4. Делегирование: значение, правила, причины сопротивления подчиненных и руководителей
Хорошим инструментом рационального использования времени руководителя является делегирование. Под делегированием понимается передача подчиненному задачи из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны делегироваться полномочия и ответственность за выполнение задачи.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задачи. Это право связано с принятием решений для выполнения задачи. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает. Они всегда ограничены. Пределы полномочий определяются процедурами, правилами, должностными инструкциями или передаются подчиненному устно.
Ответственность – обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Необходимо подчеркнуть, что делегируется только функциональная ответственность за решение конкретной задачи, а управленческая ответственность за руководство не может быть делегирована, она остается на руководителе.
Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач категории А. Основные правила делегирования:
1) подбор подходящих сотрудников;
2) распределение сферы ответственности;
3) делегирование рабочей задачи в полном объеме.
Это повышает ответственность за ее выполнение, создает дополнительные стимулы к проявлению инициативы и облегчает контроль результатов; обеспечение баланса властных полномочий и ответственности; координирование выполнения порученных задач.
Стимулирование, инструктирование и консультирование подчиненных. Они должны иметь необходимую информацию для понимания своей задачи и ожидаемых результатов вовремя получать ответы на возникающие вопросы, Необходимы: контроль рабочего процесса и его результатов; пресечение попыток обратного или последовательного делегирования; оценка и вознаграждение.
Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности: самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решение под свою ответственность; своевременно и подробно информировать руководителя, ставить его в известность обо всех необычных случаях; координировать свою деятельность с коллегами и заботиться об обмене информацией; повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.
В первую очередь подлежат делегированию: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы и подготовительная работа.
Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как постановка целей, формулирование стратегии, контроль результатов деятельности подчиненных, руководство сотрудниками и их мотивация, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.
Существуют причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. К первым относятся:
1) уверенность руководителя в том, что он выполнит работу лучше и быстрее, чем его сотрудники, и тем самым сэкономит время;
2) отсутствие способности руководить, неосведомленность в проблемах, незнание того, что можно и нужно делегировать сотрудникам и как это делать;
3) Отсутствие доверия к подчиненным и нежелание рисковать;
4) Опасение, что подчиненные сделают работу лучше руководителя (конкуренция со стороны подчиненных);
5) Чрезмерная загруженность работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), которая не оставляет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за их исполнением. Подчиненные избегают делегирования по следующим причинам:
1) нехватка знаний и умений, неуверенность в своих силах, которые выражаются в страхе перед ответственностью;
2) боязнь критики за ошибки;
3) Отсутствие необходимых полномочий для решения задачи (отсутствие информации, ресурсов, власти);
4) Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности;
5) Большая загруженность работой или подчиненный считает так.
Делегирование является основным методом децентрализации управления в организации. Децентрализация позволяет получить ряд преимуществ.
1. Решения принимаются на должном уровне, т. е. там, где возникают проблемы.
2. Возрастает гибкость, адаптивность организации.
3. Создается дополнительная мотивация сотрудников более низких уровней иерархии.
4. Способствует раскрытию инициативы, самостоятельности, способностей подчиненных.
5. Лучше используются профессиональные знания, опыт сотрудников, растет их компетентность.
6. Происходит саморазгрузка руководителя для выполнения важных задач группы А.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
5.4. Закон психологического реактивного сопротивления
5.4. Закон психологического реактивного сопротивления В случаях, когда продавец пытается перевоспитать клиента, ожидать закрытия сделки не стоит. Дело в том, что у вас на пути встает еще один могущественный закон, определяющий работу психики человека. Он называется «Закон
Причины сопротивления деятельности государственных служб
Причины сопротивления деятельности государственных служб Мы выдвинули в этой главе необычное (и позитивное) представление о государственной службе, и теперь будет полезно перечислить некоторые причины распространенного в настоящее время сопротивления деятельности
17.4. Сопротивления изменениям в организациях
17.4. Сопротивления изменениям в организациях Если хочешь нажить врагов, попробуй что-нибудь изменить. Вудро Вильсон Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые
17.5. Причины и формы сопротивления
17.5. Причины и формы сопротивления Гораздо легче отказаться от хороших привычек, чем от плохих. Наблюдение Сомерсета Моэма Основные проблемы, с которыми сталкиваются организации, проводящие изменения, заключаются в следующем:• изменения занимают больше времени, чем
17.6. Подходы к преодолению сопротивления изменениям
17.6. Подходы к преодолению сопротивления изменениям Только покойники и дураки никогда не меняют взглядов. Джеймс Рассел Лоуэлл Игорь Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям.1. Принудительное управление переменами. Метод введения
2. Симптомы и причины нерациональной организации труда руководителей
2. Симптомы и причины нерациональной организации труда руководителей Определите пять основных причин временных потерь, которые повторяются. Отметим наиболее существенные «поглотители» времени:1) нечеткая постановка цели;2) отсутствие приоритетов в делах;3) попытка
34. Самоменеджмент. Симптомы и причины нерациональной организации труда руководителей
34. Самоменеджмент. Симптомы и причины нерациональной организации труда руководителей Менеджер в своей повседневной работе много сил и времени тратит на выполнение рутинных обязанностей: участие в совещаниях, инструктаж подчиненных, подготовка и чтение отчетов, ответы
Неписаные правила руководителей
Неписаные правила руководителей У каждого сообщества есть свои правила игры, те самые, по которым они отличают своих от чужих. Есть свои правила и у руководителей.Это неписаные правила, в нормальной ситуации они передаются из уст в уста: от одного поколения руководителей
13.3 Сопротивления изменениям в организациях
13.3 Сопротивления изменениям в организациях Стратегические изменения в организации обещают одним людям перспективу карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые опасаются утратить свое положение в служебной иерархии или вовсе лишиться должности.
13.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям
13.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям И. Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям.1. Принудительное управление переменами — метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего
Методы преодоления сопротивления
Методы преодоления сопротивления Способом проведения изменений является применение специальных методов, направленных на преодоление сопротивления, например обучения работников либо вовлечения их в процесс перемен. Исследователи изучали различные методы.Общение и
Делегирующий стиль управления: особенности, плюсы и минусы
Стремление все делать самому в конечном результате приводит к выгоранию любого управленца. Чтобы этого избежать, можно использовать делегирующий стиль руководства. Он подразумевает управление коллективом с помощью распределения обязанностей и ответственности. Эффективно работает как в крупных организациях, так и в молодых стартапах.
Делегирующий стиль руководства: что это такое?
Делегирующий менеджмент — это совокупность приемов, которые использует руководитель при общении с подчиненными. Он перекладывает на сотрудников часть рабочих задач, давая им свободу при выборе способов их достижения. Любая свобода в принятии решений подразумевает наличие ответственности: сотрудники отвечают за результат выполнения задачи и используемые средства.
Такой стиль управления подходит для сильных руководителей, которые уверены в себе и своем коллективе. При делегировании обязательств начальник дает посильную нагрузку, оценивает способности каждого сотрудника и проявляет готовность помочь. То есть руководитель не бросает подчиненного на произвол судьбы, он может принимать участие в решении задачи, но при этом демонстрирует высокий уровень доверия.
Прежде чем выбрать делегирующий стиль управления, руководитель должен рассчитать максимальные риски, а также продумать «план B» на случай неудачи. Как правило, метод делегирования не используют для достижения слишком долгосрочных целей.
Для делегирования выбираются сотрудники с большим опытом и стажем работы в компании. Это наиболее актуально, когда специалист обладает уникальными навыками, имеет больше компетенций для решения задачи, чем сам руководитель.
Черты делегирующего стиля управления
Понять, что перед вами руководитель, который придерживается делегирующего менеджмента, несложно по этим признакам:
- У сотрудников достаточно много свободы при принятии решений. Нет инструкций, чеклистов для самопроверки и прочих строгих рамок.
- В коллективе ценится мотивация. Большинство сотрудников высокомотивированны, им самим хочется добиваться больших целей, учиться чему-то новому, развиваться. Поэтому им комфортно под началом такого руководителя.
- Энтузиазм и инициатива поддерживаются, ценится риск и экспериментальная деятельность.
- Общение между руководителем и подчиненными доверительное, дружелюбное, уважительное.
Преимущества и недостатки
Стиль руководства высоко ценится за:
- снижение уровня нагрузки на руководителя;
- повышение мотивации и заинтересованности сотрудников;
- четкое распределение полномочий — каждый подчиненный имеет собственные задачи, за которые отвечает;
- отсутствие путаницы: никто не перекидывает задачи друг на друга. Каждому ответственному подчиненному важно самостоятельно выполнить работу;
- сотрудники чувствуют, что их ценят, им доверяют, поэтому они проникаются корпоративным духом, стремятся остаться на своей должности;
- высокое качество выполнения проектов;
- возможность раскрыть потенциал каждого члена команды.
Но делегирующий стиль подходит не всем. К его недостаткам можно отнести черты:
- руководителю приходится нести двойную ответственность — за итоговый результат (перед заказчиком) и за выбор сотрудника, которому была делегирована задача;
- более высокий риск сорвать сроки, превысить бюджет, понести убытки из-за неверно выбранного исполнителя;
- высокий уровень ответственности может выдержать не каждый подчиненный, для некоторых это чревато профессиональным выгоранием и стрессом;
- иногда сильные члены команды вырастают из должности и предпочитают покинуть коллектив ради более высокой зарплаты или более высокой должности, так как они уже понимают, как принимать управленческие решения.
Cтили руководства и сценарии их применения
Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.
Где применяется метод?
Делегирующий стиль управления можно использовать в командах, которые состоят из высококлассных профессионалов. Если на вашем предприятии высокая текучка кадров или вы набрали много новичков — это неподходящее время применять метод делегирования.
Часто руководители совмещают несколько стилей, например, опытным сотрудникам дают больше свободы при принятии решений, а их менее сведущим коллегам — меньше. Им достаются четкие инструкции. При этом не только опыт может стать причиной для делегирования обязательств, иногда важнее тот факт, что сотрудник оказывается более компетентным в каком-то направлении, чем руководитель, поэтому может принять более взвешенное и обоснованное решение.
Также метод зарекомендовал себя в проектах, над которыми работают сразу несколько сотрудников разных специальностей. В таком случае один проект можно дробить на части и делить ответственность за них между подчиненными из разных отделов. Например, так часто делают в сфере IT-технологий. Один из наиболее известных примеров применения делегирующего стиля управления — корпорация Microsoft.
Если вы хотите применять метод делегирования, начните выборочно с нескольких наиболее проверенных сотрудников. Это повысит их мотивацию, разгрузит вас и, возможно, даст компании свежие идеи и решения.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ: типичные ошибки
Большинство современных руководителей признают важность делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие стремятся доказать собеседнику (консультанту или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы. Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен решением оперативных задач, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем. Как вырваться за пределы заколдованного круга, ограниченного необходимостью делегировать полномочия и невозможностью сделать это?
Делегирование полномочий — это методология бизнеса, согласно которой менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а должен передавать часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Оно основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сотрудники, работающие над ними, а не вышестоящее руководство. Этот довод разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о повседневных проблемах.
Преимущества делегирования полномочий несомненны. Данный метод управления предполагает, что на деятельность персонала компании накладывается меньше ограничений и ему предоставляется больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития сотрудников, а, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации и участвующий в их формировании, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, при этом сохраняется устойчивая организационная структура. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в конкурентной среде.
Таким образом, использование механизма делегирования полномочий способствует: освобождению руководителя от оперативного управления процессом; повышению мотивированности персонала; росту уровня оперативности реагирования компании на внешние факторы; созданию устойчивой структуры компании.
Следует отметить, что делегирование полномочий — это не утрата контроля над организацией, а лишь передача его другим лицам, поэтому для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон и желание учиться.
Причины отказа от делегирования полномочий
Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные мотивы. Приведем шесть типичных причин отказа менеджера от делегирования полномочий.
Я не могу делегировать полномочия своим сотрудникам, когда они так загружены работой. Было бы несправедливо нагружать их дополнительными обязанностями. Произнося эти слова, на самом деле менеджер признается в том, что не в состоянии изменить организацию работы, упорядочить взаимодействие сотрудников, наладить правильное планирование деятельности отдела. В этом случае необходимо осознать, благодарны сотрудники вам за «ограждение» их от дополнительных нагрузок, когда они заняты монотонными рутинными операциями, или они предпочли бы самостоятельно планировать свою работу и нести за нее ответственность.
Мои сотрудники не способны взять на себя это поручение. Они недостаточно компетентны. Под этим возражением часто скрываются неумение и нежелание менеджера обучать свой персонал.Сомнения в его компетентности нередко основываются на страхе увидеть рядом потенциального конкурента, а, как известно, менеджерами не рождаются ими становятся. Но, чтобы получить необходимые знания и навыки, нужно учиться.
Сотрудники не стремятся к дополнительной ответственности. Они не желают выходить за рамки исполнения своих обязанностей. Подобные возражения скрывают авторитарный стиль руководства менеджера. Отказываясь от ответственности, персонал просто соблюдает ранее установленные «правила игры». Отсутствие мотивации связано с тем, что сотрудники не уверены в своих полномочиях, поскольку их долго приучали к тому, что все решения при ни мает только руководитель, а любая инициатива наказуема.
Мне просто некому это поручить. У нас и так не хватает персонала. Другими словами, речь идет о том, что объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям подразделения. В данном случае, возможно, следует задуматься над тем, как сократить или минимизировать второстепенные функции, по-иному организовать работу и распределить задания. В этом лучшими помощниками могут быть сами сотрудники, поскольку они лучше знают рабочий процесс и личные качества, которые необходимы претенденту. Именно механизм делегирования полномочий позволит оптимально решить эту проблему.
У меня нет времени объяснять. Проще сделать это самому. Смысл возражения, по сути, сводится к неумению менеджера управлять собственным временем и опять-таки к его нежеланию выступать в роли учителя. На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее, чем если бы работу выполнял сам менеджер. Может пострадать и качество. Однако по завершении этапа обучения можно высвободить значительно больше времени, передав эту работу в ведение подчиненного, чем если бы продолжать делать ее самим.
Лучше мне самому это сделать, тогда я буду уверен в результате. Менеджер боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных работ, потому что рискует потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. Страх утраты власти и появления сильного конкурента обусловлен в первую очередь неуверенностью менеджера в собственных силах и отсутствием доверия к сотрудникам. Такая ситуация часто складывается в компаниях с жестким, авторитарным стилем руководства. Возможна она и в силу личных особенностей характера менеджера. Однако делегировать полномочия без доверия невозможно. Именно вера в компетентность и добрые намерения партнера позволяют сделать это. В конце концов, мы проделываем такую процедуру каждый раз, когда доверяем свою жизнь водителю такси, финансы — банкиру, а здоровье -врачу.
Как правильно делегировать полномочия
При всех очевидных преимуществах делегирования полномочий их нельзя передать за один день. Следует помнить, что сотрудники — живые люди и вряд ли смогут моментально научиться тому, что менеджеры осваивали долгие годы.
Кроме того, управление — это творческое состояние. Значит, как бы того ни хотелось, невозможно делегировать полномочия в приказном порядке. Для успеха необходимо заинтересованное согласие подчиненных.
Теперь нужно сказать несколько слов о том, каким условиям должен отвечать процесс передачи полномочий, чтобы механизм действительно заработал.
Главным условием успешного делегирования полномочий являются снятие механизмов контроля с персонала и передача этих механизмов ему.
Второе условие — четкое описание зоны ответственности и полномочий сотрудника. Перепоручая ему участок работы или отдельный проект, руководитель должен конкретно указать область, где сотрудник может принимать решения самостоятельно, а где — согласовывать с вышестоящим руководством. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них следует оповестить других сотрудников, задействованных в этом проекте.
Третье условие — четко сформулированные ожидания. Необходимо точно обозначить, в каком виде и в какие сроки должны быть представлены результаты работ.
Четвертое условие — передача ресурсов. Сотрудник должен знать, на какие ресурсы — финансовые, материальные и человеческие — он может рассчитывать в ходе выполнения своей работы.
И, наконец, пятое условие — обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в результате своего труда. Это могут быть деньги или нематериальные блага, но так или иначе подчиненный должен представлять, за что он работает, и эта награда должна быть значимой для него. В результате он получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу маневра, столь необходимую для реального решения поставленных задач.
Прогрессивный менеджмент
Совершенствование управления и развитие организаций
УСЛУГИ КОМПАНИИ
- УСЛУГИ КОМПАНИИ ПРОГРЕССИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
- БИЗНЕС ПЛАНИРОВАНИЕ
- ИНВЕСТИЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
- УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ
- УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ УСЛУГИ
МЕНЮ ПОРТАЛА
- ИЗВЕСТНЫЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ, БИЗНЕСМЕНЫ, МЕНЕДЖЕРЫ
- Эффективное управление предприятием, совершенствование управления и развитие организаций
- Прогрессивный менеджмент — эффективное управление предприятием
- Этапы жизненного цикла организации и эффективное управление предприятием
- Эффективность управления предприятием (организацией)
- Передача управления предприятием
- Что такое профессиональный менеджмент
- Профессиональный менеджмент и жизненный цикл организации
- Профессиональные навыки и качества лидера реорганизации (интерим-прогрессора)
- Личностные и профессиональные качества лидера реорганизации (цитаты)
- Качества успешного руководителя организации (цитаты)
- О власти
- О стилях управления
- О деловых качествах руководителя
- О делегировании полномочий
- О зрелой личности
- О лидерстве
- Лидер организации и лидер реорганизации в управлении изменениями
- И. Адизес. Выдержки из книги «Управление жизненным циклом корпорации»
- Изменение ценностей в результате реинжиниринга
- Истоки системы управления Прогрессивный менеджмент
- Факторы успешного внедрения «Прогрессивного менеджмента»
АВТОРСКИЕ СТАТЬИ
- НАШИ АВТОРСКИЕ СТАТЬИ
- Существует ли алгоритм управления результативностью бизнеса?
- Туман вокруг интерим-менеджмента
- Новаторы и инноваторы: бег с препятствиями (часть 1)
- Новаторы и инноваторы: бег с препятствиями (часть 2)
- Эффективность управления предприятием — ключевая задача менеджмента
- Прогрессивный менеджмент – пропуск в высшую лигу бизнеса.
- Реинжиниринг бизнес-процессов – переосмысление бизнеса
- Передача управления бизнесом – риски, ошибки и проблемы
- Лидеры реорганизации — орлы не сбиваются в стаи. .
- Профессиональный менеджмент — третий элемент
- Система менеджмента качества ISO 9001 – опыт внедрения
- Карьерный рост молодого специалиста – взгляд руководителя
- Жизненный цикл организации – этапы взросления
БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ, РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНОВ, УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ
PROGRESSIVE MANAGEMENT, LLC / DNEPR / UKRAINE
+ 38 (056) 797-01-44 (095) 330-30-23 (096) 732-65-50 (063) 797-01-44
Главная ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА О делегировании полномочий
Делегирование полномочий
Эффективное делегирование полномочий
Эффективное делегирование полномочий может быть затруднено из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных. Лишь некоторые руководители бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере.
Для достижения успеха в делегировании полномочий существенное значение имеют два фактора:
характер обмена информацией между руководителем и подчиненным;
характер влияния руководителя на подчиненного.
У руководителя есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Но для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Таким образом, делегирование полномочий требует:
эффективных коммуникаций и взаимоотношений для четкой постановки задачи подчиненным и контроле результатов их деятельности;
умения руководителя заставить подчиненных выполнить эти задачи, что связано с авторитетом и властью руководителя и с учетом мотивационных интересов подчиненных.
Рассмотрим ряд причин, по которым руководитель может с неохотой делегировать полномочия.
Заблуждение: «Это я сделаю лучше». В этом случае: во-первых, руководитель тратит время на задание, которое мог бы выполнить подчиненный. Следовательно, руководитель не сможет хорошо выполнить свои другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания, то они не будут повышать свою квалификацию.
Отсутствие способности руководить. В этом случае руководитель не в состоянии видеть долгосрочную перспективу в череде работ, и он не может полностью осознать значение распределения работ между подчиненными.
Отсутствие доверия к подчиненному. В этом случае подчиненные теряют инициативу, чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли они выполняют работу.
Боязнь риска. Поскольку руководитель отвечает за работу подчиненных, он может испытывать опасение, что делегирование задания может породить проблему, за которую ему придется отвечать.
Отсутствие выборочного контроля выполнения работы. Отсутствие обратной связи не позволяет руководителю вовремя помочь подчиненному. У руководителя возникают основательные причины для беспокойства относительно делегирования полномочий подчиненному.
Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел своей собственной карьеры.
Рассмотрим ряд причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования.
Нежелание что-то решать самому. Подчиненный считает, что удобнее спросить руководителя, чем самому решить проблему.
Боязнь критики. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, а большая ответственность увеличивает возможность совершения
Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для решения задачи.
Перегрузка работой. У подчиненного больше работы, чем он может сделать, или он считает, что это так на самом деле.
Неуверенность в себе. У подчиненного нет уверенности в себе.
Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия дополнительной ответственности.
Но даже при всеобщем признании важности делегирования полномочий бывает очень трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые трудности в делегировании полномочий глубоко укоренены в человеческом поведении. Они являются следствием индивидуальной психологии.
Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверять другому выполнение задания, за которое несешь ответственность — вот главные препятствия в делегировании.
Психологические проблемы самые трудные. Чтобы их разрешить, как руководитель, так и подчиненный должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и привычки и подняться над ними.
Что могут сделать здесь руководители?
1) могут создать более эффективную систему контроля, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.
2) определить свои проблемы, повысить свой авторитет и влияние на подчиненных.
3) устранить неуверенность у подчиненных путем оказания им большего доверия.
4) не следует устраивать «разносы» подчиненным, чтобы указать на недостатки в их работе.
Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования полномочий будут следующие рекомендации.
1. Четкий обмен информацией.
Невыполнение задачи подчиненным может быть из-за нечеткой передачи информации. В спешке руководитель может бегло изложить, чего он хочет. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть неквалифицированным. Или, что чаще случается, подчиненный тоже торопится приняться за работу.
Вследствие этого обе стороны могут по-разному думать, каково было задание и каков должен быть результат. А когда работа сделана, то обе стороны разочарованы.
2. Наличие соответствия между полномочиями и ответственностью.
Руководитель должен делегировать подчиненному полномочия, достаточные для выполнения всех возложенных на него задач. Если подчиненный считает, что у него недостаточно полномочий для выполнения делегированной задачи, то он по возможности быстрее должен поставить в известность об этом своего руководителя.
3. Обеспечение мотивации деятельности.
Ответственность, возлагаемая на подчиненного при делегировании, должна подкрепляться соответствующей системой стимулирования. Многие не находят привлекательными дополнительные обязанности. Средний человек достаточно обоснованно ожидает за это какого-то вознаграждения.
Что делегировать, а что нет?
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководитель распределяет среди своих подчиненных множество задач, выполняемых для достижения целей фирмы.
Исследования показывают, что из всех задач, решаемых руководителем, только 30% являются важными. В то же время они позволяют получить около 80% от всех результатов его деятельности. Оставшиеся 70% менее важных и незначительных задач дают лишь 20% от результатов деятельности руководителя. Такие задачи могут быть делегированы другим людям.
Делегирование важно как для руководителя, так и для подчиненных.
Делегирование устанавливает формальные взаимоотношения между руководителем и подчиненными. Если существенная задача не делегирована подчиненному, то руководитель должен выполнять ее сам. Один из основоположников менеджмента говорил, что сущность управления заключается «в умении добиться выполнения работы другими».
Делегировать в любом случае следует:
рутинную работу;
специализированную деятельность;
частные вопросы;
подготовительную работу (проекты и т.д.).В конкретном случае проверяйте каждое из предстоящих вам дел на возможность делегирования.
Например, оцените такие занятия, как:
а) предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;
б) участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены сотрудником.Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.
Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:
установление целей,
принятие решений по выработке политики фирмы,
контроль конечных результатов и т.д.;
руководство сотрудниками, их мотивация;
задачи особой важности;
задачи высокой степени риска;
необычные, исключительные дела;
актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения или перепроверки;
задачи строго доверительного характера.Делегирование необходимо в случае существенных изменений рабочей ситуации, требующих нового распределения функций и полномочий, а также в ежедневно изменяющейся рабочей обстановке.
Подготовлено по материалам www.market-journal.com
Позвоните нам
+38 (096) 732-65-50
+38 (095) 330-30-23
+38 (063) 797-01-44
+38 (056) 797-01-44
Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ, РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНОВ, УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ
PROGRESSIVE MANAGEMENT, LLC / DNEPR / UKRAINE
+38 (056) 797-01-44 (095) 330-30-23 (096) 732-65-50 (063) 797-01-44
Главная ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА О делегировании полномочий
бизнес лидер профессиональные навыки функции лидера лидерство в бизнесе имидж лидера лидерство в бизнесе характеристика лидера лидерство и руководство формальный лидер стили лидерства неформальный лидер лидерство в менеджменте иерархический лидер лидерство в организации фронтальный лидер власть и лидерство автократический лидер психология лидерства демократический лидер типы лидерства развитие лидеров проблема лидерства воспитание лидеров концепции лидерства черты лидера стратегия лидерства качества лидера деловые качества руководителя характер лидера профессиональные качества психология лидера
профессиональные навыки выявление лидера формальное лидерство харизматический лидер неформальное лидерство официальный лидер лидерство в бизнесе лидер понятие психология лидерства стратегия лидера формирование лидера иерархическое лидерство типология лидеров фронтальное лидерство эффективный лидер Лидеры предвидят проблемы Лидеры принимают правду такой, какой она есть Лидеры видят полную картину Лидеры не отступают от главной цели Лидеры знают, чего хотят Лидеры мотивируют себя к действию Лидеры готовы к большему риску Лидеры совершают больше ошибок