7 eleven что это
Представители международной компании, работающей в 17 странах мира, сейчас проводят переговоры о развитии бизнеса в России. Что в результате получат франчайзи и собственно российский рынок ритейла, насколько новые форматы смогут вписаться в местные реалии – все ответы вы найдете в материале, подготовленном специально для журнала «Retail & Loyalty» старшим региональным директором торговой сети 7-Eleven Леонидом Воловником.
Торговая марка 7-Eleven известна во всем мире и в настоящее время насчитывает более 69 тыс. магазинов, работающих в 17 странах. Новый 7-Eleven открывается где-то на планете каждые три часа. С момента рождения концепции «удобного магазина» в 1927 году ассортимент магазинов 7-Eleven постоянно изменяется в соответствии с нуждами потребителя. Но некоторые основы модели остаются так же актуальны сейчас, как и в момент ее становления, и во многом являются причиной долговременного успеха. Это так называемый фундамент, на котором основана марка 7-Eleven. В чем же заключаются ее преимущества перед конкурентами в глазах потребителя? Скорость и вежливость в обслуживании покупателей, качественный, но доступный ассортимент, базирующийся на их нуждах. Казалось бы, это несложные принципы, понятные любому предпринимателю, но претворить их в действие в масштабе непрекращающегося 24-часового обслуживания – задача не из самых простых. Поэтому стратегия 7-Eleven в освоении новых рынков путем мастер-франшизы имеет большие пре-имущества. Местный партнер приобретает эксклюзивные территориальные права на развитие торговой марки и одновременно получает полную поддержку компании в организации процессов, необходимых для успешного удовлетворения покупательских потребностей и развития рынка.
Наиболее оригинальная торговая концепция
С момента основания концепта удобных магазинов еще в 1927 году 7-Eleven является лидером в области инноваций в ритейле. К примеру, компания первой предложила покупателям в США разливные газированные напитки под маркой Big Gulp и стала продавать кофе на вынос, а также одной из первых расширила ассортимент готовой свежей еды.
В настоящее время мы, как и многие ведущие ритейлеры, активно внедряем новые цифровые технологии, позволяющие устанавливать прочную связь с нашими покупателями и максимально удовлетворять их потребности. Одновременно с цифровой трансформацией мы расширяем ассортимент, представляем новые категории товаров и услуг и экспериментируем с разными форматами самих магазинов. По всему миру открыты различные оригинальные концепты магазинов 7-Eleven, в которых используются технологии hand pay (распознавание по рисунку вен ладони), face pay (распознавание лица покупателя), бескассирные магазины, а также магазины с акцентом на экологическую безопасность. Но, пожалуй, самой оригинальной и одновременно наиболее популярной можно считать модель 7-Eleven Japan, которая отличается высочайшей эффективностью процессов цепочки поставок и позволяет одновременно доставлять наисвежайшие продукты в более чем 20 тыс. магазинов по всей территории Японии несколько раз в день. Другой характерной особенностью японской модели являются товары собственных марок, которые превышают по качеству и доступности товары других производителей и составляют свыше 70% общего товарооборота компании.
Трансформация стратегии торговой сети. Переход к омниканальности
Цифровая трансформация и омниканальность входят в число наиболее перспективных сценариев развития бизнеса для многих ритейлеров, включая 7-Eleven. Мы и наши партнеры активно развиваем эти направления во многих странах, включая заказ и доставку товаров на дом, программы лояльности, гарантирующие скидки для постоянных покупателей, и цифровые системы платежей, позволяющие нашим клиентам самостоятельно рассчитаться за покупку, даже не подходя к кассе. Одновременно мы расширяем круг деловых взаимоотношений с компаниями, специализирующимися на онлайн-продажах, которым выгодно использовать наши магазины как точки доставки их продукции потребителю. Поскольку наши магазины обычно находятся в зоне ближайшей доступности к жилым домам и открыты круглосуточно, это решение удобно и с точки зрения покупателей. Более того, использование нашей собственной системы доставки (многие свежие продукты поставляются в магазины ежедневно) позволяет партнерам значительно уменьшить затраты на транспортировку и предоставить товар потребителю в кратчайшие сроки и с максимальной выгодой.
Требования к франчайзи при создании магазинов
7-Eleven развивается за пределами Соединенных Штатов уже более сорока лет. Компанией накоплен огромный опыт в развитии новых рынков, и из всех составляющих успеха выбор правильного партнера – мастер-франчайзи – является, пожалуй, наиглавнейшей.
Мы готовы сотрудничать с партнерами, которые разделяют нашу философию по развитию бизнеса и хотят работать в рамках нашей модели франчайзинга. По нашему опыту, развитие широкой сети магазинов требует определенных инвестиций, так что наличие необходимого свободного капитала является одним из ключевых требований. Также имеет значение уже имеющийся у партнера опыт ведения торгового бизнеса на местном рынке, включая связи с государственными и общественными организациями, знание коммерческого рынка недвижимости и цепочки поставок, способность собрать талантливую команду и грамотно управлять персоналом.
Требования к ассортиментной политике
Те, кто имел возможность побывать в магазинах 7-Eleven в разных странах, наверняка сразу заметили, что они отличаются по ассортименту. Ассортимент каждого магазина специально подстраивается под нужды покупателей, и это одно из главных преимуществ и принципов нашей модели. Поскольку площадь магазинов обычно не превышает двухсот квадратных метров, а ассортимент может насчитывать до трех тысяч единиц товара, каждый продукт должен удовлетворять определенные нужды покупателей, иначе он быстро заменяется другим, более перспективным товаром. Конечно, чтобы проводить такую быструю ротацию и обновление ассортимента, необходима специальная инфраструктура: от цепочки поставок и информационных систем до обучения и повышения квалификации персонала и систем поддержки магазинов. Это, конечно, непросто, зато в результате такой стратегии выигрывает покупатель, который всегда может быстро и с комфортом приобрести в магазинах 7-Eleven все самое необходимое.
Как строится взаимодействие с поставщиками?
С учетом объемов продаж по всему миру 7-Eleven входит в десятку крупнейших торговых организаций планеты, поэтому наши взаимоотношения с поставщиками очень прочны, особенно в сфере FMCG. При этом цепочка поставок на каждом рынке подстраивается под местные условия, что позволяет нам работать как с крупными международными, так и с отечественными производителями и дистрибьютерами. Наше сотрудничество включает не только поставки товаров и участие в акциях, но и производство товаров под собственной маркой, категорийный менеджмент, маркетинговые исследования, обмен синдицированной информацией и даже исследования новых рынков. Например, при изучении российского рынка мы привлекли нескольких партнеров-поставщиков, которые обладают большим опытом работы в РФ.
В чем выгода франчайзи при создании магазинов?
При заключении партнерского соглашения мастер-франчайзи получает право (как правило, эксклюзивное) на использование торговых марок 7-Eleven на определенной территории. Партнеру также предоставляется поддержка в открытии и развитии бизнеса, включая обучение руководящего состава, стратегическое планирование и консалтинговые услуги в области маркетинга и категорийного менеджмента, управления цепочками поставок, поддержки информационных систем, управления кадрами, помощь при выборе недвижимости и планировании магазинов, в сфере субфранчайзинга и подобных дисциплинах. Мы также предоставляем нашим партнерам доступ к лучшим практикам операторов 7-Eleven из других стран и нашему собственному международному опыту. Работая в партнерстве с 7-Eleven, мастер-франчайзи получает уникальную возможность удовлетворить широкие потребности покупателей в формате удобных магазинов, причем сделать это на самом высшем международном уровне.
Расширение количества своих марок продукции
Использование продукции собственных марок успешно применяется нашей сетью в разных странах. При этом список категорий товаров постоянно расширяется и включает в себя не только готовую еду и товары повседневного спроса, но и безалкогольные и слабоалкогольные напитки, вино, табачные изделия, мороженое, энергетические и спортивные напитки, косметику, кондитерские изделия, снеки и другие категории. Стратегия 7-Eleven в развитии собственных марок проста: товары должны не уступать, а зачастую превосходить по качеству товары внешних производителей, при этом являясь более доступными по цене. При этом выигрывает не только покупатель, но и наша компания, так как собственные марки имеют более высокую маржинальность и приносят большую прибыль, чем их внешние эквиваленты. В последнее время мы видим повышенный покупательский интерес к товарам наших марок, которые продаются в разных странах. В этой связи мы активно занимаемся экспортом и импортом некоторых особенно популярных товаров между странами Азии, Северной Америки и Европы.
Причины отсутствие бренда 7-Eleven в России
До недавнего времени развитие 7-Eleven в основном происходило в странах Восточной Азии и Северной Америки. За исключением Скандинавии, где бренд успешно представлен уже несколько десятилетий, у нас было мало опыта работы в Европе. Российские граждане знакомятся с нашей маркой в основном во время туристических поездок в такие страны, как Таиланд, Япония, Южная Корея, Китай, Гонконг, Тайвань, Малайзия, Филиппины и Австралия.
В последнее время в связи со стабилизацией экономической ситуации в странах Восточной Европы, включая Россию и бывшие республики СССР, ускоряющимися процессами урбанизации и постоянно растущими запросами потребителей, которые хотят иметь возможность быстро и удобно приобрести все самое необходимое, включая готовую еду и напитки, мы видим хорошие перспективы для развития 7-Eleven в этом новом для нас регионе. Конечно, розничный рынок не стоит на месте, и крупнейшие российские ритейлеры постоянно предлагают новые решения для удовлетворения нужд потребителей. Тем не менее пока рынок «удобных магазинов» в России относительно свободен, и основная конкуренция происходит в форматах дискаунтеров и супермаркетов. Мы считаем, что у нашей марки есть отличные перспективы стать такой же популярной в России, какой она давно является во многих других странах и также стать неотъемлемой и приятной частью жизни наших покупателей.
Перспективы прихода франшизы в Россию
Перспективы прихода в Россию, безусловно, есть. В начале этого года мы провели исследование российского рынка, из которого стало понятно, что наша модель ритейла сможет удовлетворить нужды российских покупателей на самом высоком уровне и при этом будет выгодно и качественно отличаться от существующих на данный момент предложений. В настоящее время мы уже ведем переговоры с потенциальными партнерами по развитию франшизы. Надеюсь, что в самом ближайшем будущем российские покупатели смогут попробовать высококачественную свежую еду, кофе и напитки, включая всемирно известный Slurpee, а также быстро, удобно и доступно купить все самое необходимое в магазинах 7-Eleven, не только не выезжая за пределы Российской Федерации, а буквально в шаговой доступности от места жительства, работы или учебы.
Управление по-японски: секреты успеха 7-Eleven Japan
Японские так называемые «конбини» (от англ. convenience store – удобный магазин) являются одним из уникальных феноменов современной Японии. Небольшой магазин площадью примерно 10 на 10 метров продает практически все, что необходимо человеку каждый день, и особенно качественную и готовую еду, от жареной курочки (не хуже чем в KFC) до полноценных блюд в пластиковой упаковке, пользующихся в Японии большим спросом. И компания 7-Eleven Japan стала признанным лидером этой индустрии в Японии не только потому, что первой внедрила эту концепцию в стране, а, прежде всего, благодаря развитию своей уникальной системы управления, ставшей образцом современного бизнес-менеджмента.
Брэнд 7-Eleven (читается «севен-илевен») появился в Японии в 1973 году, когда компания Ito-Yokado заинтересовалась этой торговой сетью в США и получила франчайзинговую лицензию от американской Southland на использование брэнда в Японии под названием 7-Eleven Japan. Однако, несмотря на то, что концепция таких удобных магазинов казалась очень перспективной, американская материнская компания Southland стала испытывать в 1980-х годах серьезные финансовые трудности, и в 1990 году заявила о банкротстве. Заплатив по долгам американской компании 430 миллионов долларов, японцы завладели 70% компании Southland и стали, в конце концов, владельцами брэнда 7-Eleven. Таким образом, японские «дети» 7-Eleven не просто переросли американских «родителей», но даже спасли их и завладели ими.
До первой половины 1970-х годов Япония переживала продолжительный период бурного экономического развития – «японское экономическое чудо», однако в результате нефтяного шока 1973 года Япония, как и вся мировая экономика, погрузилась в кризис. Именно в этих сложных экономических условиях 7-Eleven Japan и входила на рынок, уделяя основное внимание проблеме изменения рыночной конъюнктуры и выработке необходимых управленческих решений в условиях таких трудностей.
Традиционно, при нормальных рыночных условиях производители почти всегда доминировали над ритейлерами (розничными продавцами), распространяя свою продукцию через своих же аффилированных агентов. Однако уже в 1970-х годах в США и во многих других странах начал остро проявляться кризис перепроизводства, так как бурное послевоенное развитие с 1945 по 1970-е годы уже успело наполнить весь капиталистический мир необходимыми товарами. Потребители становились более осторожными и, в условиях кризиса, более экономными и разборчивыми. Перепроизводство повлекло за собой избыток предложения на рынке, и производители начали терять свои сильные позиции, уступив ритейлу, где и развернулась основная борьба за рынки сбыта.
Вначале 7-Eleven Japan активно расширяла количество своих магазинов, однако с усилением проблемы переизбытка магазинов и ростом конкуренции, продажи компании стали существенно замедляться. В этих условиях 7-Eleven Japan стала пересматривать свою стратегию и приняла решение избавляться от плохо продающихся товаров, скапливавшихся на полках, выработав систему «item-by-item management» (управление каждым товаром в отдельности или потоварное управление). Это позволило компании сфокусироваться на часто продающихся товарах и выработать систему пополнения складских запасов только такими ходовыми товарами. Для этого 7-Eleven Japan стала развивать систему дистрибуции маленькими партиями, но с высокой частотой, то есть интенсивную доставку.
В своей книге «The success of 7-Eleven» Japan Акира Ишикава и Тай Неджо отмечали, что бывали даже случаи, когда компания использовала мотоциклы и вертолеты для доставки ланч-боксов в особо критических и чрезвычайных ситуациях, когда дороги были заблокированы, даже несмотря на отсутствие прибыли в таких ситуациях.
Для реализации системы интенсивной доставки 7-Eleven Japan выработала стратегию так называемой «доминантной системы», то есть концентрации операций на определенной территории, с организацией одного крупного оптового склада и увеличения количества магазинов уже на этой территории. Товары стали доставляться быстрее, количество машин уменьшилось, и себестоимость также стала падать. Эта управленческая стратегия стала первым прорывным решением компании в условиях изменения внешней среды, и позволила улучшить свои показатели.
Основатель 7-Eleven Japan Хирофуми Сузуки, который стал менеджером несмотря на отсутствие опыта продаж, любил часто повторять, что основой менеджмента является «реагирование на изменения» и умение «самореформироваться», то есть адаптироваться к изменениям внешней среды. Сузуки верил, что бизнес может быть стабильным и успешным, только если менеджмент хорошо понимает происходящие изменения и умеет сам изменяться и постоянно улучшаться. Из-за этого, он даже считал, что прогнозирование на годы вперед и четкое планирование не очень полезны, так как лишают менеджмент гибкости. Сузуки также настаивал на системе принятия решений сверху-вниз, что способствовало оперативности и гибкости менеджмента.
Таким образом, у 7-Eleven Japan сформировалось главное бизнес-кредо компании – «реагировать на изменения времен», то есть любые изменения и неопределенность рассматривать как бизнес-возможности для улучшения компании, все время совершенствуя и оптимизируя частые операции. «Изменения» и «преобразования» стали основными ключевыми словами компании.
Стратегия динамичного управления и реагирования на изменения в спросе на товары выражалась в том, что ежегодно около 70% товаров, в среднем по каждому магазину, могло быть снято с продажи и заменено на другие. С изменением предпочтений покупателей жизненный цикл товаров становился короче, и компания все время работала над тем, чтобы новые товары быстро заменяли плохо продающиеся. Иногда, особо безуспешные товары убирались уже через 2 недели.
Ключевым фактором роста продаж всегда был правильный ассортимент часто продающихся товаров в магазине. И 7-Eleven Japan считала размещение заказов самой важной областью в розничной торговле. Первое, что должен был сделать каждый магазин – это сформулировать «гипотезу», какой продукт, как много и в течение какого времени он продаст на следующий день. Основываясь на этой гипотезе, магазин размещал заказ, а затем уже в конце сравнивал и анализировал – «гипотеза, исполнение и проверка». Первичной и определяющей была «стратегия по товару», в соответствии с концепцией «item-by-item management». Анализируя данные по продажам, работники магазина вместе с руководством оперативно решали дальнейшую судьбу товара. Хорошо понимая ассортимент и динамику продаж, команда принимала решение уже по «стратегии магазина», а это уже влияло на «стратегию по дистрибуции».
Наверное, одним из важнейших факторов столь стремительного развития «удобных магазинов» 7-Eleven в Японии стало принятие в 1974 году «Закона о крупных розничных магазинах» (Large Scale Retail Store Law), регулирующего деятельность больших супермаркетов в целях защиты малых торговых точек. Закон ограничивал появление больших магазинов в оживленных центральных районах города и других выигрышных местах, как например, на станциях метро и поездов. В результате, большие магазины были вынуждены переезжать за пределы городского центра и располагаться в менее выигрышных местах, уступая центр малому бизнесу. Однако, несмотря на протекцию со стороны закона, малый бизнес не работал над своим улучшением и не смог улучшить свою конкурентоспособность, оставаясь неэффективным. В результате многие такие малые магазины стали терять покупателей, которые стали чаще выезжать за пределы города в поисках лучшего ассортимента и сервиса. Именно в этот момент компания Ito-Yokado задумалась об установке небольших магазинов, в соответствии с законом, в основных торговых районах города и на станциях поездов, которые, однако, должны были эффективно улучшать сервис и ассортимент товаров. Таким образом, именно этот обход закона стал причиной появления небольших сетевых «удобных магазинов» в Японии, который все равно стал вытеснять малый розничный бизнес.
Вместе с этим, «экономическое чудо Японии» породило и другие социальные изменения в обществе. Слово «трудоголик» стало обычным в этот период, так как многие мужчины и женщины стали очень много работать. Самопожертвование во благо компании стало обычным явлением среди рабочего населения. Работники довольно часто переводились с одной должности на другую совсем в другом городе, отрываясь от семьи. Люди становились более занятыми и начинали экономить время. Оптимизация времени и удобство стали важнейшими факторами каждодневного бытия японцев, которые стали чаще заходить в магазины по ночам, часто возвращаясь поздно с работы. И удобство расположения на станции метро или рядом с домом позволяло покупателям существенно экономить время. А концепция удобных магазинов «one-stop shopping» – давала возможность приобрести все необходимое в одном месте. Маленькие же традиционные магазины были не готовы удовлетворить такие изменения в спросах покупателей, поэтому удобные магазины быстро стали важным атрибутом в каждодневной жизни работающих японцев.
Работая по системе «item-by-item management» и собирая данные о продажах, 7-Eleven Japan быстро поняли, что работают в информационной индустрии, так как именно своевременная и качественная информация являлась главным фактором успешности сети. В 1982 году компания начала внедрять электронную систему POS (Point of Sale – точка продаж) для точного сбора информации о продажах, что существенно улучшило процесс управления на потоварной основе, и способствовало лучшему контролю запасов.
Система POS помогает магазинам обрабатывать информацию, связанную с продажами. Часть информации, например, цена и код продукта считывается при помощи специального устройства у кассового аппарата со штрих-кода, нанесённого на упаковку. Одновременно записывается и дополнительная информация, в том числе и приблизительный возраст покупателя, приобретающего продукт. Так сеть получает информацию о работе отдельных магазинов и узнаёт, какие люди покупают какие товары, сколько и когда. Сведения системы POS говорят головному офису франчайзинговой сети, какие продукты в каждом из её магазинов идут хорошо, а какие нет. Для каждого магазина заказывают только те товары, которые хорошо продаются. Этот процесс исключения продолжается до тех пор, пока на витринах каждого не будет полно товаров, причём таких, которые, как правило, хорошо продаются именно в этом магазине. Данные POS говорят головному офису, сколько наименований обычно продают в определённое время суток в конкретном магазине, что обеспечивает эффективность поставок. В головном офисе знают, сколько и каких товаров нужно доставить: например, пищевые полуфабрикаты ежедневно подвозят в 6 и в 11 утра и в 4 дня; напитки — шесть раз в неделю; кондитерские изделия и замороженные продукты — три раза в неделю. В результате покупатели практически могут быть уверены, что в местном магазине будет то, что им нужно, тогда, когда это требуется. А поскольку система POS предоставляет конкретную, постоянно обновляемую информацию, магазины могут на месте складировать те виды товаров, которые в данное время пользуются спросом.
Вся информация с POS-терминалов стала стекаться в электронном виде в штаб компании, а также к ключевым дистрибуционным центрам, где оперативно принимались решения о пополнении запасов в каждом отдельном магазине. Система доводилась до автоматизма, работники дистрибуции уже знали, что, куда и в каком количестве отправлять. Новая электронная информационная система стала мощным инструментом в оптимизации и повышении эффективности каждодневных операций и стала основным инструментом компании в процессе управления item-by-item. Это стало вторым революционным изменением 7-Eleven Japan, после которой POS-системы стали внедрять и конкуренты: Mini-Stop в 1987, Lawson в 1988 и Family Mart в 1989.
К 1998 году электронная информационная система 7-Eleven Japan уже соединяла свыше 7000 магазинов и более 1000 других партнеров, что делало компанию крупнейшей в мире сетью розничной торговли. Учитывая, что каждый магазин в среднем имел около 3000 наименований товаров, такая электронная информационная система стала незаменимым и стратегически важным ресурсом компании, и 7-Eleven Japan всегда считала необходимым инвестировать в свою информационную систему и развивать ее дальше, рассматривая ее центральным элементом своей стратегии. Впервые начав строить свою систему в 1978 году, компания пересматривала ее и обновляла каждые несколько лет, и к 1998 году внедрила новейшее пятое поколение информационной системы, инвестировав 60 миллиардов йен (25 миллиардов в четвертое).
В 1990-х годах 7-Eleven Japan начала развивать новое направление – информационное обслуживание. С развитием электронных возможностей передачи больших объемов информации и электронному переводу платежей, магазин стал не просто торговой точкой продажи товаров первой необходимости, но и местом, где клиенту можно было предоставлять множество различных и удобных услуг. Это стало третьим революционным изменением компании – объем сервиса по приему оплаты коммунальных услуг (электричества и газа) в 1996 году составил около 300 миллионов йен. Услуги заказной почты, хотя и не приносили больших прибылей для компании, тем не менее, являлись важным фактором привлекательности магазинов. Доставка товаров на дом, цветное ксерокопирование, подготовка ланч-боксов по заказу и печать новогодних открыток стали дополнительными услугами, с которыми успешно экспериментировали магазины 7-Eleven Japan. В 1996 компания стала продавать программное обеспечение от компании Dig Cube, которой также предоставили доступ к POS-системе для анализа своих продаж. Казалось, нет предела развитию новых сервисов, что даже предложение услуг страхования жизни и от несчастных случаев стало дополнительным удобством для потребителей.
С усилением конкуренции со стороны Lawson, Family Mart и других сетей удобных магазинов 7-Eleven Japan начала развивать новую стратегию качественного улучшения и предложения более привлекательных товаров. Для этого компания должна была улавливать потребности и предпочтения потребителей быстрее и точнее на основе POS-информации.
В Японии ланч-боксы «бенто» являются важным национальным атрибутом, а для удобных магазинов «конбини» стратегическим важным продуктом, и каждый магазин дифференцируется своим набором «бенто» от конкурентов. 7-Eleven Japan не имела своих производственных мощностей, но обладала сильным влиянием на производителей таких ланч-боксов с едой. Компания стала активно помогать и координировать, что и в каких объемах производить, основываясь на маркетинговых данных своей POS-системы. Со временем это взаимодействие совершенствовалось и стало альянсом ритейлера 7-Eleven Japan и производителей.
Все больше производителей начали сотрудничать с 7-Eleven Japan, развивая все новые продукты и время от времени меняя ассортимент. 7-Eleven Japan эксклюзивно продавала такие новые товары, и это было важной дифференциацией от других сетей удобных магазинов. Эта стратегия стала называться «со-развитием с производителями», очень удобным для обеих сторон: (1) товары производителей могли продаваться в тысячах магазинов 7-Eleven Japan по всей стране; (2) результаты продуктового маркетинга собирались через POS-систему и были доступны производителям; (3) информация о рынке и потребительских предпочтениях помогала анализировать и вырабатывать новые стратегии; (4) 7-Eleven Japan могла продавать такие товары эксклюзивно (производители же только через сеть 7-Eleven Japan).
Так как большинство таких производителей были маленькими компаниями и не всегда могли соответствовать высоким требованиям 7-Eleven Japan, компания убедила их организоваться в Японское Кооперативное Общество Деликатесной Еды (Japan Delicatessen Food Cooperative Society), что способствовало совместному улучшению качества производства через улучшение контроля качества, а также оптимизации общей дистрибуции. Совместная кооперативная деятельность существенно помогала малым компаниям сократить издержки и себестоимость, способствуя оптимизации важнейшей управленческой концепции снижения операционных расходов – так называемого #TransactionCostManagement — управление стоимостью операций.
Вообще, в отличие от американской концепции менеджмента, стремящейся к вертикальной интеграции через слияния и поглощения своих поставщиков, японцы смогли развить систему взаимовыгодного сотрудничества вдоль всей цепочки поставок, не используя агрессивно своих преимуществ перед малыми слабыми компаниями. Это, во-многом, чисто японский культурный феномен и для многих других стран труднореализуемый в силу высоких рисков недобросовестного поведения в бизнесе. И 7-Eleven Japan, как и многие другие японские компании, активно использовала этот подход как с производителями ланч-боксов, так и позволяя предпринимателям работать с 7-Eleven Japan по франчайзинговой модели и самим контролировать свои магазины. В этой связи Хирофуми Сузуки говорил, что иногда лучше и более эффективно не быть владельцем.
7-Eleven Japan – это штаб и множество магазинов, рассеянных по всей стране, среди которых есть и магазины под прямым управлением компании, и магазины, управляемые самозанятыми независимыми владельцами точек. Штаб присоединяет все магазины к своей электронной сети и снабжает их информацией разного рода: о продажах, об инвентарных запасах, о новых продуктах, о погоде и также общей информацией о ноу-хау по управлению магазинами. Члены сети платят 40-45% от своей прибыли штабу как роялти за членство, и около 85% операционной прибыли штаба формируется из таких роялти. Таким образом, выходит, что бизнес 7-Eleven Japan действительно в информационной индустрии, так как большая часть дохода компании формируется за предоставление информации и ноу-хау.
Ключевой управленческой философией компании Ito-Yokado, учредителя 7-Eleven Japan стало «сосуществование и со-процветание» не только с поставщиками, но и с местным сообществом. Понимая суть закона о больших магазинах, Ito-Yokado верило, что просто открытием удобных магазинов 7-Eleven Japan не сможет избежать конфликта с местными малыми магазинами. Поэтому компания с самого начала старалась минимизировать количество магазинов под своим прямым управлением и развивала франчайзинговую систему, давая возможность заработать и другим предпринимателям. Целью этой стратегии было дать возможность местным малым магазинам стать тоже «удобными». Это стало частью вклада компании в развитие местных сообществ, своеобразной корпоративной социальной ответственностью CSR, или даже CSV – созданием общих ценностей (creating shared values).
Помимо фактора «экономии на масштабах» (#EconomyOfScale), многие малые магазины всегда очень отстают в своих методах управления бизнесом, так как занимаются непрофессионально, в отличие от больших корпораций, управляют которыми специально обученные бизнес-менеджеры. Поэтому франчайзинговая система 7-Eleven Japan стала хорошей возможностью для местных малых магазинов менять и совершенствовать свои бизнес-методы, и улучшать шансы на успех на рынке. Узнав ноу-хау 7-Eleven Japan и получив доступ к информационной системе, некоторые магазины, управляемые самозанятыми владельцами, стали даже показывать гораздо лучшие результаты. Компания же существенно сократила расходы на открытие новых магазинов, минимизируя риски, и могла подобрать себе хорошего партнера в самых лучших точках города. Таким образом, 7-Eleven Japan смогла превратить проблему конкуренции с местными сообществами в новые бизнес-возможности, и это стало хорошей реализацией стратегии «сосуществование и со-процветание».
7-Eleven Japan придает важнейшее значение прямой коммуникации между людьми и проводит по две встречи между менеджерами всей цепочки поставок каждую неделю, расходуя на это около 20 миллиардов йен в год. Электронная информационная система, какой бы она ни была совершенной, одна не способна создать чувство единства в организации без личного управления и коммуникаций. Единство и взаимопонимание команды, а также правильное совместное видение общей миссии компании по предоставлению максимума «удобных» сервисов для населения играют важное значение для 7-Eleven Japan.
7-Eleven Japan всегда старалась активно использовать внешние факторы в рамках своей концепции «сосуществования и со-процветания». Вероятно, именно такое видение и подход к бизнесу являются главным успехом компании. Например, при разработке новых продуктов компания помогала создавать Японскую Кооперативную Ассоциацию Деликатесной Еды для развития малых и средних производителей. С крупными производителями 7-Eleven Japan развивало «со-развитие» и «командную торговлю», также находя общие возможности для совместного бизнеса и совместного процветания. «Совместную доставку» с другими торговыми компаниями. Практически все магазины 7-Eleven Japan работают на франчайзинговой основе и управляются самозанятыми владельцами. Множество различных бизнес организаций объединены в «единую судьбу» как члены одной большой семьи 7-Eleven Japan. И именно с такой бизнес-философией, присущей многим успешным японским компаниям, электронные информационные системы и современные теории управления бизнесом являются лишь инструментами.
Улукман Мамытов, 14 мая 2018
- История компании 7-Eleven Japan, сайт , дата доступа 14 мая 2018.
- Ishikawa, Akira и Nejo, Tai (1998). The Success of 7-Eleven Japan: Discovering the Secrets of the World’s Best-Run Convenience Chain Stores. World Scientific.
- Takahashi Koki, “A Mini History of Convenience Stores in Japan”, web-japan.org, 15 декабря 2001.
- прочие материалы.
Краткая история успеха 7-Eleven
Хотите узнать историю успеха крупнейшей в мире сети универсальных магазинов, которая состоит почти из 69 тысяч объектов торговли? Как развивалась всемирно известная сеть, почему и сегодня бренд известен во многих странах? Читайте ниже интересные факты о легендарной компании 7-Eleven (произносится как севен-элевен).
Начало пути
Все началась в 1927 году в городе Даллас. Однажды управляющему завода по производству льда «Southland Ice Company» Джо С. Томпсону пришла в голову гениальная идея – продавать продукты прямо со склада. Витриной для продуктов служил лед, благодаря чему покупатели всегда могли купить свежие продукты, которые к тому же сохраняли свои полезные свойства благодаря холоду. Несмотря на то, что в округе было много продуктовых лавок, магазин Томпсона стал пользоваться большой популярностью среди местных жителей. Вскоре открылось еще несколько магазинов.
А уже в 1946 году Джо С. Томпсон презентовал необычный для Америки формат торговли: его фирменные магазины стали работать 7 дней в неделю с 7 до 11, именно эта идея и легла в основу названия будущей сети 7-Eleven, заменив старое Tote’m.
С новой концепцией в 1950-х годах сеть магазинов быстро вышла за пределы родного Техаса и начала бурно развиваться по всей стране. В 1961 году Томпсон выкупил завод льда у владельца Джона Грина и назвал новую корпорацию «The Southland Corporation».
Позже в качестве эксперимента, один из магазинов был переведен на круглосуточный режим работы. Эксперимент был успешным, и вскоре большинство магазинов перешли на такой режим работы.
Томпсон умер в 1961 году, успев увидеть лишь самое начало превращения его бизнеса в международную корпорацию.
В 70-х годах в состав корпорации вошла японская компания Ито-Йокадо. 7-Eleven получили большую популярность в Японии, поэтому в 1991 году японская компания купила контрольный пакет акций своего партнера.
«Дайте клиентам то, что они хотят, когда и где они этого хотят».
Джо С. Томпсон | Основатель 7-Eleven
7-Eleven сегодня
На сегодняшний день 7-Eleven является крупнейшей в мире сетью мини-маркетов, которая развивается с помощью системы франчайзинга. Больше всего магазинов расположено в Японии и США. В целом, под торговой маркой работает почти 69 тысяч магазинов по всему миру. Магазинчики с надписью «7-Eleven» можно встретить в Австралии, Таиланде, Филиппинах, Китае, Канаде, скандинавских странах. К сожалению, франшиза пока не продается в странах СНГ.
Сеть 7-Eleven неоднократно завоевывала звание самой популярной и быстроразвивающейся франшизы. Кстати, франшизу компания впервые начала продавать в 1964 году.
Особенности франшизы
Несмотря на то, что сеть существует уже более 70 лет, она стремительно развивается и сегодня. По мнению экспертов франчайзинга, уже много лет 7-Eleven признается одним из лучших вариантов для запуска бизнеса с помощью системы франчайзинга. Так, например, в 2008 году журнал Entrepreneur присудил компании первое место среди франчайзинговых сетей, опередив даже «Subway», которая занимала это место предыдущие 15 лет. В 2011 году издание Forbes, в рейтинге двадцати лучших франшиз, присудил 7-Eleven второе место.
При этом для приобретения франшизы не требуется больших финансовых затрат. В среднем, покупка франшизы обойдется в несколько тысяч долларов. Паушальный взнос составляет от 10 000 до 1 000 000 долларов (в зависимости от формата партнерства). Первоначальные инвестиции варьируются от 37 тысяч до 1 150 000 долларов. Роялти взимается только с прибыли, а не с оборота, но при этом размер роялти может достигать 50%, рекламный взнос 0,5 — 1,5%.
При необходимости франчайзи может получить финансовую помощь на затраты для приобретения самой франшизы, оборудования, мебели, инвентаря и т.д. Так, франчайзи может получить кредит на выгодных условиях до 65% от стоимости франшизы.
Для запуска магазина необходимо не более 10 человек. Сотрудники магазина – это профессионалы-универсалы, которые могут работать на кассе, в торговом зале, заниматься выкладкой товаров, готовить вкусный кофе для покупателей.
Договор заключается сроком на 15 лет и привязан к точному положению магазина. Независимо от причин, изменить адрес магазина не предоставляется возможным.
Интересно, что нет четких требований и ограничений к вывескам партнерских магазинов, главное условие – соблюдение цветовой гаммы.
Дополнительный доход франчайзи могут получать от поставщиков за специальную выкладку товаров, которая привлекает внимание покупателей.
Франшиза 7-Eleven известна еще тем, что в каждой новой стране она проходит серьезный процесс локализации, подстраиваясь под местные обычаи, особенности национальной культуры.
| Магазины | 2008 г. | 2010 г. | 2012 г. | 2014 г. | 2016 г. | 2017 г. | 2018 г. | 2019 г. |
| Собственная сеть, шт. | 1 387 | 1 075 | 1 532 | 1 413 | 1 049 | 1 019 | 2 439 | 2 382 |
| Открытые по франшизе — за пределами США, шт. | 27 079 | 30 524 | 39 318 | 44 857 | 50 712 | 54 061 | 56 568 | 59 101 |
| Открытые по франшизе — на территории США, шт. | 4 330 | 5 067 | 5 870 | 6 390 | 7 008 | 7 025 | 7 186 | 7 206 |
Особенности магазинов
Сегодня в мини-маркетах можно купить продукты, хозяйственные товары первой необходимости, напитки, лекарственные препараты, фаст-фуд, свежую прессу. Крупнейший оператор розничных магазинов в мире производит товары и под собственной торговой маркой. Компания производит фруктовый лед под названием «Slurpee» и безалкогольные напитки в больших стаканах – «Big Gulp».
Основной особенностью магазинов является то, что размещаются они только в густонаселенных и людных местах, преимущественно на перекрестках или на углу зданий.
Площадь магазинов небольшая, однако каждый метр используется максимально эффективно. Например, лекарства соседствуют с полкой по продаже сигарет. Товары, представленные в торговом зале, активно рекламируются в магазинах на плазменных экранах. В мини-маркете можно перекусить горячим фаст-фудом, а также выпить ароматный кофе с собственной выпечкой, для этого отведен специальный уголок. Кстати, известный факт, что по продаже безалкогольных напитков и фаст-фуда мини-маркеты 7-Eleven весьма уверено конкурируют с Burger King и прочими сетями по продаже фаст-фуда.
Для приверженцев здорового питания здесь тоже найдутся товары по вкусу, на полках много молочной продукции, соков и фруктовых товаров. Для маленьких клиентов продаются специальные детские напитки.
Надеемся, что всемирно известную франшизу в скором времени можно будет купить и представителям отечественного бизнеса, а яркие таблички «7-Eleven» появятся на улицах и наших городов.
Интересные факты
Ежегодно 11 июля в США отмечают как «День 7-11». В течение этого дня в магазинах, принимающих в нем участие, посетителям выдают стаканчик напитка «Slurpee» объемом 0,22 литра (7,11 унции) на их выбор совершенно бесплатно. В Австралии и других странах, где используется обратный формат написания даты день-месяц, «День 7-11» отмечается 7 ноября.
В июле 2007 года в преддверии выхода мультфильма «Симпсоны в кино» 12 магазинов в Северной Америке были полностью переделаны в легендарный магазин «На скорую руку» (Kwik-E-Mart). В этих магазинах продавалась мультяшная «Buzz Cola» и множество других продуктов, придуманных авторами мультфильма. Кроме того, множество обычных продуктов продавались в упаковках в стилистике Симпсонов, на эту же тему проводились многочисленные конкурсы с ценными призами. Этот проект оказался настолько популярным, что многие фанаты «Симпсонов» проезжали сотни километров до ближайшего магазина «Kwik-E-Mart». Прибыль этих магазинов была на 30 % больше, чем обычных «7-Eleven».
7-Eleven: из американского ритейлера в японского и обратно
Почти за век своего существования крупнейшая в мире сеть магазинов у дома 7-Eleven успела поменять американскую «прописку» на японскую, переориентироваться на азиатский розничный рынок и открыть более 70 тыс. точек по всему земному шару. Однако стремительное старение японского общества и финансовый кризис вынуждают 7-Eleven вновь обратить внимание на свою малую родину – США. Но примет ли американский потребитель «блудного сына» обратно и есть ли будущее у формата магазинов шаговой доступности?
Фото: withGod/shutterstock
Магазин на складе льда и тотемный маркетинг
В 1927 году 25-летний сотрудник техасской Southland Ice Company Джо Томпсон получает от начальника разрешение на продажу продуктов на одном из складов льда в нерабочее время – по вечерам и воскресеньям, когда большинство магазинов закрыты. Хотя ассортимент «ледяной лавки» Томпсона был невелик – молоко, хлеб да яйца, – отсутствие очередей и удачное расположение склада качественно отличали его от других магазинов Далласа. Вскоре предприимчивый Томпсон выкупает ледниковую компанию и переименовывает ее в Southland Corporation. Так начинается история 7-Eleven, которая век спустя осталась верной своим исконным принципам: шаговая доступность магазинов, которые открыты 24/7 и продают товары первой необходимости.
Southland Corporation постепенно разрастается по всему Техасу. Наблюдая автомобильный бум, Джо Томпсон начинает продавать в своих магазинах бензин, привлекая к сети все больше клиентов. В начале 1930-х годов дела Томпсона шли очень хорошо, но Великая депрессия наносит серьезный удар по американской рознице, и Southland Corporation вынужденно банкротится. Компанию спасают инвесторы и отмена сухого закона в 1933 году – именно на продаже спиртного Southland Corporation возвращает себе былую известность в штате.
С самого начала своего существования Southland Corporation выделяла оригинальная маркетинговая политика. Так, например, в 1928 году Томпсон получает в подарок тотемный столб из Аляски и решает украшать тотемами все свои магазины, переименовывая сеть в Tote’m Stores (игра слов с toted – «носить»: покупатели уносят товары из магазина). В 1936 году для продвижения молока собственного производства компания запускает акцию с кинотеатром: за шесть крышек от бутылок с молоком покупатель получал бесплатный билет в кино. В акции приняли участие более 1600 посетителей Tote’m Stores. А в 1949 году сеть снимает рекламу для телевидения, которое только начало проникать в жизнь простых американцев.
Сеть стремительно расширяется – к 1939 году она уже представлена 60 магазинами.
В 1946 году совет директоров Southland Corporation, взявший управление над компанией с приходом инвесторов, решает переименовать Tote’m Stores в 7-Eleven, чтобы закрепить новый увеличенный график работы магазинов – с 7 утра до 11 вечера семь дней в неделю. Для той эпохи такой график был революционным.
Тогда же компания впервые вышла за пределы Техаса и открыла первые магазины на Восточном побережье – во Флориде, Мэриленде, Вирджинии и Пенсильвании.
В 1962 году 7-Eleven идет на еще более радикальный шаг, когда один из магазинов сети из-за наплыва посетителей после футбольного матча продолжает работать до утра. Воодушевленные покупательским ажиотажем, сотрудники магазина продолжают обсуживать клиентов по ночам, а вскоре все больше точек переходят на круглосуточный формат работы. Так за 7-Eleven закрепляется известность круглосуточной сети.
Уже к концу 1963 года 7-Eleven управляет 1000 магазинами по всей стране, а к 1969-му расширяет сеть до 3500 точек и впервые выходит на международный уровень, открывая для себя Канаду.
Столь стремительный рост объясняется стратегией 7-Eleven открываться в пригородах и районах, слишком маленьких для супермаркетов. Обычно в таких местах располагались несетевые лавки, чьи площади занимала 7-Eleven. Кроме того, все в том же 1963 году 7-Eleven выкупает 127 магазинов California Speedee Marts и развивает франчайзинговую сеть на Западном побережье.
Фото: O n E studio/shutterstock
Поворот не туда
1970-е годы стали для 7-Eleven десятилетием бурной международной экспансии. В 1971 году сеть выходит на японский розничный рынок – уже к 1978-му она представлена там 188 магазинами. В 1974-м 7-Eleven открывает первые минимаркеты в Великобритании, выкупая 50% доли в Cavenham Ltd., владеющей почти 1100 торговыми точками в стране.
Общее количество магазинов 7-Eleven по всему миру к середине 1970-х годов достигает 5000.
К рубежу 1970–1980-х география 7-Eleven расширилась на Австралию, Швецию, Тайвань, Гонконг, Сингапур, Гуам, Мексику, Малайзию и Филиппины. Всего компания на тот момент управляла 2500 магазинами за границей, а ее продажи превышали 1 млрд долларов.
Руководство 7-Eleven всегда пыталось диверсифицировать бизнес. В 1930-х годах Томпсон занимался разработкой нефтяных месторождений и продавал бензин через магазины, благодаря чему сеть 7-Eleven ассоциировалась у американцев с заправочными станциями. Позднее уже совет директоров компании активно развивал собственное производство продуктов питания. В 1978 году владельцы Southland Corporation совершают еще одну попытку в расширении активов и выкупают калифорнийскую сеть магазинов автозапчастей Chief Auto Parts, представленную 119 магазинами. Уже к 1986 году Chief Auto Parts разрастается до 465 точек и становится крупнейшей сетью магазинов автозапчастей в США.
Ставка на авторынок неудачно совпала с крахом фондового рынка в Черный понедельник 1987 года. Акции 7-Eleven сильно упали в цене, и сын Джо Томпсона – Джон, главный исполнительный директор компании, решает выкупить ее у акционеров и сделать вновь частной компанией под давлением канадского бизнесмена Сэмюэля Бельцберга, пытавшегося поглотить Southland Corporation. Чтобы оплатить часть долга перед инвесторами, Томпсон-младший продает Chief Auto Parts и сотни магазинов 7-Eleven, в результате чего сеть практически уходит из ряда мегаполисов Западного побережья. В целом дела 7-Eleven в США в 1990-е годы идут не лучшим образом, в отличие от Японии, где магазины сети приносят на тот момент самую большую прибыль. В связи с этим в 1990 году Southland Corporation второй раз за свою историю объявляет о банкротстве и продает 70% компании японскому филиалу Ito-Yokado – у семьи Томпсонов остается лишь 5% компании.
Фото: Quality Stock Arts/shutterstock
Расцвет в Азии
Всего за год новым владельцам удается спасти Southland Corporation от банкротства и вернуться к расширению сети в Японии и за ее пределами.
Одна из причин успеха 7-Eleven в Стране восходящего солнца заключается в IT-системе контроля ассортимента, внедренной во всех 4000 японских магазинов (в 1990 году).
Эта система помогала контролировать запасы товаров на складе, чтобы самые востребованные продукты всегда были в наличии, и адаптировать ассортимент каждого магазина согласно потребностям местных покупателей. Для 1990-х годов такая технология была передовой, так как она отвечала новому тренду на здоровое питание, согласно которому 7-Eleven ежедневно поставляла в свои магазины свежие фрукты и овощи, а также готовую еду. К слову, именно тогда в магазинах сети появились микроволновые печи и кофейные зоны – неотъемлемый атрибут большинства минимаркетов 7-Eleven сегодня. В американских 7-Eleven система контроля ассортимента начала внедряться в 1994 году, а полное покрытие было достигнуто только к 1999-му. 7-Eleven сосредоточилась на освоении азиатских рынков – Японии, Тайваня, Гонконга Кореи, Китая, стран Юго-Восточной Азии. В 2003 году компания открыла свой 25-тысячный магазин.
Фото: Ned Snowman/shutterstock
Два разных магазина
Углубляясь в феномен успеха японского отделения 7-Eleven, нельзя не обратить внимание на кардинальные отличия от американского филиала, причем не просто в ассортименте, но в самой философии. Особенно очевидны эти отличия для американцев, посетивших 7-Eleven в Японии, Гонконге или Тайване, – все азиатские магазины сети объединяет одна концепция.
Начнем с того, что круглосуточные минимаркеты (известные в Японии как «комбини») полностью встроены в жизнь многомиллионных азиатских мегаполисов.
В японском 7-Eleven можно не только купить кофе, прохладительные напитки, сэндвичи и другие готовые блюда (ассортимент 1500–2000 SKU), но также забронировать билет на поезд, обменять валюту, купить билеты на концерт и подключиться к высокоскоростной Wi-Fi-сети, чтобы посмотреть сериал на Netflix за ужином в кофейной зоне.
И все это в небольшом магазинчике, средняя площадь которого обычно не превышает 150 кв. м.
Несмотря на то что снаружи американские 7-Eleven почти ничем не отличаются от азиатских, ассортимент готовых блюд и закусок в них намного более скудный и дешевый, напоминающий заезженные магазины на заправках. К слову, в 2020 году около 80% магазинов шаговой доступности в США работали на заправочных станциях.
Фото: Sorbis/shutterstock
В поисках нового поколения
По состоянию на конец 2022 года 7-Eleven управляет более чем 78 000 магазинов по всему миру. Больше всего точек у сети в Японии – 21 210, следом идут США с 13 000 магазинов. Примечательно, что еще в 2020 году США занимали 4-е место в рейтинге стран по количеству магазинов 7-Eleven – тогда их насчитывалось 9000, меньше, чем в Корее (10 000), и Таиланде (11 700). А по росту сети США и вовсе занимает первое место: + 4000 точек за три года. Для сравнения, в Японии количество минимаркетов 7-Eleven с 2020 года выросло лишь на 1200 точек.
Почему же при всей своей популярности и репутации в Японии 7-Eleven возвращается «домой» на американский рынок? Все дело в том, что Япония уже долгое время довольно безуспешно борется с серьезной социальной проблемой – старением общества. В 2022 году люди возрастом 65+ лет составляли беспрецедентные 28,9% японского социума (36,2 млн человек). Это вынуждает японских ритейлеров, включая 7-Eleven, перестраивать свою модель, ориентируясь на нужды пожилых людей. Однако движущей силой для розничного рынка по-прежнему остается молодое и обеспеченное поколение, в поисках которого компания и направилась в США (при этом американское общество тоже стремительно стареет, но регулярный массовый приток эмигрантов обновляет и омолаживает его).
В 2020 году 7-Eleven совершает свое крупнейшее приобретение, выкупая американскую сеть заправочных станций Speedway за 21 млрд долларов, объединяющую 3800 минимаркетов в США.
Пандемия помогла 7-Eleven вновь покорить американского потребителя благодаря доставке, запущенной в 90% магазинов сети.
Кроме того, компания начала радикально менять ассортимент готовых блюд в американских минимаркетах, предлагая больше полноценных обедов и ужинов типа роллов, салатов, паст вместо приевшихся всем буррито и тако. Помимо этого 7-Eleven запустила коллаборацию с fashion-брендом Forever 21 и начала продавать в своих магазинах одежду. Компания решилась на конкуренцию с Amazon Go и представила свои первые «беспилотные магазины» без кассиров. 7-Eleven пока находится в процессе переосмысления себя в США, но, по всей видимости, в будущем именно американский рынок будет спасать японскую компанию, как когда-то японский рынок спас американского ритейлера.
Сергей Рыбачук, Retail.ru
Поделиться публикацией:
Подписывайтесь на наши новостные рассылки, а также на каналы Telegram , Vkontakte , Яндекс.Дзен чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Добавьте «Retail.ru» в свои источники в Яндекс.Новости
7-Eleven: из американского ритейлера в японского и обратно https://www.retail.ru
Почти за век своего существования крупнейшая в мире сеть магазинов у дома 7-Eleven успела поменять американскую «прописку» на японскую, переориентироваться на азиатский розничный рынок и открыть более 70 тыс. точек по всему земному шару. Однако стремительное старение японского общества и финансовый кризис вынуждают 7-Eleven вновь обратить внимание на свою малую родину – США. Но примет ли американский потребитель «блудного сына» обратно и есть ли будущее у формата магазинов шаговой доступности?
Фото: withGod/shutterstock
Магазин на складе льда и тотемный маркетинг
В 1927 году 25-летний сотрудник техасской Southland Ice Company Джо Томпсон получает от начальника разрешение на продажу продуктов на одном из складов льда в нерабочее время – по вечерам и воскресеньям, когда большинство магазинов закрыты. Хотя ассортимент «ледяной лавки» Томпсона был невелик – молоко, хлеб да яйца, – отсутствие очередей и удачное расположение склада качественно отличали его от других магазинов Далласа. Вскоре предприимчивый Томпсон выкупает ледниковую компанию и переименовывает ее в Southland Corporation. Так начинается история 7-Eleven, которая век спустя осталась верной своим исконным принципам: шаговая доступность магазинов, которые открыты 24/7 и продают товары первой необходимости.
Southland Corporation постепенно разрастается по всему Техасу. Наблюдая автомобильный бум, Джо Томпсон начинает продавать в своих магазинах бензин, привлекая к сети все больше клиентов. В начале 1930-х годов дела Томпсона шли очень хорошо, но Великая депрессия наносит серьезный удар по американской рознице, и Southland Corporation вынужденно банкротится. Компанию спасают инвесторы и отмена сухого закона в 1933 году – именно на продаже спиртного Southland Corporation возвращает себе былую известность в штате.
С самого начала своего существования Southland Corporation выделяла оригинальная маркетинговая политика. Так, например, в 1928 году Томпсон получает в подарок тотемный столб из Аляски и решает украшать тотемами все свои магазины, переименовывая сеть в Tote’m Stores (игра слов с toted – «носить»: покупатели уносят товары из магазина). В 1936 году для продвижения молока собственного производства компания запускает акцию с кинотеатром: за шесть крышек от бутылок с молоком покупатель получал бесплатный билет в кино. В акции приняли участие более 1600 посетителей Tote’m Stores. А в 1949 году сеть снимает рекламу для телевидения, которое только начало проникать в жизнь простых американцев.
Сеть стремительно расширяется – к 1939 году она уже представлена 60 магазинами.
В 1946 году совет директоров Southland Corporation, взявший управление над компанией с приходом инвесторов, решает переименовать Tote’m Stores в 7-Eleven, чтобы закрепить новый увеличенный график работы магазинов – с 7 утра до 11 вечера семь дней в неделю. Для той эпохи такой график был революционным.
Тогда же компания впервые вышла за пределы Техаса и открыла первые магазины на Восточном побережье – во Флориде, Мэриленде, Вирджинии и Пенсильвании.
В 1962 году 7-Eleven идет на еще более радикальный шаг, когда один из магазинов сети из-за наплыва посетителей после футбольного матча продолжает работать до утра. Воодушевленные покупательским ажиотажем, сотрудники магазина продолжают обсуживать клиентов по ночам, а вскоре все больше точек переходят на круглосуточный формат работы. Так за 7-Eleven закрепляется известность круглосуточной сети.
Уже к концу 1963 года 7-Eleven управляет 1000 магазинами по всей стране, а к 1969-му расширяет сеть до 3500 точек и впервые выходит на международный уровень, открывая для себя Канаду.
Столь стремительный рост объясняется стратегией 7-Eleven открываться в пригородах и районах, слишком маленьких для супермаркетов. Обычно в таких местах располагались несетевые лавки, чьи площади занимала 7-Eleven. Кроме того, все в том же 1963 году 7-Eleven выкупает 127 магазинов California Speedee Marts и развивает франчайзинговую сеть на Западном побережье.
Фото: O n E studio/shutterstock
Поворот не туда
1970-е годы стали для 7-Eleven десятилетием бурной международной экспансии. В 1971 году сеть выходит на японский розничный рынок – уже к 1978-му она представлена там 188 магазинами. В 1974-м 7-Eleven открывает первые минимаркеты в Великобритании, выкупая 50% доли в Cavenham Ltd., владеющей почти 1100 торговыми точками в стране.
Общее количество магазинов 7-Eleven по всему миру к середине 1970-х годов достигает 5000.
К рубежу 1970–1980-х география 7-Eleven расширилась на Австралию, Швецию, Тайвань, Гонконг, Сингапур, Гуам, Мексику, Малайзию и Филиппины. Всего компания на тот момент управляла 2500 магазинами за границей, а ее продажи превышали 1 млрд долларов.
Руководство 7-Eleven всегда пыталось диверсифицировать бизнес. В 1930-х годах Томпсон занимался разработкой нефтяных месторождений и продавал бензин через магазины, благодаря чему сеть 7-Eleven ассоциировалась у американцев с заправочными станциями. Позднее уже совет директоров компании активно развивал собственное производство продуктов питания. В 1978 году владельцы Southland Corporation совершают еще одну попытку в расширении активов и выкупают калифорнийскую сеть магазинов автозапчастей Chief Auto Parts, представленную 119 магазинами. Уже к 1986 году Chief Auto Parts разрастается до 465 точек и становится крупнейшей сетью магазинов автозапчастей в США.
Ставка на авторынок неудачно совпала с крахом фондового рынка в Черный понедельник 1987 года. Акции 7-Eleven сильно упали в цене, и сын Джо Томпсона – Джон, главный исполнительный директор компании, решает выкупить ее у акционеров и сделать вновь частной компанией под давлением канадского бизнесмена Сэмюэля Бельцберга, пытавшегося поглотить Southland Corporation. Чтобы оплатить часть долга перед инвесторами, Томпсон-младший продает Chief Auto Parts и сотни магазинов 7-Eleven, в результате чего сеть практически уходит из ряда мегаполисов Западного побережья. В целом дела 7-Eleven в США в 1990-е годы идут не лучшим образом, в отличие от Японии, где магазины сети приносят на тот момент самую большую прибыль. В связи с этим в 1990 году Southland Corporation второй раз за свою историю объявляет о банкротстве и продает 70% компании японскому филиалу Ito-Yokado – у семьи Томпсонов остается лишь 5% компании.
Фото: Quality Stock Arts/shutterstock
Расцвет в Азии
Всего за год новым владельцам удается спасти Southland Corporation от банкротства и вернуться к расширению сети в Японии и за ее пределами.
Одна из причин успеха 7-Eleven в Стране восходящего солнца заключается в IT-системе контроля ассортимента, внедренной во всех 4000 японских магазинов (в 1990 году).
Эта система помогала контролировать запасы товаров на складе, чтобы самые востребованные продукты всегда были в наличии, и адаптировать ассортимент каждого магазина согласно потребностям местных покупателей. Для 1990-х годов такая технология была передовой, так как она отвечала новому тренду на здоровое питание, согласно которому 7-Eleven ежедневно поставляла в свои магазины свежие фрукты и овощи, а также готовую еду. К слову, именно тогда в магазинах сети появились микроволновые печи и кофейные зоны – неотъемлемый атрибут большинства минимаркетов 7-Eleven сегодня. В американских 7-Eleven система контроля ассортимента начала внедряться в 1994 году, а полное покрытие было достигнуто только к 1999-му. 7-Eleven сосредоточилась на освоении азиатских рынков – Японии, Тайваня, Гонконга Кореи, Китая, стран Юго-Восточной Азии. В 2003 году компания открыла свой 25-тысячный магазин.
Фото: Ned Snowman/shutterstock
Два разных магазина
Углубляясь в феномен успеха японского отделения 7-Eleven, нельзя не обратить внимание на кардинальные отличия от американского филиала, причем не просто в ассортименте, но в самой философии. Особенно очевидны эти отличия для американцев, посетивших 7-Eleven в Японии, Гонконге или Тайване, – все азиатские магазины сети объединяет одна концепция.
Начнем с того, что круглосуточные минимаркеты (известные в Японии как «комбини») полностью встроены в жизнь многомиллионных азиатских мегаполисов.
В японском 7-Eleven можно не только купить кофе, прохладительные напитки, сэндвичи и другие готовые блюда (ассортимент 1500–2000 SKU), но также забронировать билет на поезд, обменять валюту, купить билеты на концерт и подключиться к высокоскоростной Wi-Fi-сети, чтобы посмотреть сериал на Netflix за ужином в кофейной зоне.
И все это в небольшом магазинчике, средняя площадь которого обычно не превышает 150 кв. м.
Несмотря на то что снаружи американские 7-Eleven почти ничем не отличаются от азиатских, ассортимент готовых блюд и закусок в них намного более скудный и дешевый, напоминающий заезженные магазины на заправках. К слову, в 2020 году около 80% магазинов шаговой доступности в США работали на заправочных станциях.
Фото: Sorbis/shutterstock
В поисках нового поколения
По состоянию на конец 2022 года 7-Eleven управляет более чем 78 000 магазинов по всему миру. Больше всего точек у сети в Японии – 21 210, следом идут США с 13 000 магазинов. Примечательно, что еще в 2020 году США занимали 4-е место в рейтинге стран по количеству магазинов 7-Eleven – тогда их насчитывалось 9000, меньше, чем в Корее (10 000), и Таиланде (11 700). А по росту сети США и вовсе занимает первое место: + 4000 точек за три года. Для сравнения, в Японии количество минимаркетов 7-Eleven с 2020 года выросло лишь на 1200 точек.
Почему же при всей своей популярности и репутации в Японии 7-Eleven возвращается «домой» на американский рынок? Все дело в том, что Япония уже долгое время довольно безуспешно борется с серьезной социальной проблемой – старением общества. В 2022 году люди возрастом 65+ лет составляли беспрецедентные 28,9% японского социума (36,2 млн человек). Это вынуждает японских ритейлеров, включая 7-Eleven, перестраивать свою модель, ориентируясь на нужды пожилых людей. Однако движущей силой для розничного рынка по-прежнему остается молодое и обеспеченное поколение, в поисках которого компания и направилась в США (при этом американское общество тоже стремительно стареет, но регулярный массовый приток эмигрантов обновляет и омолаживает его).
В 2020 году 7-Eleven совершает свое крупнейшее приобретение, выкупая американскую сеть заправочных станций Speedway за 21 млрд долларов, объединяющую 3800 минимаркетов в США.
Пандемия помогла 7-Eleven вновь покорить американского потребителя благодаря доставке, запущенной в 90% магазинов сети.
Кроме того, компания начала радикально менять ассортимент готовых блюд в американских минимаркетах, предлагая больше полноценных обедов и ужинов типа роллов, салатов, паст вместо приевшихся всем буррито и тако. Помимо этого 7-Eleven запустила коллаборацию с fashion-брендом Forever 21 и начала продавать в своих магазинах одежду. Компания решилась на конкуренцию с Amazon Go и представила свои первые «беспилотные магазины» без кассиров. 7-Eleven пока находится в процессе переосмысления себя в США, но, по всей видимости, в будущем именно американский рынок будет спасать японскую компанию, как когда-то японский рынок спас американского ритейлера.