и т.п. Самое главное, что анкетные данные во многом описывают прошлое человека, например, то образование, которое он когда-то получил. Они очень мало говорят о реальных возможностях будущего работника, его способности к профессиональному развитию.

Вторым методом отбора кадров является тестирование. Кандидата испытывают таким образом, чтобы выявить, в какой мере он обладает необходимыми в работе качествами. Тесты используются самые разные: профессиональные, психологические, интеллектуальных возможностей, физического развития. Профессиональные тесты непосредственно связаны с выполнением конкретных задач, необходимых для эффективного исполнения предстоящей работы (машинопись, стенография, умение работать на компьютере, знание тонкостей бухгалтерского дела и т.п.). В ряде случаев такие тесты просто необходимы. Тем не менее, если человек хорошо мотивирован, он нередко уже на рабочем месте может научиться необходимым навыкам. Отвергнув кандидата, обладающего в меньшей степени определенными навыками, организация может лишиться в перспективе хорошего работника и взять человека, формально более пригодного, но не желающего самосовершенствоваться.

Что касается психологических тестов, то их использование должно быть наиболее осторожным. Многие психологические тесты вообще не приемлемы для отбора кандидатов — их результаты настолько двусмысленны, что они могут только исказить всю информацию о человеке. Наиболее подходящими представляются тесты на память, внимание, быстроту и адекватность реакции. Прежде всего, с помощью таких тестов необходимо проверить уже работающих на соответствующих местах людей. Только в том случае, если корреляция между показателями работы и результатами тестирования станет очевидной, тест может быть применен в практике отбора кадров. Хотя и здесь остается вопрос: не выработались ли наблюдаемые психологические качества у человека уже в процессе работы? Поэтому и после проведения отбора нужно отслеживать, насколько работник, показавший высокие оценки в ходе испытания, справляется с реальной работой. Если он не слишком успешен на своем рабочем месте, тест необходимо снять. Принципиальная неточность психологических тестов делает их особенно уязвимыми, ведь даже такие изощренные приемы, как использование детектора лжи, не гарантируют от ошибок.

Тесты интеллектуальных возможностей достаточно распространены на Западе. Вместе с тем есть и серьезные противники их применения. Как показывает практика интеллектуальное развитие человека нельзя оценивать вне культурного, национального и социального контекста. Только учитывая это, можно сравнивать кандидатов различных национальностей, лиц, принадлежащих к различным субкультурам, выходцев из разных слоев населения. В чистом виде лучшим интеллектуальным тестом будет экзамен по математике, ибо эта наука лишена каких-либо культурных ассоциаций. Поэтому в вузах всех стран письменный экзамен по математике занимает особое место. Но для отбора кандидатов на вакантные должности такой экзамен чаще всего не вполне уместен. Интеллектуальные возможности человека полностью раскрываются опять же только в процессе работы, и попытки предсказать эти возможности могут оказаться не столь эффективными.

Третьим методом отбора кандидатов служит интервью с работниками организации. Интервью могут быть структурированными и неструктурированными. Выбор типа зависит, прежде всего, от специфики вакантной должности и количества кандидатов. Структурированное интервью с выработанным заранее четким планом и списком вопросов целесообразно применять там, где имеется большое количество кандидатов (при этом менеджер должен оценить их по хотя бы относительно одинаковым критериям) и когда требуемая квалификация не слишком высока. В том случае, когда на работу принимают крупного специалиста или управленца на вакантную должность в руководстве организации, интервью, так или иначе окажется менее структурированным. Для эффективного проведения интервью представителю организации нужно следить за логикой кандидата, отталкиваясь в своих вопросах от той информации, которую изложил последний (в особенности это касается предыдущего опыта) и не навязывать ему свою собственную логику.

В практике управления персоналом интервью как метод отбора используется очень часто, можно сказать, всегда. Это объясняется тем, что только данный метод отбора кадров позволяет составить комплексное представление о человеке, оценить как его профессиональные, так и личные качества. Общение происходит не только на вербальном, но и на невербальном уровне, а, как известно часто жесты, выражение лица, интонации, мимика могут сказать больше, чем слова. Кроме того, в ходе интервью кандидат имеет право задать собственные вопросы относительно будущей работы, высказать то, что, по его мнению, незаслуженно упускается из виду интервьюером. Такое общение весьма полезно как с точки зрения адаптации кандидата к условиям будущей работы, так и с точки зрения составления наиболее полного впечатления о человеке.

Опыт кадровой работы свидетельствует о том, что одного интервью, как правило, бывает недостаточно. Как минимум кандидат проходит через два интервью: одно — с менеджером по персоналу, другое — со своим будущим непосредственным начальником. Чаще всего их бывает больше. В современных западных компаниях используется также интервью, проводимое секретарем или будущим коллегой кандидата. Это делается в попытке определить, каковы будут отношения кандидата с людьми, не занимающими управленческие должности.

Несмотря на широкое распространение интервью как метода отбора кадров, у него есть серьезные недостатки. Основным из них является субъективизм. При этом нужно сразу оговориться, что отнюдь не всегда субъективная оценка — это плохо. Интуиция менеджера, длительное время проработавшего с людьми, может значить гораздо больше, чем формализованные, объективированные оценки, производимые согласно жестко обоснованным критериям. В частности это касается будущей карьеры кандидата. Вместе с тем, некоторые субъективные пристрастия и особенности человеческой психики могут действительно исказить полученную информацию и привести к ошибочному отбору. К основным таким моментам относятся: отбор кандидат вакансия персонал

(1) оценка по первому впечатлению без учета сказанного в основной части интервью;
(2) цепное сравнение, когда кандидат оценивается относительно впечатления, произведенного на интервьюера человеком, с которым собеседование проводилось непосредственно перед этим;
(3) поиск в кандидате сходства с самим собой.

К тому же интервью в какой-то степени напоминает экзамен, в ходе которого кандидат может растеряться или запнуться, основательно испортив тем самым впечатление о себе. Осознание интервьюером этих неприятных моментов и концентрация внимания на них уже сами по себе будут способствовать повышению объективности оценки. Кроме того, в тех случаях, когда это возможно, применение более структурированного интервью также уменьшает риск субъективной оценки.

Правило гласит, что во время интервью менеджеру важно оценивать те качества кандидата, которые непосредственно связаны с предлагаемой ему работой. При этом, как было указано выше, преимущества интервью заключаются в возможности комплексной оценки. Личный контакт с будущими работниками, взаимное общение, возможность оценить личные качества человека, составить о нем наиболее общее впечатление — все это делает интервью практически незаменимым этапом отбора кадров на вакантные должности любого уровня.

Каждый метод отбора кадров имеет свои преимущества и недостатки. Именно поэтому в практике управления персоналом конкретной организации они должны применяться в комплексе, образуя единый цикл отбора кандидатов на вакантные должности.

5. Методы отбора персонала

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей.

Существуют следующие основные методы отбора персонала:

Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных навыках и интересах кандидата.

Собеседование (интервью) является основным методом отбора кандидатов. Суть собеседования — активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель собеседования — оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата. Суховерхов А. «Как видеть кандидата насквозь». Работа с персоналом 10 октября 2006

· собрать полную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;

· дать кандидату всю открытую информацию о работе;

· решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

· в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.

Однако собеседование не является идеальным методом. Нет объективной оценки, интервьюер может сформировать стереотип «хорошего» кандидата, который и будет применять ко всем, не оценивая действительные достоинства.

В настоящее время все большую популярность приобретает тестирование. Тест может применяться с двоякой целью:

1. для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех, и

2. отсева претендентов.

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор производиться с использованием менее формальных выводов.

Методы оценки и отбора персонала: как отобрать лучших соискателей в компанию

Как понять, что он «тот самый»? Этим вопросом задаются не только девушки в активном поиске, но и работодатели. Каждый хочет ответственного, умного, активного и целеустремленного сотрудника. Но распознать его среди десятков кандидатов непросто: каждый показывает себя с лучшей стороны, а где-то и преувеличивает свои достоинства.

Психологи, эйчары давно разработали методы оценки, которые реально покажут, что собой представляет кандидат. Об этих методах мы расскажем в статье – прочитайте ее, чтобы больше не полагаться только на свою интуицию при выборе специалиста.

Этапы отбора специалистов

Руководитель небольшой компании консалтинговых услуг в IT-сфере ищет в свою команду двух программистов. В компании нет HR-отдела, поэтому руководитель берет задачу на себя.

Первым шагом он создает упрощенную модель критериев нужного специалиста. Будь в организации эйчар, он бы посоветовал разработать профиль должности и подробно описать личные и профессиональные качества сотрудника (о профиле должности мы писали в одной из предыдущих статей). Даже упрощенная модель станет той путеводной звездой, на которую можно ориентироваться при подборе специалиста.

Руководитель составляет таблицу. По вертикали он пишет названия строк: идеал, оптимум, жесткие требования, а по горизонтали – названия столбцов: образование, опыт, профессиональные навыки (умения, знания), личностные качества.

При желании вы можете дополнить таблицу значимостью каждого критерия от 1 до 10. Например, знание Java и C++ оцениваются на 10 баллов, высшее образование – на 5, а коммуникабельность – на 3.

Важно заполнить таблицу максимально подробно, но при этом избегать общих формулировок. Например, вместо «инициативность» лучше написать, что конкретно ждете от специалиста: предложение новых идей, чтобы он брал на себя ответственность за проекты.

Обратите внимание! Постарайтесь объективно описывать кандидата. Все хотят креативного, коммуникабельного сотрудника с лидерскими качествами. Но, например, для программиста гораздо важнее самоорганизованность, внимательность, умение работать в команде и логическое мышление.

На встрече с соискателем ставьте оценки по всем выбранным критериям, выставляйте баллы. Помните, что некоторые умеют правильно себя преподносить, но на этом их умения заканчиваются. Смотрите на реальные достижения и знания кандидата.

Когда критерии специалиста описаны, пора переходить к следующим шагам:

выбор способа поиска персонала;
определение методов отбора и оценивания кандидатов;
проведение процедуры оценки.

Способы поиска персонала

Существует несколько основных методов поиска сотрудников:

Массовый подбор. Подходит для поиска сотрудников низшего звена: грузчики, кассиры, официанты, уборщицы. При таком подборе объявления дают на рекрутинговые сайты, в СМИ и другие каналы. Затем проводятся групповые интервью, а потенциальный персонал оценивают только по базовым критериям (например, образование, возраст, опыт).
Рекрутинг. Подходит для поиска низшего и среднего звена работников. Тут уже должен быть более тщательный отбор персонала с акцентом на профессиональные и личные характеристики кандидатов. Рекрутинг проводят среди тех, кто уже находится в поиске работы.
Executive search (эксклюзивный поиск). Подходит для поиска персонала высшего звена или уникальных специалистов. Как правило, применяется для поиска генеральных директоров, руководителей отдела и другого управляющего персонала.
Headhunting (хедхантинг). Это почти то же, что и executive search. Есть различие в методах поиска. В эксклюзивном поиске выбирают среди тех, кто ищет работу. При хедхантинге специалистов переманивают с других компаний.
Preliminaring (прелиминаринг). Это метод привлечения молодых специалистов: как правило, выпускников вузов для стажировки, обучения и дальнейшего трудоустройства.

Это мы рассмотрели внешний подбор персонала. Он дает большой выбор кандидатов, а еще – новые сотрудники, как свежее дыхание в организации, приносят интересные идеи, приемы и методы работы.

Но есть и минусы: новому персоналу нужно время на адаптацию, к тому же, неизвестны их реальные способности.

Есть еще один вариант – внутренний подбор: повышение штатного сотрудника, перевод на новую должность или совмещение двух должностей.

Преимущества внутреннего отбора:

работник уже заработал определенную репутацию, поэтому будет дорожить ею;
возможности работника уже известны и проверены;
адаптация проходит быстрее;
повышение в должности – пример для коллег и показатель, что есть, к чему стремиться.

если использовать только внутренний подбор, компания лишается сотрудников, которые приносят новые идеи и приемы работы;
могут ухудшиться межличностные отношения в коллективе из-за повышения одного из работников.

Рекомендуем использовать и внешний, и внутренний подбор. Нет общих правил, когда какой применять. Это виднее руководителю и эйчару, которые знают, в каком персонале нуждается организация.

Теперь, когда отобраны кандидаты, нужно их правильно оценить.

Методы отбора соискателей

Рассмотрим основные методы отбора персонала:

Сбор данных о кандидатах. Например, есть 10 потенциальных сотрудников. Начать отбор можно со сбора данных о них. Для начала нужно проверить достоверность представленных документов и личных данных. Также можно поискать личные странички претендентов в соцсетях. Например, один постит фотографии с семьей, рассказывает о своей работе и занятиях йогой, а у другого на странице сплошные фото «тусовок» с алкоголем. Кого бы вы выбрали? Причем на собеседовании они могут произвести одинаково положительное впечатление.
Тестирование. Тесты бывают на выявление профессиональных и личных качеств кандидатов. Важно, чтобы их проводили психологи, так как нужно правильно интерпретировать результаты. Если нет возможности пригласить специалиста, можно использовать стандартные тесты. Как правило, в них за каждый ответ начисляется балл, потом их суммируют, получая результат.
Рекомендации с прошлых мест работы. Этот метод сложно назвать объективным, так как нельзя утверждать, что письмо написано честно. Тем не менее, если собеседник предъявляет такое письмо, – это плюс в его сторону. Но во время оценки кандидатов не полагайтесь только на рекомендации.
Традиционное интервью (собеседование). Основной и наиболее распространенный метод оценки соискателей. Тут многое зависит от интервьюера: сможет ли он увидеть потенциал в застенчивом парне или же его очарует обаяние самоуверенного бездельника.
Интервью по компетенциям. Благодаря ему можно оценить, как действовал кандидат в разных ситуациях в прошлом, спрогнозировав, как будет работать в будущем.
Ассессмент-центр. Один из наиболее дорогих, но эффективных способов оценки профессиональных и личных качеств. Подходит для отбора персонала высшего звена.
Brainteaser-интервью. Соискателю задают каверзные вопросы, чтобы оценить, насколько нестандартно мыслит кандидат. Это вопросы из разряда: «Сколько учителей в мире?», «Как можно использовать кирпич? Назовите 10 вариантов». Если закончится фантазия, можно обратиться к сборнику задач и головоломок. Задача опрашиваемого – ответить как можно креативнее.
Стресс-интервью. Еще один вид оценки, который покажет, как человек ведет себя в стрессовых ситуациях. Здесь также можно задавать каверзные вопросы по типу «расскажите о бывшем начальнике» или можно затронуть личное «сколько у вас было партнеров». Соискателю не нужно честно отвечать, ему важно показать, как он выкручивается из неловких или стрессовых ситуаций. Во время интервью можно перебивать собеседника, задавать дополнительные и не связанные между собой вопросы.
Настольные игры. В них проявляются компетенции кандидатов, которые можно проследить и оценить. Например, логику и нестандартность мышления, внимательность, умение работать самостоятельно или в команде.
Графология. Спорный способ оценки, однако многие его используют в качестве дополнения. Это оценка личности кандидата по почерку. Для большей точности попросите у кандидата несколько рукописных текстов, написанных в разное время, так как от текущего настроения может меняться почерк.

Мы рассмотрели способы оценки кандидатов. Не обязательно использовать все сразу. Достаточно будет 1–2. О самых популярных и эффективных мы расскажем ниже.

Виды оценок персонала

При управлении предприятием используют 3 типа оценки работников:

описательный;
количественный;
смешанный.

Описательный вид помогает собрать большое количество данных о сотруднике. При анализе используют несколько методик:

Матричная. HR-менеджер создает модель идеального работника определенной должности. Может обозначить базовый набор личностных качеств, перечень профессиональных навыков. Соискатели будут получать оценки исходя из заданных критериев должности.
Методика произвольных характеристик. HR-менеджер анализирует работу определенного сотрудника. Описывает профессиональные успехи и провалы человека. Полученные данные передают руководителю определенного отдела. Опираясь на выделенные критерии, управленец будет оценивать качество выполнения поставленной задачи.
Анализ достижения целей. Такой метод оценивания качества работы подчиненных один из самых простых. Чаще всего его используют начинающие менеджеры, чтобы проанализировать эффективность текущей работы. Перед специалистами ставят определенные цели, дают на их выполнение определенное время. По истечении поставленного срока менеджер смотрит, какие задачи были выполнены, а какие — нет. Основываясь на полученных данных, руководитель отдела принимает решение о кадровых перестановках в отделе, может начислить премии отличившимся или уволить неэффективных работников.
Методика «360 градусов». При анализе деятельности сотрудников менеджер собирает максимум информации об их достижениях, промахах, их личностных качествах. Для получения данных беседуют с руководителем отдела, компании. Проводят оценку эффективности достижения поставленных целей. Метод «360 градусов» используют, чтобы выявить лидеров в коллективе для их дальнейшего повышения по службе.
Групповая дискуссия. Для анализа эффективности определенного сотрудника HR-менеджер беседует с его коллегами, руководителем отдела. Они оценивают производственные достижения и личностные качества сотрудника. Такие опросы также используют для определения отличившихся и отстающих в работе сотрудников.

Количественный способ оценки — один из самых эффективных при анализе деятельности персонала. Полученные результаты заносят в электронные системы предприятия. Опираясь на данные, можно следить за динамикой работы сотрудников.

При использовании количественного метода оценки применяют следующие приемы исследования:

Балльная система. Один из самых простых методов анализа качества компетенций работников. За успешно выполненную производственную задачу сотрудник получает определенное количество баллов. Спустя заданный период (месяц, квартал, полугодие, год и т. д.) руководитель отдела может оценивать результаты работы специалистов. По количеству набранных баллов определяет отличившихся и неэффективных работников для начисления премий или штрафов.
Присвоение ранга. HR-менеджер разрабатывает рейтинг и критерии анализа успехов и провалов сотрудников. Работнику начисляют определенное количество баллов за различные производственные достижения, снимают их за нерешенную задачу и присваивают определенный ранг. С помощью ранговой системы анализа работодатель выявляет неэффективных работников и принимает дисциплинарные меры воздействия.
Свободная балльная оценка. Представляет собой синтез системы рангов и баллов. Сотруднику присуждают очки за достижение производственной цели. Через определенный отрезок времени HR-менеджеры компании суммируют полученные оценки и составляют рейтинг работников. На его основе руководитель отдела может принимать кадровые решения.

Чтобы получить максимально полную информацию о достижениях и потенциале работников, менеджеры по персоналу используют комбинированную систему оценки кадров. Каждый специалист получает определенное количество баллов за решение производственных задач.

При подведении итогов работы персонал разделяют на группы — эффективные и неэффективные специалисты. На основе полученных данных руководитель предприятия может увидеть, в каких отделах необходимо усилить работу, выявить лучших и отстающих сотрудников.

Подходы к оценке персонала

Выделяют традиционный и современный методы оценки эффективности работников. Первый подход напоминает аттестацию специалистов. Менеджеры смотрят на результативность сотрудника и сравнивают полученные данные с производственным планом. Многие HR-аналитики считают такой метод оценки устаревшим. Он не учитывает того, как был достигнут результат. Оценивать таким образом можно только индивидуальные профессиональные достижения сотрудника.

Чтобы понять, насколько качественно работает отдел или филиал, используют современный подход к оценке эффективности специалистов. Для этого анализируют не только профессиональные успехи каждого сотрудника, но и то, как он взаимодействует с коллегами, работает в команде, и как это отражается на достижениях всего предприятия. Такой подход к оценке эффективности труда часто используют для решения кадровых вопросов. Если руководители компании планируют оптимизировать отделы, такой анализ покажет, кто из сотрудников недорабатывает, кого можно отправить на дополнительные обучающие курсы, чтобы подтянуть профессиональные навыки, а кто из специалистов заслужил повышения по службе.

Ассессмент-центр

Ассессмент-центр по эффективности превосходит все остальные способы оценки кандидатов. Он проходит в формате деловой игры, где упражнения и задания постоянно меняются. Процедура может длиться от трех часов до трех дней. После этого эксперты подводят итоги и формируют отчет о каждом кандидате.

Еще раз скажем, что такой метод подходит для персонала высшего звена. То есть в тех случаях, когда от сотрудника зависит дальнейшее развитие компании. Только тогда есть смысл потратиться на исследование.

На предприятие по производству декоративной косметики требуется руководитель отдела маркетинга. Должность серьезная и требования высокие: руководителю нужно поднять продажи, которые упали, в несколько раз.

На вакансию откликнулось 15 соискателей. Глава предприятия решил провести для них ассессмент-центр. Для этого он обратился к сторонней компании, которая предлагает услугу.

Обратите внимание! Провести мероприятие можно собственными силами организации. Это возможно тогда, когда вы уверены в экспертности своих специалистов по кадрам (хорошо, если у них в прошлом уже был такой опыт).

Итак, эксперты по ассессмент-центру рекомендовали отобрать 6–12 человек, чтобы провести качественную оценку. Далее вместе с главой компании они определяют 6–8 ключевых компетенций должности и разрабатывают комплекс упражнений под каждый навык.

В процедуре они будут использовать все возможные типы заданий:

тесты;
кейсы;
ролевые игры;
дискуссии;
креативные задачи;
интервью с экспертом (это обязательный заключительный этап).

Вот некоторые из их идей:

Кейсы для выявления экспертности персонала. Тут участникам будут выдаваться файлы с информацией, чтобы на ее основе принять решение. Например, определить, почему упал спрос на товар, подобрать оптимальный способ продвижения продукции.
Ролевая игра для оценки навыков продаж. Участникам раздаются карточки с именами мультгероев, а одному из них достается «горшочек с медом». Последний участник должен продать каждому по отдельности мед. Для этого нужно проанализировать, в каких случаях этому герою понадобится мед, а затем правильно презентовать продукт.
Креативная игра «дорисуй недостающий предмет» для выявления личных качеств. Участникам раздаются карточки с изображением льва, Золушки, солдата и любые другие. По тому, что дорисовал кандидат, можно судить о его личности. Важно, чтобы результат оценивал психолог.

В ходе процедуры за каждыми двумя участниками закреплен один эксперт. Он анализирует их действия, поведение, реакции. В конце каждый эксперт беседует со своими наблюдаемыми. Он спрашивает участников об их ощущениях, мыслях в каждом задании. При разговоре эксперту нужно понять, чем руководствовались участники при прохождении игр.

Давайте подведем итог. Преимущества метода:

объективность результатов;
индивидуальный подход – задания ориентированы на будущую должность соискателя;
мультимодальность – одновременно используются деловые и ролевые игры, тесты и упражнения;
можно выявить, как мыслит кандидат, как работает самостоятельно и в команде;
можно «в деле» оценить личные и профессиональные характеристики персонала.

высокая цена;
временные затраты на оценку (разработка модели компетенций – 1–3 недели, проведение ассессмент-центра – 1–3 дня, формирование отчета – 1–3 дня);
нельзя провести процедуру онлайн;
ограниченность количества участников (не более 12 человек);
недолговечный результат: люди меняются, поэтому уже через 1–2 года выводы по результатам исследования будут недостоверными.

Интересный факт! Этот метод разработали немцы после Первой мировой войны. Чуть позже его начали использовать в Великобритании для набора младших офицеров, а в США так подбирали разведчиков.

Интервью по компетенциям

Все чаще традиционное собеседование дополняют интервью по компетенциям. В ходе такой личной беседы вы узнаете об опыте кандидата, его навыках и личных мотивах.

Глава компании ищет HR-директора. Он уже отобрал 7 человек, но сомневается в окончательном выборе, поэтому обращается к сторонней организации, которая проведет интервью по компетенциям и порекомендует, на ком остановить выбор.

Для начала эксперты формируют список вопросов для персонала, например:

Какое влияние оказывали управленческие действия внутри вашего отдела на другие подразделения?
Можете привести пример, когда вы придумали нестандартное решение проблемы, и оно сработало?
Как вы мотивировали своих подчиненных, какие критерии успеха устанавливали, как их добивались?
Расскажите о ситуации, когда нужно было принять трудное решение (что это за ситуация, как возникла, почему она сложная, как вы подошли к решению) и т.д.

Все вопросы касаются будущей должности, а также заранее обговариваются с главой компании.

Интервью занимает 1,5–2 часа, но не больше, потому что кандидат устанет отвечать, а у интервьюера снизится внимание к собеседнику и его ответам.

По итогу эксперты формируют отчет. Он содержит анализ ответов персонала, иногда дополнительные рекомендации по его развитию.

Подведем итог. Преимущества интервью по компетенциям:

можно узнать реальный опыт и знания кандидата;
респонденты дают не социально-ожидаемые результаты, а рассказывают свои настоящие кейсы и достижения;
метод может заменить более дорогостоящий – ассессмент-центр;
заранее созданная структура интервью не дает сбиться и упустить важные моменты;
можно спрогнозировать успех соискателя на должности в будущем.

временные затраты – выявить ключевые компетенции, разработать по ним вопросы, провести интервью, сформировать отчет (в зависимости от количества персонала это все может занять до двух-трех недель);
проводить интервью должен только специально обученный специалист;
если использовать только этот метод, можно упустить сведения об образовании, переходе сотрудника из одной компании в другую и т.д.

Обратите внимание! Респондентам трудно и вспоминать примеры из прошлого, и придумывать новые, поэтому на таком интервью люди меньше лгут. А если и врут, то ложь можно распознать по отсутствию мелких деталей в рассказе, в отличие от описания реальных ситуаций.

Психологические тесты

Часто при найме персонала работодатель хочет быть уверенным в его стрессоустойчивости, стабильном эмоциональном состоянии, знать темперамент и характер личности. Для этого многие обращаются к психологическим тестам.

Методики бывают разные:

тест Люшера – цветовой тест для выявления текущего психологического состояния;
тест Роршаха – исследование личности через интерпретацию чернильных пятен;
тесты Бине-Симона, Векслера, Айзенка – для оценки интеллектуальных способностей.

К тестовым методикам обращаются по нескольким причинам:

быстро;
на результат не влияют субъективные оценки;
полученную информацию можно подтвердить или опровергнуть в ходе интервью;
тесты могут проходить одновременно большое количество кандидатов;
есть возможность удаленного тестирования.

Но есть и минусы:

многое зависит от интерпретации результатов, поэтому нужен психолог;
на результат может повлиять стресс, волнение респондента;
кандидат может быть знаком с тестом или подсматривать желательные ответы в интернете.

Несмотря на все плюсы, тестирование не должно быть единственным методом оценки. Только в сочетании с другими способами оценки вы получите желаемый результат.

Отбор персонала: методы, рекомендации, этапы

Отбор кадров — на этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность. Используются методы — профотбор; собеседования; испытания. Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров.

Но исследования выявили ряд факторов, которые снижают эффективность собеседования как инструмента отбора кадров, например, принимается субъективное решение о кандидате на основе сравнения его с лицом, с которым уже проводилось собеседование (если предыдущий собеседник выглядел «плохо», то последующий посредственный кандидат будет выглядеть на его фоне уже «хорошо»); или предпочтение отдают кандидатам, внешний вид, манеры которых напоминают проводящему собеседование его собственные качества.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

найдите взаимопонимание с кандидатом, дайте возможность ему чувствовать себя свободно;
входе собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе;
не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию;
подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут предлагаться кандидатам.

Более объективное решение о выборе подходящего кандидата принимается в результате профотбора.

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеетсмысл ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров — это процесс изучения профессиональных и деловых качеств претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации. Это процедура затратная и сложная, осуществляется она поэтапно.

Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней.

Предварительный отбор, беседа.
Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.
Беседа по найму, собеседование.
Тесты по найму.
Проверка рекомендаций и послужного списка.
Медицинский осмотр.
Принятие окончательного решения.

За фазой поиска следует предварительный отбор кандидатов: отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, профилю образования); дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положение); проведение собеседований с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата; составление «профилей личности» (сильные и слабые стороны кандидатов).

После предварительного отбора начинается собственно отбор среди тех, кто попал в более узкий круг претендентов.

Определим ценность и особенности наиболее часто встречающихся на практике методов отбора.

Анализ анкетных данных (автобиография, анкета).

При оценке кандидатуры менеджера, специалиста большое значение придается жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являются: семейные отношения, характер образования, физические данные, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная информация позволяет кадровой службе систематизировать события и ситуации из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные успехи, профессиональные мотивы перехода с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки». Большинство кадровых специалистов склоняются к единой структуре автобиографии, содержащей следующие позиции:

фамилия, имя, отчество;
место жительства;
дата и место рождения;
семейное положение;
школьное образование (оценки в аттестате);
профессиональное образование (приложение к диплому);
работа по профессии;
профессиональный опыт и профессиональные способности;
повышение квалификации, знание языков.

Многие предпочитают табличную форму: слева — дата, справа — событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в образовании и опыте работы (от последующих событий к предыдущим).

Анкетирование. Позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, личных увлечениях и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов:

индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);
образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);
карьера (предыдущие места работы, зарплата);
состояние здоровья;
интересы и увлечения в свободное время;
сведения, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;
имена поручителей.

Есть разные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работал в данном профессиональном направлении. Существуют чересчур развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допускать вторжения в личную жизнь человека.

Количество пунктов в анкете должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, шире всего выясняющую эффективность будущего труда претендента. Информация может касаться прошлой работы, особенностей склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но, чтобы на этой основе можно было провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого, по правилам логики.

Собеседование (интервью) было, есть и будет основным методом отбора кандидатов. Суть его — активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель интервью — оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно:

профессиональные знания и опыт работы;
степень заинтересованности в данной работе;
активность жизненной позиции или пассивность;
целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;
степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы;
стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;
уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;
готовность рисковать или излишняя осторожность;
степень самокритичности и объективности оценок;
честность и порядочность;
умение хорошо говорить и слушать;
внешность и манера поведения.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главные задачи:

собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;
дать кандидату всю открытую информацию о работе;
решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;
в случае принятия кандидата подтвердить правильность сделанного им выбора.

Собеседование может принимать различную форму.

Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набором ответов, из каких кандидат должен сделать свой выбор.
Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются входе собеседования.
Беседа не по схеме. Заранее подготавливается только список тем, которых необходимо коснуться в ходе беседы, а иногда и этого не делается.

Наиболее известной формой собеседования является план «семи пунктов», позволяющий выявить:

физические характеристики — здоровье, внешность, манеры;
образование и опыт;
интеллект — способность быстро схватывать суть проблемы;
способность к физическому, умственному труду, устной речи,счету;
интересы — любые, которые как-то характеризуют личность кандидата;
диспозиции, т.е. распределение ценностных качеств — лидерство, чувство ответственности, общительность;
личное восприятие — влияние будущей работы наличную жизнь.

Оценка кандидату должна быть сделана непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия исчезнет, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки кандидата используется стандартная форма.

Образец такой формы.

Ф.И.О.
Кандидат на замещение (название должности). Собеседование проведено (Ф.И.О. и должность сотрудника)
1. Опыт работы Выше ср. Среди. Ниже среди.

Комментарии:
2. Образование Выше ср. Среди. Ниже среди.

Комментарии:

3. Личные характеристики
3.1. Зрелость Выше ср. Среди. Ниже среди.
3.2. Лидерство Выше ср. Среди. Ниже среди.
3.3. Групповая работа Выше ср. Среди. Ниже среди.
3.4. Аналитические способности Выше ср. Среди. Ниже среди.
3.5. Уверенность в себе Выше ср. Среди. Ниже среди.
3.6. Ориентированность на интересы клиента Выше ср. Среди. Ниже среди.
3.7. Коммуникабельность Выше ср. Среди. Ниже среди.

ОБЩАЯ ОЦЕНКА Выше ср. Среди. Ниже среди.

Комментарии:

Предложение. (Рекомендовать принять на работу.

Рекомендовать для следующего собеседования . Рассмотреть как кандидата на другую должность. Отказать. )

Подпись

Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Отборочное собеседование, несмотря на его широкую распространенность, не является идеальным методом. Интервьюерами допускаются типичные ошибки, которые наглядно видны при проведении деловых игр. Так, они формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое примеряютк кандидатам, не оценивая их по действительным достоинствам. Зачастую мнение о кандидате складывается уже в самом начале собеседования: внешний вид претендента и его поведение оказываются причиной предубеждения и т.п.

Собеседование требует навыков и умений, которые совершенствуются в результате их систематического использования. Наиболее важными являются: умение ставить вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, составлять суждение.

Тестирование
При отборе претендентов, особенно на руководящие должности, внимание должно уделяться также оценке качеств и черт характера, присущих работнику как личности: какие именно качества определяют эффективность и результативность работы менеджера, какие из этих качеств являются врожденными, насколько они универсальны и каковы специфические требования, предъявляемые к конкретной управленческой должности.

Психологические исследования личностных характеристик привели к все более широкому распространению в управленческой практике тестирования как наиболее формализованного метода проверки кандидатов.

При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

тесты на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например, секретаря-референта, бухгалтера и др. М ногие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности;
тесты, на общий уровень развития интеллекта и других способностей. Содержат словесные, числовые и пространственные задания;
тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.

Тест может применяться с двоякой целью:

для отбора претендентов, имеющих вероятные шансы на успех;
отсева претендентов (в отношении которых анализ позволяет заранее сделать вывод о несоответствии требованиям должности или профессии).

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в прогнозе негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор делается с использованием менее формальных методов.

На основе анализа полученных результатов руководитель может выбрать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций компании, а также значимости вакантной должности может потребоваться несколько собеседований с руководителем, прежде чем будет принято соответствующее решение.

В последнее время все большее распространение получает практика приема с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, но может быть уволен по окончании срока без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и определяет его потенциальные возможности. Для получения более объективных результатов руководителю подразделения рекомендуется, помимо контрольных функций, готовить свою итоговую оценку работе кандидата в конце испытательного периода. Это станет основой для окончательного решения — принять или не принять испытуемого на постоянную работу.

Необходимо выделить также используемый при отборе руководящих кадров метод оценочных центров, который практикуется во всех развитых странах. Он применяется крупными компаниями, если нужно осуществить выбор из группы кандидатов, обычно молодых, не имеющих достаточного опыта работы в определенных должностях. С его помощью и стремятся определить потенциал кандидата.

Стандартная процедура оценки управленческих способностей кандидата на руководящую должность по трехдневной программе включает три методических процедуры.

Первая процедура состоит из пяти деловых игр:

выполнение управленческих действий;
обсуждение проблемы в малой группе;
принятие решения;
предъявление разработанного проекта;
подготовка делового письма.

Вторая процедура — заполнение бланков психометрических тестов на оценку общих способностей и личностные тесты.

Третья процедура — оценка каждого испытуемого своими коллегами по специальным бланкам: лидер или коллега.

Оценка и организация испытаний осуществляются экспертами, психологами. По завершении испытаний накаждого кандидата составляется заключение относительно его управленческих способностей, уровня подготовленности к занятию соответствующей должности и конкретных предложений по развитию управленческих навыков.

Получив признание бизнесменов, описанный метод, по всей вероятности, будет распространяться еще шире. Его преимущества:

экзаменаторы и испытуемые не связаны отношениями «начальник — подчиненный», поэтому оценка может быть более объективной;
вместо анализа деятельности в прошлом, изучается поведение кандидата в специально моделируемой обстановке;
тестовые упражнения стандартны, каждый кандидат имеет равные шансы добиться высоких результатов;
деловые оценочные игры имитируют вполне конкретные аспекты управленческой деятельности, заключение является вполне обоснованным;
предлагаемые тестовые упражнения и деловые игры дают возможность испытуемым полностью проявить свои способности, что нередко является затруднительным в реальной служебной обстановке.

Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве поручителей, позволит уточнить, чем конкретно и с каким успехом кандидат занимался на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой ныне работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями по адресу предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента запрашивают документы, которые дают определенную информацию о нем. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, можно посоветовать заручиться характеристиками с прежнего места работы кандидата и образовательного учреждения.

Характеристики широко практикуются во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. Важно иметь в виду, откуда предоставлены рекомендации и как они оформлены. Солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому дается рекомендация. Рекомендация оформляется со всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на его статус. Если эта фигура известна и почитаема в кругах специалистов, то его рекомендация будет более основательной.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки и отбора кандидатов:

Качественный показатель эффективности работы службы персонала по поиску и отбору новых сотрудников рассчитывается по формуле:

где Кн — качество набранных работников, %.
Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор — процент новых работников, оставшихся работать по истечении одного года;
Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Профотбор — это система мероприятий, позволяющих выявить людей, которые по своим индивидуальным качествам наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности по определенной специальности.

В процессе профотбора выделяют несколько этапов. На первом этапе важное значение принадлежит разработке и составлению психограмм, т.е. описанию психологических характеристик, необходимых при выполнении профессиональных обязанностей. В психо грамму входят также требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению), психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным и волевым характеристикам. При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные, парциальные характеристики психики, а на черты личности как целостные образования, как ее системные свойства. Нередко руководители считают только свои личностные особенности в наибольшей мере соответствующими содержанию работы и ситуации. Соответственно, подбор они осуществляют с ориентацией на свои методы работы и личностные свойства. Уже в этом подходе может быть заложена причина систематических промахов, недостатков в подборе и расстановке кадров. Как правило, результативнее осуществляют подбор кадров лица, обладающие способностью самокритично оценивать свои методы работы и личностные качества. В этом случае важнейшим принципом решения кадровых вопросов становится принцип компенсации. Реализуя его, можно создать стройный ансамбль управления, из лиц, обладающих различными достоинствами. В целом такой ансамбль в большей мере соответствует решаемым профессиональным задачам, чем один, пусть даже универсально одаренный человек.

Важно определить один или несколько интегральных показателей, характеризующих способности человека по выполнению наиболее ответственных сторон профессиональной деятельности. Например, для машиниста тепловоза — способность человека сохранять в условиях длительного монотонного воздействия высокий уровень готовности к экстренным действиям, бдительность, а для водителя — психофизиологические качества, наиболее сильно влияющие на безопасность движения: внимательность, быстрота ориентировки и предвидения.

Второй этап отбора включает выбор психодиагностических методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей степени характеризующих те психические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность. К психодиагностическим методикам и тестам предъявляются следующие требования:

прогностическая ценность методики — характеризует возможность методики, теста выявлять различия в психофизиологических функциях у лиц с разным уровнем профессиональной подготовленности;
надежность методики — характеризует стабильность результатов, получаемых с ее помощью при повторных исследованиях качеств одного и того же человека;
дифференцированность методики — означает, что каждая методика должна оценивать строго определенную функцию психики человека.

Существуют самые различные тесты, например тесты для выявления интересов, склонностей, предпочитаемых форм деятельности, тесты для установления принадлежности человека к тому или иному психологическому типу или типу нервной системы, темперамента; тесты для выявления уровня развития определенных способностей памяти, мышления, внимания, восприятия, для выявления одаренности.

Следующий этап отбора предполагает психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельности на основе сопоставления сведений о требованиях профессии к человеку и полученных психодиагностических данных, с акцентом на оценку личностных характеристик; о возможности целенаправленного совершенствования и компенсации профессионально значимых качеств (с учетом времени, отводимого на обучение); вероятность адаптации к профессии, не исключающей появления экстремальных ситуаций и воздействий.

Выделяют два типа профессиональной пригодности: абсолютную (к профессиям такого рода, где требуются специальные способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Оценивая профпригодность, в профотборе иногда ориентируются прежде всего на поиск лиц с высоким уровнем развития психологических качеств, наиболее важных для достижения успеха в обучении и выполнении профессиональной деятельности (подход по максимуму). Порой более эффективным является иной подход, когда стараются главным образом выявить лиц с низкими показателями по профессионально важным качествам (подход по минимуму), с ними приходится расстаться.