Какие компетенции не относятся к управленческим

Компетенции руководителя для эффективного управления

1. Личностные компетенции руководителя – готовность к конфликту

Личные компетенции – это способность руководителя воздействовать на подчинённых силой своей личности, без применения должностных полномочий.

Умение конфликтовать и нетерпимость к низким результатам подчинённых, является необходимым для эффективного управления.

Руководителю необходимо заставлять подчинённых работать, так как есть конфликт интересов. Сотрудник заинтересован меньше работать и больше получать, а руководителю нужно обеспечить результат с минимумом затрат.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

• Как управлять подчинёнными, если они не слушаются;
• Как вести себя с подчинёнными — психология для руководителя;
• Как стать жёстким руководителем;
• Сотрудник хамит руководителю — что делать?
• Как стать уверенным в себе человеком.

У руководителя, который не владеет этой компетенцией, сотрудники работают «спустя рукава», естественно, про строительство карьеры и материальный успех, ему можно забыть навсегда. Он просто будет не конкурентен на рынке труда.

Ошибка руководителя – это стремление подружиться с коллективом, заискивать перед подчинёнными. Так называемая модель подстройки «снизу вверх». Естественно, руководитель делает это неосознанно, вследствии своей крайне низкой самооценки и неуверенности в себе.

Если у вас проблемы с уверенностью в себе, низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно, без помощи психолога, принципы описаны в этой статье >>>

Есть ещё модель «на равных», то есть «мы болтаем как друзья». Но в России, в силу неразвитости культуры труда, работает только одна модель выстраивания отношений руководителя с подчинёнными, это «сверху вниз». То есть я сказал, вы сделали.

Всё остальное от вашей слабости, и подсознательно вы всё понимаете, а сознательно придумываете себе оправдание, вот типа я такой весь из себя либеральный.

А самое ужасное, что подчинённые понимают, что вы слабый руководитель, а не просто хотите быть добрым.

Конечно же, некоторые подчинённые будет выполнять ваши распоряжения, просто из жалости. Но это ли вам нужно? И как обеспечить эффективную отдачу от всех сотрудников?

Итак, ответьте для себя на вопрос, в достаточной ли степени вы обладаете компетенцией: «Готовность к конфликту». Как говорят, признание проблемы — это уже половина её решения. И если ваш ответ «нет», спешу вас обрадовать, для этого не нужно обладать талантом, это просто технология.

Тест 9 вопросов >>>

Если вы испытываете стресс в управлении подчинёнными. И хотите, чтоб люди подчинялись автоматически. То есть инстинктивно признали вас лидером.

При этом не хотите проходить дорогостоящих тренингов. Но и чувствуете, что подвергаете себя нервному срыву, действуя на пределе ресурсов психики.

То пройдите тест из 9 вопросов, чтоб узнать истинную причину, почему другим руководителям подчиняются, а вам нет.

2. Коммуникативные компетенции

Коммуникативные компетенции руководителя — это в первую очередь способность слушать своих подчинённых, и умение задавать им вопросы.

Зачем руководитель должен уметь слушать своих подчинённых? А затем, чтобы не «наломать дров», чтобы не принимать эмоциональных, скоропалительных решений. Чтобы объективно разобраться в ситуации.

Почему руководитель должен обладать умением задавать вопросы? Да потому что «спрашивать» — это прерогатива власти. Спрашивая с подчинённых, вы тем самым ставите его в подчинённое положение, а себя в позицию начальника.

А что если подчинённый сам задаёт вам вопросы типа: «А чего это я должен вот это вот делать?» Вы обязаны мгновенно поставить его на место.

Подобные деструктивные вопросы задаются не для того, чтобы получить ответ, а чтобы самоутвердиться! Заметили, что их задают, когда есть слушатели, это намеренно делается на публику.

И второй неприятный вывод, который можно из этого сделать, это то, что подчинённый бессознательно считает вас психологически слабым, иначе бы ему и мысль в голову не пришла разговаривать с вами таким образом.

И чтобы подобная ситуация не застала вас врасплох, вы обязаны к ней подготовиться. То есть прокачать компетенцию: «Готовность к конфликту».

Как это сделать? Покрутите у себя в голове различные варианты развития диалога, причём самые для вас неприятные. Найдите у себя в голове ответы на самые неприятные вопросы.

А если при совершенствовании данной компетенции у вас возникает страх или стыд перед подчинёнными, то вам прямая дорога на проработку этих эмоций. Начать проработку можете с этих бесплатных техник.

Если вы избавитесь от бессознательного страха и стыда, то реакция на подобные ситуации будет автоматическая. У вас не будут в голове крутиться мысли, что же сказать в ответ?

То есть «строить» подчинённых вы будете на автопилоте, так же как водите машину или ходите, не задумываясь об этом.

Пройди тест и узнай главную причину своей неуверенности в себе!

Если на работе вас не уважают. Обесценивают, высмеивают ваши инициативы. Позволяют себе смешки и издёвки.

И вы стесняетесь проявлять себя, из-за чего нет денег, нет карьерного роста.

Вы не можете реализовать свои амбиции. Вы инфантильны. Вы всегда ведомы!

А вы хотите, чтоб ваша осанка, мимика, речь излучала абсолютную уверенность в себе.

Вы хотите мгновенно и остроумно реагировать на любые «подколы», когда оппонент хочет самоутвердиться за счёт вас.

Вы хотите обладать умением «взять своё», способностью «идти напролом».

То пройдите этот тест, чтоб узнать истинную причину, почему другим позволено всё, а вам ничего!

Найдите реальную причину, с чего начать. Ведь сформулировать проблему, это уже наполовину решить!

3. Управленческие компетенции

Управленческие компетенции — это умение руководителя обеспечить правильное поведение своих подчинённых.

Руководителю необходимо уметь поощрять устраивающее его поведение, и наказывать деструктивное поведение своих подчинённых. В коллективе всегда есть плохие сотрудники, несущие негатив по жизни, так называемые «корпоративные черти».

Первое что нужно уметь с ними сделать, это сбить с них «корону», или от них избавиться. Примерный алгоритм, как это делается, есть в этой статье.

В идеале, конечно, лучше уволить, причём уволить не по соглашению сторон, как это принято, а уволить по статье. Этим вы достигаете сразу несколько целей. Остальные сотрудники мгновенно «прижмут хвосты», и эффективность их работы резко вырастет, а это то, что вам и нужно.

Вы должны думать о своём душевном комфорте, кроме того, это совпадает со стратегической линией строительства вашей карьеры. А они мешают этому, и должны измениться или уйти.

А если вы не будете думать о карьере, то она сама собой не построится, никогда. И думать об этом нужно с первого дня карьеры, так вы можете остаться на второстепенных ролях до конца жизни.

Приведу пример на военных. Ибо от владения управленческими компетенциями, иногда зависит их жизнь, и жизни их подчинённых.

Когда в 1945 году наши войска вступили на территорию Германии, началось массовое мародёрство, грабежи и насилие над местным населением. То есть основа армии, воинская дисциплина была подорвана, а в условиях ожесточённого сопротивления немцев, это могло привести к гибели армии.

Что сделал маршал Рокоссовский? Он расстрелял 40 человек перед строем. Причём не факт, что там были только виновные, сами понимаете, что следствие вести тогда времени не было.

К чему это привело?

Дисциплина в войсках мгновенно восстановилась, а как следствие и боеспособность. Вот как это работает.

Естественно, расстрел в нашем примере – это увольнение. И время на «подумать», действительно ли человек несёт деструктив в коллектив у нас есть.

Таким образом, если в вашем подразделении царит бардак и вакханалия, это эффективный метод для восстановления трудовой дисциплины, и вашей власти.

А для большего эффекта нужно параллельно поощрить «правильных» сотрудников. Это посеет раскол в коллектив, дабы они не объединились против шефа. Как колоть коллектив, читайте здесь.

4. Развитие компетенций руководителя

Развитию каких компетенций необходимо уделять приоритет?

Именно личностные, управленческие компетенции играют решающую роль в эффективности руководителя. Например, как вы будете направлять и мотивировать своих сотрудников, если вы стеснительны и застенчивы?

С профессиональными я думаю всё понятно, у каждой профессии они свои. Но важный момент, они вам понадобятся только на нижних ступенях иерархической лестницы, дальше роль играют только личностные компетенции. Профессиональные же задачи вы будете делегировать.

Приведу для примера товарища Сталина, по профессии он священник, вот и подумайте, какие компетенции ему нужно было бы развивать, личностные или профессиональные, чтобы пройти тот путь, который он прошёл?

Не развивать личные компетенции, это всё равно что ехать на неисправной машине. Как-то вы поедете, но гонку вы точно не выиграете.

Самое ужасное, управленческим компетенциям, никто и нигде не учит. Вам придётся самостоятельно искать эти знания, начать можете с прокачки коммуникативных навыков.

5. Лидерские компетенции руководителя

Лидерские компетенции — это умение руководителя подчинять своей воле окружающих. Лидер должен уметь создавать свои правила, и заставлять других действовать по ним. Особенно это важно в бизнесе.

Дональд Трамп ещё в молодости создал и внедрил очень жёсткие правила относительно чистоты и качества обслуживания в своих гостиницах.

Ходят легенды, как он впадал в истерику, и повергал персонал в ужас, если обнаруживал какое-либо отклонение от этих правил. К чему это привело вы знаете, он стал миллиардером.

Вы должны уметь действовать с «позиции силы». Принцип должен быть такой, если вам что-то не нравится, то нужно это поменять. Вам сложно будет чего-то добиться, если вы будете плыть по течению.

Лидеру должно быть всё равно что о нём думают. Он не должен бояться негативной реакции сотрудников, что что-нибудь им по-любому не понравится.

Потому что им точно что-то не понравится, расслабьтесь. Кому нравится, на кого-то работать?

И ещё, люди так устроены, что если они почувствуют вашу слабость как человека, они будут за счёт вас самоутверждаться, тешить своё самолюбие. Это проявляется в каких-то ехидных репликах, смешках, деструктивных комментариях. Почему унижают не уверенных в себе людей, читайте в этой статье.

6. Компетенция — стратегическое планирование

Почему руководителю важно обладать способностью строить долгосрочные планы, и просчитывать ситуацию на несколько шагов вперёд?

Почему Сталин обыграл Гитлера во время ВОВ?

Да потому что Гитлер мыслил в пределах короткой перспективы, то есть в понятиях блицкрига. У него был план максимум на полгода. И если что-то пошло не так, у него не было подготовленного запасного варианта действий.

А Сталин уже 22 июня отдал приказ о формировании новых дивизий за Уралом, которые зимой и пошли в наступление под Москвой. А у солдат Гитлера, даже зимней одежды не оказалось, вот насколько важно умение мыслить стратегически, на длительный срок.

А теперь подумайте, например, когда вы идёте на уступки подчинённому, вы думаете о будущем? О развитии вашей карьеры?

Если вы здесь и сейчас отступили, как это скажется на вашем авторитете? Будут ли другие подчинённые тоже требовать уступок?

На самом деле вы идёте в тупик, вы только получите ещё больший стресс в будущем. А что будет через год, через пять лет, через десять, где вы будете с таким подходом. Правильно в заднице, если вы уже не в ней. Как выбраться из неё, читайте в следующих главах.

7. Аналитические способности руководителя

Обладать аналитическими способностями — это значит уметь докопаться до сути проблемы, которая не всегда очевидна. Умение избавиться от ограничивающих убеждений, которые закрывают путь к развитию.

Например, бывает проскакивает в голове такая фраза: «Просто я такой человек». Ну вот и всё, человек сам себя успокоил, и до сути не дошёл.

В нашем случае нужно понять, почему вы не можете настоять на своём, то есть истинную проблему вашей психики. Потому что, если это часто проявляется где нужно и не нужно, это уже психическая проблема вашего характера, и прятать голову в песок, а зад оставлять снаружи — это не достойно руководителя.

Подробно про проблему мягкого характера можно почитать здесь.

8. Повышение компетенций руководителя

Для того чтобы оставаться эффективным, руководителю необходимо постоянно повышать свой уровень компетенций, учиться на ошибках и отменять нерезультативные решения.

Пример с тем же Гитлером. Он написал книгу «Майн Кампф» в 1925 году, и так и не отошёл от маниакальных идей своей молодости. К чему это его привело, все знают. Кто не знает, скажу, зубы его до сих пор находятся в кремле.

Проанализируйте свою нынешнюю ситуацию. Всё ли вас устраивает, в вашей жизни? Что ещё можно изменить? Сколько осталось времени на изменения?

Возможно, вам также будет интересно:

Компетенции руководителя — таблицы для оценки

Заводсков Сергей Вадимович

Компетенции — это способ оценить навыки, знания и личные черты по действиям человека и внешне наблюдаемым признакам. Выберите, какие утверждения больше соответствуют оцениваемому человеку (Вам или сотруднику). 3 — наивысший уровень развития компетенции, 0 — наименьший.

Ориентация на достижения

Способность руководителя достигать намеченных результатов даже под давлением обстоятельств и других людей.

Постановка целей	Декомпозиция	Работа с препятствиями	Непопулярные решения
3	Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень.	Определяет четкие конечные и промежуточные критерии, относительно которых можно измерить будущие достижения.	При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи.	Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей.
2	Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения.	Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением.	При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления.	Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений.
1	Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень.	Не всегда понимает, что достижение целей складывается из последовательных шагов.	При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели.	Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий.
0	Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели.	Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели.	Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей.	Боится негативной оценки своих действий другими людьми.

Работа с информацией и принятие решений

Способность руководителя структурировать, анализировать и систематизировать получаемую информацию и принимать на основе этой информации управленческие решения.

Системное видение	Анализ информации	Принятие решений	Умение прогнозировать
3	Способен выделить даже неочевидные факторы, создающие проблему.	Систематически собирает и безошибочно структурирует всю необходимую для анализа информацию.	Принимаемые решения основываются на точном анализе. Отслеживает последствия принятых решений.	Тточно прогнозирует показатели работы, предвидит возможные проблемы и предпринимает своевременные меры.
2	Способен определить основные влияющие факторы, создающие проблему.	Регулярно собирает и структурирует всю необходимую для анализа информацию.	Решения основываются на предварительном анализе. Старается в случае необходимости принимать корректирующее решение.	В прогнозах показателей работы возможны незначительные отклонения, как правило предвидит возможные проблемы.
1	Факторы, создающие проблему, часто выделяются ошибочно.	Собирает эпизодически, не может знает, по каким признакам ее структурировал.	Решения часто основываются на непроверенной информации или на эмоциях.	Понимает необходимость анализа и прогнозирования работы, но прогнозы, как правило, ошибочны.
0	Не видит основные факторы, создающие проблему, видеть систему за частностями.	Не знает, как и не умеет собирать и структурировать собранную информацию.	Полученная информация не является основанием для принятия корректирующих решений.	Не считает нужным прогнозировать показатели работы, не видит возможных проблем.

Организация работы и контроль

Способность руководителя ставить задачи, организовывать, направлять и координировать деятельность.

Технология и процессы	Постановка задач	Контроль	Изменения
3	Знает все тонкости и нюансы работы, может продемонстрировать или объяснить эффективные способы их выполнения.	Ставит задачи таким образом, что сама возможность невыполнения работы в срок исключается.	Опирается на выстроенную систему контроля. Может разработать инструменты контроля.	Система работы открыта для усовершенствований. Изменения внедряются систематично, максимально быстро и эффективно.
2	Знает обязанности всех своих сотрудников и при необходимости может выполнить эту работу сам.	При постановке задач исполнителям старается учитывать квалификацию исполнителей.	Способен контролировать по конечному результату и по промежуточным контрольным точкам.	Способен внедрять изменения и дополнения в технологии работы.
1	Знания поверхностные. Затрудняется в выполнении некоторых функций (операций).	При постановке задач не учитываются навыки и квалификация исполнителей.	Контролирует исполнение поставленных задач, но делает это бессистемно, не регулярно и недостаточно эффективно.	Инициатива персонала не поощряется и не наказывается.
0	Не знает бизнес процессов и технологий работы подчиненных.	Не умеет ставить задачи подчиненным.	Не контролирует рабочий процесс.	Не интересуется и не планирует изменений и дополнений в технологиях работы.

Мотивирование и развитие сотрудников

Способность руководителя создавать условия, при которых подчиненные будут с желанием выполнять свои обязанности.

Знание сотрудников	Подкрепление	Обучение	Психологический климат
3	Ззнает потребности, сильные и слабые стороны сотрудников и всегда учитывает их при выборе способа мотивации.	Замечает успехи подчиненных. Способен вдохновить и воодушевить.	Есть система обучения персонала. Обучение систематично и запланировано.	Знает и чувствует социально-психологический климат в коллективе, и может эффективно влиять на него.
2	Уделяет время изучению основных потребностей своих подчиненных, их сильных и слабых сторон.	Замечает успехи своих сотрудников, но подкрепляет их не систематически.	Обучение персонала ведется, но не выстроена система.	Знает социально-психологический климат в коллективе, как правило, может влиять на его улучшение.
1	Считает, что потребности у всех одинаковые. Склонен больше замечать слабые стороны, чем сильные.	Использует только негативное подкрепление или не использует вообще.	Обучение ведется эпизодически.	Не всегда знает, как его можно улучшить на практике.
0	Проблемы объясняет некачественным набором и низкими способностями персонала.	Не видит необходимости, в каком бы то ни было, подкреплении персонала.	Обучением персонала не занимается, контроль стажировки персонала не осуществляется.	Не считает необходимым уделять внимание климату в коллективе.

Влияние

Способность руководителя претворять в жизнь свои решения и влиять на принятие решений другими.

Ораторские навыки	Имидж и авторитет	Собрания	В непредвиденных сит-х
3	Без труда добивается поддержки коллег и подчиненных в отношении своих взглядов и позиций.	Пользуется у коллег и подчиненных беспрекословным авторитетом.	Регулярно и конструктивно проводит собрания. Эффективно и уверенно управляет группой.	Рассматривает подобные ситуации как возможность личного и профессионального роста.
2	Может отстаивать свои взгляды и мнения, обосновывать принятые решения.	Стремится сформировать свой имидж. Требователен и справедлив к подчиненным.	Использует собрания коллектива как метод влияния. Способен управлять группой.	Как правило, сохраняет самообладание и способность к эффективному управлению.
1	Может пропагандировать и отстаивать принятые решения, но делает это не всегда, не уверенно и неубедительно.	Не заботится об имидже. Его подход воспринимается как высокомерие либо как недостаток твердости.	При проведении собраний временами теряет контроль над процессом.	Теряет самообладание, но может собраться и взять ситуацию под контроль.
0	Полагает, что правильные мнения в доказательстве не нуждаются.	Допускает неуважительное (панибратское) отношение к себе.	Собрания не проводит или проводит их формально, считает их пустой тратой времени.	В непредвиденных ситуациях теряет самообладание, паникует или «опускает руки».

Организация собственной деятельности

Способность руководителя планировать организовывать и эффективного распределять свое рабочее время.

Планирование	Приоритеты	Проактивность	Делегирование
3	Максимально эффективно использует свое рабочее время.	Эффективно распределяет энергию, ресурсы, время, по приоритетным задачам.	Объем “текучки” минимизирован и не является проблемой.	Использует делегирование как способ экономии времени и развития подчиненных.
2	Рабочее время планируется и используется достаточно эффективно.	Старается концентрировать основные усилия на приоритетных задачах.	Как правило, удается распределить рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе.	Как правило, использует делегирование задач подчиненным.
1	Составляет планы работ, но, не регулярно и не эффективно.	Ошибается с определением приоритетных задач.	Старается распределять рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе, но это удается не всегда.	Понимает необходимость делегирования, но затрудняется это делать.
0	Считает планирование работы пустой тратой времени, так как планы все равно не выполняются.	Не задумывается над приоритетами.	Управление в происходит в условиях постоянного кризиса.	Полагает, что подчиненные не в состоянии решать более серьезные задачи. Не делегирует.

Итоги

Метод компетенций позволяет достаточно хорошо находить точки развития и отслеживать прогресс. Вы можете оценивать себя или руководителей из своей команды. Более индивидуальную таблицу компетенций и план развития можно составить, опираясь на подробную должностную инструкцию нужного руководителя.

Скачайте бесплатно памятку, как применять должностные инструкции

10 страниц
С примерами

Для чего и как использовать должностные инструкции

1. Описание вакансии или рассказ о вакансии
2. Вопросы для собеседования
3. При вводе в должность
4. Оценка и контроль работы сотрудника (самое важное)
5. Наведение порядка и введение новых требований
6. Аттестация и планирования развития сотрудника
7. В трудовых конфликтах
8. Для накопления опыта вашей компании
9. Для анализа и оптимизации работы

Рекомендуемые материалы из Базы знаний

Процессное управление и его отличие от ручного
Что вообще такое это загадочное процессное управление? Как оно конкретно выглядит, в чём состоит? Отличие начинается с того, как именно распределяются и ставятся задачи сотрудникам, и как принимается по ним работа.

Переход от ручного управления к системе
Бизнес-кейс: Пример оптимизации бизнес-процессов на складе. Переход от ручного управления к системе. Оценка должностной инструкции по качеству
Чеклист и пример оценки. Проверьте ваши должностные инструкции

Получайте полезные материалы

Наша рассылка «Приёмы и методы настройки бизнеса»

Выходит 1 раз в месяц:
→ Новые статьи в Базе знаний
→ Кейсы и примеры из практики
→ Инфографика
→ Чеклисты и формы

© Заводсков С.В. 2008—2021

Любое использование либо копирование материалов или подборки материалов сайта, изображений, текстов и др. допускается лишь с разрешения правообладателя и только с активной ссылкой на источник: spb-progressor.ru
Соглашение о конфиденциальности | Понравился сайт? Связь с разработчиком сайта

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Правильный прогноз тенденций рынка позволяет разрабатывать стратегии, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Очень важно уметь мобилизовать все ресурсы в случаях трудностей и неудач, четко расставлять приоритеты анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений. Эффективность бизнеса в первую очередь определяется управленческой компетенцией руководителей.

Управленческая (должностная) компетенция – это набор знаний, практического опыта, навыков и личностных качеств руководителя, позволяющий ему качественно решать определенные задачи для достижения определенных результатов.

Квалифицированное управление осуществляется на основе знаний, полученных при обучении и практического опыта. Основой управления являются знания, полезный опыт других компаний, собственный опыт руководителя, опробованные инструменты и навыки пользования ими . Практические знания в менеджменте имеют большую ценность, чем теоретические; полезный опыт скрупулезно изучается и передается дальше, а удачно разработанный инструмент для решения задач приносит гораздо больше пользы, чем научные теории.

Исходя из понимания сущности менеджмента, можно говорить о том, что наиболее востребованными управленческими компетенциями топ-менеджера являются:

1. Стратегическое мышление (системность, планомерность, умение предвидеть «картинку» – результат).

2. Знание базовых основ маркетинга для управления позицией компании на рынке.

3. Умение управлять финансовыми потоками в т.ч. использовать механизмы инвестирования в новые проекты.

4. Знание производства и операционной деятельности (закупок, логистики, складирования).

5. Понимание законов рынка, умение организовать маркетинг и процессы продаж.

6. Умение развивать новые продукты или услуги.

7. Понимание информационных технологий и подходов к автоматизации процессов.

8. Осуществление делового администрирования.

9. Знание профильного законодательства, регулирующего бизнес.

10. Навыки управления персоналом

11. Обеспечение безопасности – коммерческой, информационной, экономической, кадровой.

12. Поддержание связей с общественностью (формирование репутации и имиджа компании в обществе, в бизнес-сообществе или на рынке – на выбор).

В то же время любой руководитель выполняет определенное количество административных функций, таких как:

сбор и анализ информации;

• принятие решений;
• планирование;
• организация;
• координация;
• контроль;
• мотивация;
• коммуникации.

Хороший менеджер должен быть и организатором, и товарищем, и наставником, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен хорошо понимать возможности своих прямых подчиненных, их способ­ности для выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать принципы взаимодействия руководителей подразделений и работников внутри компании, развивать командную работу с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы. Невозможно совместить в одном человеке перечисленное выше многообразие навыков и качеств топ-руководителя, но можно четко определить перечень требований к конкретной должности руководителя с учетом специфики отрасли, особенностей системы управления и корпоративной культуры конкретной компании и целей ее развития.

Метод компетенций становится все более популярным в динамично развивающихся компаниях, так как предполагает использование единого языка в бизнес-процессах. Это эффективный путь описания работы, поскольку большинство из должностей может быть описано с помощью 10–12 индивидуальных компетенций. Например, международная строительная корпорация «Тармак» использует 10 компетенций, а управленческая модель компании «Ксерокс» включает в себя 32 компетенции.

В некотором смысле число компетенций, используемых в конкретной модели, не имеет значения, это зависит от особенностей отрасли, специфики компании, системы управления, корпоративной культуры и др. Число компетенций должно быть удобным для ведения управленческих работ и для оценки результатов деятельности руководителя.

В отечественной практике используются две основные группы компетенций, необходимых руководителю:

1. С пециальные компетенции – те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь анализировать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языками программирования.

2. Б азовые компетенции – группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.

При определении базовых компетенций необходимо учитывать общую специфику управленческого труда, которая состоит в том, что:

• работа руководителя не имеет четкого завершения по времени. Он всегда занят, поскольку организация ежедневно действует на рынке и постоянно находится под влиянием изменений внешней среды, где существуют риски и возможности, которые необходимо предвидеть, чтобы принять правильные и своевременные управленческие решения;
• работа руководителя составляет основу процесса управления в любой организации и базируется на его знаниях, опыте и восприятии нового (применение передового опыта, новых приемов и методов в работе);
• стиль управления руководителя формирует корпоративную культуру организации, кардинально влияет на ее имидж и деловую репутацию;
• важной частью управленческого труда является соотношение затрат времени руководителей в соответствии с уровнями и функциями управления. Чем выше уровень, тем больше времени распределяется в пользу представительских коммуникаций: деловых встреч, переговоров и заседаний. Чем ниже уровень управления, тем больше времени руководитель проводит среди подчиненных в обстановке принятия оперативных решений в конкретном подразделении по конкретному вопросу.

Модель компетенций описывает должность руководителя в трех плоскостях:

• видение (vision) – умение мыслить на стратегическом и тактическом уровнях, способность прогнозировать будущее и предвидеть появление проблем;
• действие (action) – способность динамично и поступательно двигаться к достижению нужного результата (например, четкое планирование действий, настойчивость в стремлении к цели);
• взаимодействие (interaction) – способность выстраивать такие отношения с окружающими, которые помогают добиваться наилучшего результата в работе (например, умение мотивировать подчиненных, способность работать в команде).

В 2007 году компания «Антропос-консалтинг» издала словарь-справочник «Компетенции руководителя» (автор В.Е. Субботин), в котором представлен наиболее полный перечень компетенций для разных должностных групп. Согласно мнению экспертов по разработке компетенций, деятельность руководителя можно условно разбить на несколько сфер компетенций:

• Специальные профессиональные компетенции – компетенции, необходимые руководителю для решения вопросов, составляющих содержание процессов и функций, за которые он ответственен. Специальные компетенции отражают уровень владения вопросами, связанными с эксплуатацией оборудования, с процедурами и технологиями производственного процесса. По сути дела, это знания и навыки, относящиеся к определенной предметной области: например, финансам и бухгалтерскому учету, информационным технологиям, инженерному делу, химии, строительству и т.д.
• Бизнес-компетенции – это компетенции общего характера, они необходимы руководителям в любой сфере деятельности. Эти компетенции составляют основное содержание программ MBA и включают в себя системный анализ ситуации, принятие стратегических решений, привлечение внешних и внутренних ресурсов компании для решения бизнес-задач, бюджетирование, прогноз доходов и расходов, снижение издержек предприятия, ведение отчетности и т.д.
• Компетенции управления знаниями отражают способность менеджера работать с информацией, управлять информационными потоками, процессами обучения и развития в организации. Компетенции управления знаниями включают в себя такие навыки, как поиск информации, концептуальное, аналитическое мышление, решение проблем, понимание сущности процессов организационного развития, обеспечение процесса приобретения сотрудниками новых знаний и навыков.
• Лидерские компетенции относятся к сфере руководства и управления людьми. Они отражают способность менеджера распоряжаться собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку, проявлять к ним участие и наделять их полномочиями. Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности.
• Социальные, или межличностные компетенции относятся к способности менеджера строить и поддерживать оптимальные отношения с людьми (общественностью, акционерами и другими заинтересованными сторонами). Наличие указанной способности требует развития определенных социальных навыков, таких, как понимание других людей и их поведения, навыков коммуникации и взаимодействия с окружающими, создания у людей должной мотивации, а также умения предотвращать и разрешать конфликты. В идеале, социально компетентный менеджер способен поставить себя на место другого человека, правильно оценить его ожидания и выстроить свое поведение с учетом этих ожиданий. Это способность вести себя социально адекватно.
• Внутриличностные компетенции . В их основе лежат уверенность в себе, склонность влиять на среду своего обитания, стремление к улучшению и кардинальному изменению существующей ситуации, нацеленность на результат и саморазвитие, способность действовать в условиях неопределенности, развитое самосознание и навыки самоконтроля.

Очевидно, что для разных руководящих должностей каждая из перечисленных сфер компетенций имеет относительно разное значение. Например, для коммерческого директора необходимы межличностные компетенции; для директора по производству на первый план может выступать сфера технических компетенций; для генерального директора – лидерские компетенции. Относительная важность отдельных компетенций и их групп, конечно, не задается автоматически названием должности. Все зависит от особенностей компании и содержания должностных обязанностей.

Существуют и разные подходы к описанию компетенций. Покажем на примере использование разных подходов к составлению компетенции «Планирование». В словаре «Компетенции руководителя» указано, что планирование – это способность разработать эффективную программу собственной деятельности вынос .

Предлагаются следующие виды оценки этого качества у руководителя:

1. Способность организовать и спланировать собственную работу таким образом, чтобы эффективно использовать рабочее время, избежать ненужных усилий и уложиться в сроки.

2. Точная оценка времени, которая потребуется на выполнение того или иного задания.

3. Периодическое отслеживание темпов выполнения работы, при необходимости ее корректировка, чтобы уложиться в срок.

4. Способность уделять время анализу того или иного вопроса, но всегда помнить о том, что работа должна быть завершена вовремя.

5. Подготовка к деловым встречам, предварительное ознакомление с необходимой информацией.

6. Эффективное использование инструментов контроля времени (таймеры, календари, еженедельники).

7. Выстраивание последовательности выполнения отдельных задач в зависимости от их срочности и важности.

8. Планирование работы с учетом планов своих партнеров, если работа требует взаимодействия.

Бизнес-тренер З. Дмитриева в своей книге «Руководство сотрудниками и компанией» подчеркивает, что компетенции современного руководителя могут состоять из пяти компонентов:

1. Формальные требования (образование, состояние здоровья, юридические основания и др.).

2. Знания (обладание общими и конкретными знаниями в специальной области, сфере бизнеса и экономики, менеджмента, знание специфического рынка, регламента компании и т.д.).

3. Навыки и умения (способность выполнять действия, принимать решения, необходимые для эффективного исполнения обязанностей).

4. Установки (мировоззрение, взгляды и отношения, способствующие правильному исполнению обязанностей, например, установка «клиент всегда прав»).

5. Деловые и личностные качества (психологические характеристики личности и характера, способствующие выполнению функций руководителя).

В этом случае модель компетенций может выглядеть следующим образом.

Компетенция «Планирование»

1. Формальные требования: наличие образования, психическое здоровье, опыт работы в эффективно работающей бизнес-структуре, формальные требования по соответствию должности и другое.

2. Знания: владение методами стратегического, тактического и инвестиционного планирования, знание курса «Управление проектами», стоимостного анализа, оценки рисков, сценарного планирования и др., основных методик тайм-менеджмента. Знания об ограниченности и редкости ресурсов, в том числе на возглавляемом предприятии. Знания о бизнес-процессах, аналогичные программе МВА.

3. Навыки и умения: навыки составления стратегических, тактических, инвестиционных планов, управления рисками, самоорганизации, управления временем. Хорошее умение использования на практике инструментов планирования (методов операционно-ресурсного анализа, SWOT-анализа, сценарного планирования и др.). Навыки решения стратегических и тактических задач. Навыки работы с информацией. Умение выделять и формулировать бизнес-цели, расставлять приоритеты. Навыки пользования прикладными компьютерными программами.

4. Установки: понимание необходимости стратегического планирования в бизнесе, готовность следовать ранее поставленным планам и целям, желание развивать компанию.

5. Качества: системность мышления, аналитические способности, креативность, внимательность, объективность мышления, последовательность.

Несмотря на разность подходов и разное число составляющих разделов компетенции существуют единые требования к компетенциям, которые должны быть:

• Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные рабочие деятельности.
• Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу.
• Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться охватить слишком многое. Например, «техническая компетенция» должна быть совершенно конкретной.
• Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, истолкована одинаково всеми менеджерами, чтобы ее можно было использовать универсально.
• Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.
• Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации.

Успешное управление состоит из следующих видов обучения: h ard skills и soft skills.

Формирование топ-менеджера как специалиста по управлению начинается с приобретения навыков, которые делятся на две группы: hard skills и soft skills (по аналогии с hardware и software в компьютерах). Hard skills – это «железо», те навыки, которые необходимы, чтобы выполнять свою работу на высоком профессиональном уровне. Это фундаментальные знания о механизмах функционирования бизнеса, понимание организации как целостной системы, экономики, маркетинга, финансов, а также производственные (профессиональные) навыки, используемые в непосредственной работе. Долгое время считалось, что эффективность работы зависит от уровня развития именно этих навыков. Большую роль при этом играет диплом академического образования, уровень интеллекта, количество сертификатов о прохождении специализированных курсов.

Многие руководители сосредотачивают свое внимание на развитии именно hard skills: технических знаний и навыков. Это связано с тем, что отечественным управляющим действительно не хватает качественных знаний по менеджменту и маркетингу, получить которые в нашей стране стало возможным в последнее время. Hard skills можно развивать, получая дополнительное академическое образование, в программах MBA и посещая различные семинары. Обучение hard skills позволяет в достаточно сжатые сроки получить необходимые руководителю знания по управлению развитием бизнеса, стратегическому планированию, операционной деятельности, моделированию преобразований и организационной структуре. В такие программы встроено много дискуссий и интерактивных семинаров, позволяющих на разборе конкретных ситуаций и в ролевых играх научиться применять полученные теоретические знания. В рамках программ обучения hard skills можно обменяться управленческим опытом в среде «себе подобных», узнать, как решается та или иная проблема или задача в других компаниях. Академические программы обучения, как известно, требуют больше времени и усилий; например, чтобы получить качественные знания по маркетингу, недостаточно посетить двухдневный семинар, нужно получить высшее или дополнительное образование продолжительностью несколько месяцев.

Однако только профессиональных знаний hard skills для успешной работы недостаточно. Переход в статус руководителя высшего звена не ограничивается овладением только техническими навыками. На практике часто менеджеры не справляются со своими обязанностями не по причине отсутствия опыта, а из-за неразвитых soft skills

Более высокий уровень управления требует владения более сложными качествами, навыками взаимодействия с людьми: умение общаться, выступать публично, убеждать в своей правоте, управлять своими эмоциями и эмоциями других, мотивировать. Все это в совокупности составляет soft skills, которые, в свою очередь, требуют от руководителя глубокой личностной перестройки.

Предполагаемая работа менеджера на уровне высшего звена управления требует, прежде всего, многообразных и многоуровневых коммуникаций, лидерских качеств, умения формировать и развивать управленческую команду, принимать решения в условиях неопределенности. Важность этих навыков связана с тем, что успешные управленцы до 80% своего времени общаются с другими людьми. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеют технические навыки, и тем большее значение приобретают навыки межличностные.

Особенностью приобретения soft skills является то, что р азвитие личностных навыков часто требует значительных усилий в работе над собой, поскольку надо менять существующую «картину мира», многолетние привычки и схемы поведения. Многим руководителям-практикам требуется больше времени для формирования новых навыков и умений. Имеющийся опыт и большое количество наработанных технологий затрудняют анализ поведения и поиска тех «зон роста», которые можно улучшить. Рождение новой личности (или новых soft skills) всегда связано с преодолением себя и воспитанием себя. Кроме того, порой мешает и страх изменений: если прежнее поведение работало, и работало достаточно успешно в течение многих лет, то, как окружающие воспримут эти изменения? Поэтому топ-менеджерам надо быть к готовыми к тому, что овладение реальными навыками soft skills может состояться после 3–5 месяцев обучения. Длительное обучение может быть востребовано тогда, когда надо не просто развить какой-то конкретный навык, а перейти на новый уровень управления (например, компания серьезно расширилась, резко усилилась конкуренция, нужна реорганизация бизнеса). В этом случае посещение единичных тренингов может оказаться неэффективной тратой времени. Такие программы также полезны управленцам, находящимся на пороге эмоционального выгорания, когда бизнес и работа перестают интересовать и радовать. Тогда получение новых находок и личностный рост позволяют преодолеть этот «управленческий кризис».

Какие бывают компетенции руководителя?

Какими компетенциями должен обладать руководитель? Весьма интересный вопрос, который требует ответа, чтобы понимать, что сегодня представляет собой начальник, способный эффективно управлять компанией.

Виды компетенций руководителя:

• Общекорпоративные;
• Личностные;
• Профессиональные;
• Управленческие.

Общекорпоративные компетенции

Общие требования компании, предъявляемые к своим сотрудникам.

Пример:

Руководитель, как и все сотрудники, должен использовать имеющиеся навыки, а также осваивать новые. Причем речь идет не только о постоянной учебе, но и об использовании полученных знаний в практической работе. Необходимо уметь эффективно взаимодействовать с коллегами, добиваясь скоординированных действий для достижения поставленных целей. Требуется быть ориентированным на клиентов, на их потребности, а также быть нацеленным на результат, успешно решая задачи, поставленные перед компанией, постоянно добиваться тех целей, которые определяются в ходе функционирования бизнеса.

Личные компетенции руководителя

1. Инновационность, новаторство;
2. Разработка решений;
3. Умение работать с информацией;
4. Достижение целей;
5. Саморегулирование и выдержка;
6. Инициатива и решительность;
7. Общительность и уверенность;
8. Отношение к другим;
9. Ориентация на развитие;
10. Конструктивность к себе.

Личностные компетенции руководителя связаны с потенциалом, заложенным природой. Качества и компетенции руководителя в данном случае имеют очень крепкие связи. К примеру, не все руководители достаточно инициативны и решительны, что негативно сказывается на управлении компанией, отсутствие уверенности становится причиной неустойчивого поведения компании в среде конкурентов и пр. Однако при желании все перечисленные компетенции можно развить. Развитие личных компетенций позволяет стать современным руководителем, способным обеспечить эффективность функционирования компании.

Профессиональные компетенции руководителя

Профессиональные компетенции – это требования конкретной профессии + требования, предъявляемые к руководящей должности. В данном случае к компетенции руководителя относятся:

• Профессиональные знания, навыки;
• Ориентация на достижения;
• Организация деятельности, контроль;
• Мотивирование, развитие сотрудников;
• Способность влиять на подчиненных;
• Умение организовывать собственную работу.

Эффективный руководитель обязан знать все о направлении деятельности компании, причем иметь об этом полное представление. Однако немаловажно уметь управлять, ориентируясь на достижения. Руководитель, способный организовать работу, проконтролировать ход ее выполнения, и при этом смотивировать своих подчиненных на результат, не забывая об организации своей деятельности – несомненно, ценен для любой компании, заинтересованной в эффективном руководстве.

Управленческие компетенции руководителя

Какие бывают компетенции руководителя, которые принято считать управленческими? Выделим ТОП-5:

• Лидерство;
• Стратегическое мышление;
• Технологические компетенции;
• Организаторские способности;
• Собственная эффективность.

Лидерство предполагает наличие уверенности, способности оперативно принимать решения в любой ситуации, вести за собой коллектив. Стратегическое мышление – уметь нестандартно решать задачи, иметь склонность к декомпозиции и прогнозированию. Максимально ценен тот руководитель, который имеет полное представление о технологических аспектах деятельности компании, располагает полномасштабными техническими знаниями. В свою очередь, организаторские способности предполагают умение руководителя формировать единую команду, что позволяет создать прочный каркас компании. Немаловажна собственная эффективность, выражающаяся в умении подать себя, в способности убеждать, точно выражать свои мысли.

Какие компетенции важны для руководителя? Как их развить?

Всеми перечисленными выше компетенциями, несомненно, должен обладать современный руководитель. От каждой из них зависит успешность руководства, достижение результата, выражающегося в том, что компания и бизнес в целом постоянно развивается, выходит на новые высоты, не останавливаясь на достигнутом.

Любую из компетенций директора компании можно развить. Тренинги для руководителей дают возможность достичь уровня, который позволяет говорить об эффективном руководстве. Обучение участников тренингов проводится специалистами, имеющими большой опыт передачи знаний, позволяющих самосовершенствоваться. Занятия строятся не только на теории. Практикумы, включаемые в тренинги, улучшают результаты обучения, позволяют успешно применять полученные знания в дальнейшей работе.

Поделиться в соц. сетях