Трайбы в сбербанке что это

Программное и организационное обеспечение реализации Agile project management на примере ПАО «Сбербанк» Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ / AGILE / SBERGILE / ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОГРАММ / УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ / ХРАНИЛИЩЕ ДАННЫХ / АРТЕФАКТ / НОТАЦИИ / БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ / LIFE CYCLE / CASCADE METHOD / Е PROGRAM DESIGN / PROJECT MANAGEMENT / DATA STORAGE / ARTEFACT / NOTATION / BUSINESS PROCESSES

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Кагерманов Ш.Ш.

В статье рассматриваются методы управления проектами по разработке программного обеспечения на проектах ПАО «Сбербанк». Дан обзор основных концепций, приведено определение ключевых понятий гибкой методологии. Описаны инструменты реализации Agile Project Management . Описана адаптация Agile под технологический процесс ПАО «Сбербанк» Sbergile . Описан переход на новую методологию разработки. Даны конкретные примеры в сфере банковской деятельности ПАО «Сбербанк». Описаны церемонии гибкой методологии на примере Sbergile . Произведено описание бизнес-процессов . Построена бизнес-модель процесса управления ИТ проектом.The article uses agile project management methods on the example of PJSC Sberbank. An overview of the main methods is given, a definition of flexible development methods is given. The technologies and frameworks for using these methods are described. The adaptation of Agile to the technological process of Sberbank PJSC “ Sbergile ” is described. The transition to a new development methodology is described. Concrete examples are given in the field of banking and enterprise management in PJSC “Sberbank”. A description of the accounting business processes of the enterprise is made. A business model of the IT project management process is built.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Программное и организационное обеспечение реализации Agile project management на примере ПАО «Сбербанк»»

ПРОГРАММНОЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ AGILE PROJECT MANAGEMENT НА ПРИМЕРЕ ПАО

SOFTWARE AND ORGANIZATIONAL SUPPORT FOR AGILE PROJECT MANAGEMENT ON THE EXAMPLE OF PJSC «SBERBANK»

DOI: 10.24411/2658-4964-2020-1087 Кагерманов Ш.Ш., студент, 2 курс магистратуры, факультет «Информационные технологии», Российский Технологический Университет МИРЭА, Россия, г. Москва Kagermanov S.S. lo.sogeking@mail.ru

The article uses agile project management methods on the example of PJSC Sberbank. An overview of the main methods is given, a definition of flexible development methods is given. The technologies and frameworks for using these methods are described. The adaptation of Agile to the technological process of Sberbank PJSC «Sbergile» is described. The transition to a new development methodology is described. Concrete examples are given in the field of banking and enterprise management in PJSC «Sberbank». A description of the accounting business processes of the enterprise is made. A business model of the IT project management process is built.

Ключевые слова: жизненный цикл, agile, sbergile, проектирование программ, управление проектами, хранилище данных, артефакт, нотации, бизнес-процессы

Keywords: life cycle, cascade method, agile, sbergile, е program design, project management, data storage, artefact, notation, business processes

На сегодняшний день Сбербанк — крупнейший банк в России, Центральной и Восточной Европе, один из ведущих международных финансовых институтов. В региональную сеть Сбербанка входят 11 территориальных банков с 14 200 подразделениями в 83 субъектах РФ. В составе зарубежной сети Группы Сбербанк — дочерние организации, филиалы и представительства в 18 странах мира.

В ПАО «Сбербанк» проводятся радикальные изменения рабочего процесса. Ключевым аспектом является реформа подхода к развитию продуктов компании. Основываясь на опыте европейский финансовых институтов и передовых корпораций Кремниевой долины, банк сконструировал уникальную модель работы, включающую в себя основные принципы Agile — гибкой методологии разработки. Компания изобрела новый фреймворк реализации Agile Project Management и назвала его Sbergile.

Особенности использования Agile на проектах Сбербанка

Компания в своих публикациях отмечает, что Agile — не панацея, а всего лишь один из способов достижения целей. Он позволяет сохранять конкурентоспособность в период резкого увеличения числа финтех-стартапов. Об актуальности и популярности использования финтех-сервисов в России свидетельствует диаграмма со статистическими показателями, которую составила аудиторская компания Ernst & Young. Россия занимает 3-е место миру.

FIGURE 1 | Consumer FinTech adoption across 27 markets

Рис 1. Диаграмма уровня распространения финтех-сервисов во всем

Согласно стратегии Сбербанка на 2020 год, которую утвердил Наблюдательный совет, ключевыми приоритетами развития являются:

• Лучший клиентский опыт и экосистема;

• Люди нового качества в эффективных командах.

Рассмотрим детальнее специфику работы компании по Sbergile.

Свыше 12 000 сотрудников разделены на трайбы (от английского tribe

— племя). Трайб — это общая структура команд, объединенных вокруг определенной общей бизнес-цели. Возьмем для примера развитие карточной продукции. «Карточная» в данном контексте — условное обозначение, так как в рамках этого направления рассматриваются любые способы оплаты, включая смартфоны, эквайринг, NFC-кольца и так далее. Основой все еще являются стратегии развития банка, из которых как раз и вытекают цели трайба. Они формируются лидерами трайбов при непосредственном участии топ-менеджмента банка.

С периодичностью в квартал кураторами и трайбов обсуждаются цели на ближайшие три месяца. В рамках встречи встрече лидеры трайбов синхронизируются между собой, проговаривают результаты прошедшего квартала и планы на предстоящий. После этого команды разбивают цели на

конкретные задачи в бэклоге и делят на спринты (итерация работы команды, в ходе которой создаётся новая версия продукта).

В трайбе может состоять от сотни до нескольких сотен человек . На данный момент в банке функционируют более 20 трайбов. Вот примеры некоторых из них: «Платежи и переводы», «Эквайринг и банковские карты», «Занять и сберегать», Digital business Platform — «Сбербанк Онлайн», мобильное и веб-приложение для разных устройств. Они сочетают в себе как самостоятельные продукты, так и каналы для других продуктов компании.

Структурной единицей племени является команда, а единицей команды

— специалист. Внутри трайба может быть от 5 до 25 команд. Каждая команда состоит из 9-12 человек, которые в разных соотношениях образуют категории

— бизнес и ИТ. Один из принципов Agile говорит о необходимости прямой и регулярной коммуникации между бизнесом и исполнителем. Такая разбивка по командам идеально удовлетворяет данному требованию, что несомненно ускоряет работу.

Формирование бэклога проекта.

Перед тем, как организовать рабочую деятельность по созданию продукта, необходимо провести сбор и анализ потребностей клиента. Бэклогом проекта называется список конкретных задач, выполнение которых приведет к созданию версии продукта.

Sbergile не запрещает постановку долгосрочных целей, но при составлении бэклога наиболее детально следует проработать элементы, которые войдут в первые 1 -2 спринта. Элементы для следующих спринтов можно описывать с меньшей степенью детализации — скорее всего, они потребуют доработки с учетом обратной связи [20].

Выходным артефактом формирования бэклога служат структурированные по блокам задачи. Теперь предстоит выставить им приоритет.

Приоритезация элементов бэклога — актуальная и сложная задача при планировании работы Agile-команды. Кажется, что всегда есть аспекты, упрощающие этот процесс — сроки, зависимости между задачами в бэклоге, объем задачи. Однако все предположения о ценности или трудозатратности элемента очень приблизительны. Существуют инструменты, позволяющие конкретизировать процесс приоритизации и придать иерархии элементов числовые значения. Рассмотрим в применении один из популярных инструментов — система оценки Weighted Shortest Job First. Чем выше коэффициент WSJF, тем выше приоритет у задачи.

Рис 2. Система оценки Weighted Shortest Job First.

• Ценность для клиента/бизнеса (User-Business Value) — фактор,

отвечающий за полезность выполнения конкретной задачи для клиента и бизнеса.

• Фактор времени (Time Criticality) — критичность выполнения задачи в первую очередь. В условиях повышенной конкуренции, чтобы успеть к установленному дедлайну (что в проектах Agile является трудновыполнимой задачей) или дать возможность для работы над зависимыми задачами.

• Уменьшение рисков или реализация возможностей (Risk Reduction or Opportunity Enablement) — отражает, как исполнение конкретной задачи уменьшит риски или какие возможности откроет.

• Размер, продолжительность работы (Job Duration, Job Size) — оценивают в часах на одного человека, требуемого для выполнения задачи, либо в относительных пунктах (Story points).

Оценивая приоритет задачи (ее размер в частности) команды в основном оперируют именно относительной единицей измерения Story points (далее SP).

Главная особенность SP — единица измерения не привязывается к конкретному промежутку времени (дни, часы). Вместо этого применяют относительную единицу, которая не позволяют обозначить конкретное время на разработку, но помогает очень быстро и эффективно выставить приоритет задачи [16].

Метрика SP противопоставляется оценке в «идеальных инженерных днях». Идеальный инженерный день — это вес задачи в объеме дней, требуемых на ее выполнение «средним разработчиком». В данном методе «день» называется «идеальным» в связи с рисками и вероятностью допустить ошибку при разработке.

Проблема данного метода в сильной привязке к навыкам конкретных разработчиков. Необходимо держать в уме, какой конкретно специалист будет выполнять задачу. Придется учитывать экспертность специалиста — в какой сфере он специализируется, каким набором технологий владеет, уровень экспертизы и т.д. Это возможный, но долгий и сложный путь. Особенно, если бэклог уже имеет в себе большой объем задач — ведь это значит, что каждая задача требует более детального разбора, анализа её особенностей и общения с каждым экспертом, который участвует в оценке задачи.

Для современных бизнес процессов в сфере банка характерна высокая неопределенность, редко все идет по плану. Это связано с появлением новой информации, добавлением требований и т.д. Попытка предугадать каждый аспект приводит к тому, что либо нарушаются установленные сроки, либо увеличивается количество переработок, чтобы втиснуться в них. Обе проблемы решаются в альтернативном подходе к оценке — относительной оценке в Story Points [15].

Для создания, ведения и модификации конкретного выходного артефакта «задача» и «бэклог» на рынке присутствуют следующие инструменты:

• Atlassian JIRA. Решение Jira Software разработано таким образом, чтобы каждый член вашей команды разработчиков мог планировать и отслеживать статус запланированных задач [21]. Широко применяется в корпоративной разработке, имеет большой набор диаграмм, панелей быстрого доступа и механизмов визуализации рабочего процесса, структурной единицей которого является «задача».

Рис. 3. Доска задач в Atlassian JIRA • Trello. Одна из самых популярных систем управления проектами в режиме онлайн. Имеет меньшее разнообразие инструментов визуализации, но простотой и доступностью функционала идеально подходит для работ небольших команд и продуктов.

Рис. 4. Доска задач в TreПa Планирование спринта

Имея приоритезированный бэклог, команда под руководством владельца продукта выбирает задачи, которые они будут выполнять в течении следующих 2 или 3 недель (в зависимости от установленной длины спринта.

Чтобы оценить, какой объем работы действительно можно выполнить за установленное время, используют показатель скорости команды. Это среднее количество SP, выполняемых командой в спринт. Стоит отметить, что применение данного метода в начале проекта невозможно, так как вес SP рознится от проекта к проекту и опыт команды по разработке предыдущего продукта не может быть переиспользован.

Стоит уделить особое внимание формированию целей спринта на планировании. Цель спринта должна обозначать конкретное действие, по выполнению которого у пользователь получит пользу для бизнеса. Например, «дать возможность пользователю указывать лимит по продукту» или «провести рефакторинг главной экранной формы продукта».

Цели должны формироваться по методу SMART [16]. Критерии цели по SMART:

1. S — Specific. Цель должна быть ясной, учитывать специфику, актуальной и имеющей отношение к делу, бизнесу.

2. M — Measurable. Цель должна быть измеримой. Зачастую на проектах измеряют прогресс цели в процентах абсолютно абстрактно, не привязываясь к конкретным артефактам.

3. А — Achievable. Цель должны быть достижимой. Это говорит больше о том, что амбициозные, крупные цели стоит декомпозировать до тех пор, чтобы их достижение действительно укладывалось в один спринт.

4. R — Relevant. Цель должна быть согласована с основными целями компании и планами по разрабатываемому продукту.

5. T — Time bound. Цель должна иметь срок для подведения промежуточных и для конечных итогов

Церемония имеет множество названий — дэйли, стендап, пятиминутка, утренник. Мы будем придерживаться терминологии, принятой в банке. Данная встреча проходит утром каждый день в течении спринта. Перед первым утренником формируется доска с целями и задачами, которые на планировании выбрали для выполнения в текущем спринте. Данный инструмент популярен в фреймворке Kanban, отчего получил название kanban-доска.

Гибкая методология разработки уделяет особое внимание наличию осязаемой и наглядной доски. Этот подход позволяет команде иметь четкое визуальное представление о прогрессе каждой задачи в спринте.

Встреча длится около 15 минут и проходит обязательно стоя. Она индивидуальна для каждой команды. Каждый участник рассказывает о прогрессе его работы, отвечая на три вопроса:

1. Что я делал для достижения цели спринта вчера?

2. Что буду делать сегодня?

3. С какими проблемами и препятствиями я столкнулся?

По итогам встречи бумажки с целями перемещаются по жизненному циклу спринта, сигнализируя о соответствующем прогрессе.

Презентация заказчику результатов спринта. Происходит показ разработанного функционала на примере MVP (Minimum Viable Product — минимальный жизнеспособный продукт). В данной встрече сосредоточена вся суть гибкой методологии — заказчик видит продукт в каком-то его формате и может дать обратную связь. Коммуникация впервые совершается не в момент сдачи функционала через месяцы кропотливого труда, а уже через спринт (иногда 2-3). Это дает возможность с минимальными потерям внести коррективы в активную стадию разработки, а также гарантирует, что разрабатываемое программное обеспечение не потеряет актуальность.

Квартальный обзор результатов трайбов.

Встреча, на которой происходит синхронизация между трайбами и переоцениваются поставленные глобальные приоритеты проекта. Участниками являются лидеры трайбов, руководители ИТ- и бизнес-подразделений.

Для эффективной работы любого фреймворка предпочтительно иметь весь штат сотрудников в одном офисе. В современных реалиях на крупных проектах это условие почти невозможно соблюсти, отчего возрастает необходимость создать среду, в которой все участники могут легко и непринужденно проводить коммуникации вне зависимости от количества участников встречи. Внутри каждого трайба для общения выбирается та среда, которую предпочтет коллектив.

В связи с тем, что конкуренция не перестает возрастать, и время выхода программного обеспечения на рынок сокращается, гибкие методологии предлагают огромные преимущества и минимальные недостатки. Показатели гибкого внедрения будут продолжать расти во всех отраслях по всему миру. ПАО «Сбербанк» успешно «оседлал волну» Agile Project Management и выстроил рабочей процесс по канонам методологии, добавив свои усовершенствования и новаторские элементы.

1. Стеллман, Эндрю. Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии / Эндрю Стеллман, Дженнифер Грин; пер. с англ. С. Пасерба — М. : Манн, Иванов и Фебер, 2017. — 448 с.

2. Бринкер С. Agile-маркетинг / С. Бринкер — «Манн, Иванов и Фербер (МИФ)», 2016.

3. Деннинг С. Эпоха Agile / С. Деннинг — «Манн, Иванов и Фербер (МИФ)», 2018

4. Д. Визуализируйте работу / Д. Деграндис — «Манн, Иванов и Фербер (МИФ)», 2017 — (МИФ Бизнес)

5. Криспин Л. Agile-тестирование. Обучающий курс для всей команды / Л. Криспин — «Манн, Иванов и Фербер (МИФ)», 2015

6. Лоффлер М. Ретроспектива в Agile / М. Лоффлер — «Манн, Иванов и Фербер», 2018 — (МИФ Бизнес)

7. Фунтов В. Н. Agile. Процессы, проекты, компании / В. Н. Фунтов — «Питер», 2019 — (IT для бизнеса)

8. Шохова З. Путь скрам-мастера. #ScrumMasterWay / З. Шохова —

9. «Манн, Иванов и Фербер (МИФ)», 2017

10. Пихлер Р. Управление продуктом в Scrum. Agile-методы для вашего бизнеса / Р. Пихлер — «Манн, Иванов и Фербер», 2017

11. Андерсон Д. Канбан. Альтернативный путь в Agile / Д. Андерсон — «Манн, Иванов и Фербер (МИФ)», 2016

12. Воропаев В.И., Гельруд Я.Д., Клименко О.А. Управление проектами для стейкхолдеров. Математические модели и методы управления проектами с позиций разных заинтересованных сторон. — Саарбрюккен: Lambert Academic Publishing, 2015. — 230 с.

13. Статья «Agile, scrum, kanban: в чем разница и для чего использовать?» [Электронный ресурс] // Официальный сайт электронного издательства «Rusbase» URL: https://rb.ru/story/agile-scrum-kanban

1. Stellman, Andrew. Comprehending Agile. Values, Principles, Methodologies / Andrew Stellman, Jennifer Green; trans. from English S. Pasherba — M.: Mann, Ivanov and Feber, 2017 .— 448 p.

2. Brinker S. Agile marketing / S. Brinker — «Mann, Ivanov and Ferber (MIF)», 2016.

3. Denning S. Age of Agile / S. Denning — «Mann, Ivanov and Ferber (MYTH)», 2018

4. D. Visualize the work / D. Degrandis — «Mann, Ivanov and Ferber (MIF)», 2017 — (MIF Business)

5. Crispin L. Agile testing. Training course for the whole team / L. Crispin -«Mann, Ivanov and Ferber (MIF)», 2015

6. Loffler M. Retrospective at Agile / M. Loffler — «Mann, Ivanov and Ferber»,

2018 — (MIF Business)

7. Pounds V.N. Agile. Processes, projects, companies / V.N. Funtov — «Peter»,

2019 — (IT for business)

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

8. Shokhov Z. The path of the scrum master. #ScrumMasterWay / Z. Shokhov —

9. «Mann, Ivanov and Ferber (MIF)», 2017

10. Pichler R. Product Management in Scrum. Agile methods for your business / R. Pichler — «Mann, Ivanov and Ferber», 2017

11. Anderson D. Kanban. An alternative way to Agile / D. Anderson — «Mann, Ivanov and Ferber (MIF)», 2016

12. Voropaev V.I., Gelrud Y.D., Klimenko O.A. Project management for stakeholders. Mathematical models and methods of project management from the perspective of different stakeholders. — Saarbrücken: Lambert Academic Publishing, 2015 .— 230 p.

Круглый стол в Agile Home Сбербанка

21 ноября 2019 года Аким Талибов и Руслан Барашян посетили Agile Home Сбербанка.

Сбербанк существует на рынке уже 176 лет. В нём обслуживаются 140 млн физических лиц и 2 млн корпоративных клиентов. Компания представлена в 22 странах, в ней трудятся более 300 000 специалистов.

В банке продолжается масштабная реформа, одной из ключевых частей которой было переосмысление и изменение подхода к развитию продуктов. Изучив опыт иностранных финансовых институтов и успешных компаний Кремниевой долины, банк построил собственную модель работы, учитывающую основные принципы гибкой разработки Agile — в банке её называют Sbergile.

Важно понимать, что Agile — не самоцель для банка, а всего лишь актуальный для сегодняшнего времени способ достижения целей и сохранения конкурентоспособности перед резко растущим числом финтех-стартапов.

По словам Германа Грефа Agile-трансформация в Сбербанке сконцентрирована в трех основных областях: удовлетворенность клиентов, продуктивность сотрудников и улучшение ключевых показателей: таких как время, необходимое для принятия решений, вывода продукта на рынок и поставки продукта клиентам.

Более 11 000 сотрудников, работающих в Sbergile, поделены на трайбы (от английского tribe — племя). Каждый трайб — это агломерация команд, объединенных вокруг какой-то общей бизнес-цели, например, развития карточных продуктов.

Помимо этого, на Круглом столе Команда АПК встретилась с ключевыми экспортерами сельхоз продукции. Обсудили текущее состояние рынка АПК, механизм работы компаний трейдеров и особенности кредитования. Во встрече принял участие Президент Союза Экспортеров – Зернин Эдуард Петрович, который поделился планами союза и текущем положением рынка.

По итогам обсуждения, Банк разработает и утвердит нормативный внутренний документ по условиям кредитования данного типа клиентов, учитывая особенности зернового и масличного рынка.

HR-СТАТЬИ

Самое практическое и конкретное выступление было у Наталии Даниленко, начальника управления по работе с персоналом Сбербанк Технологии. О нем и напишу. Ибо масштаб сберджайлизации абсолютно уникален для России: сейчас в agile-периметре уже более 11000 сотрудников группы компаний Сбербанк, из них более 6000 — это сотрудники ИТ-компании, в которой Наталия является руководителем HR-службы.

Agile-технологии в Сбере за год слегка трансформировались и приобрели свой формат, поэтому его называют Sbergile:)

КАК ЭДЖАЙЛ ЖИВЕТ В СБЕРБАНКЕ

Agile в Сбербанке

Манифест — манифестом, его уже все выучили:)
А вот конкретные цели. Чего в компании хотели достичь:

Для чего agile

Организационная единица — это команда. Объединена она по способности создать продукт. Команда в Sbergile — постоянная команда. В отличие от Scrum. Ее не распускают. Она отвечает за созданный продукт, совершенствует его в течение всей его жизни.
Важно, что в команде все со всеми общаются лично каждый день.

Команда в agile

Представляете, 1300 команд? 10 тысяч человек? Масштаб вызывает уважение. А представляете, какую гигантскую работу пришлось провести, чтобы это стало возможным? Вот лишь четыре задачи трансформации. Каждая огромна, трудозатратна и с точки зрения перестройки крайне непроста. И самое сложное здесь — это культурная трансформация людей и компании.

Разумеется, возникает вопрос: при размывании роли руководителей как оно все управляется? И что сказали боссы, которых лишили должностей и званий? Сняли, так сказать, погоны? Отвечу сначала на второй вопрос. Разговоров пришлось провести много. Но теперь в подразделениях Сбербанка, перешедших в agile, больше нет отделов, управлений и департаментов в штатном расписании. Бывшие начальники отделов, управлений, департаментов теперь на экспертных должностях без подчиненных. Трайб — это организационный «мешок» в котором нет больше иерархической структуры и начальников.
Кстати, никто из них не уволился! В отличие от, к примеру, переходящего на холакратию Zappos, который потерял 50% своих менеджеров, не согласных с таким поворотом:)

УПРАВЛЕНИЕ В СБЕРДЖАЙЛ

Как выглядит управлениие в Сберджайл.
Agile — структура виртуальная. А так все сотрудники числятся на единой должности ИТ-инженер с широкими обязанностями.
А роль руководителя размыта между разными людьми и держится на четырех ключевых фигурах. Ну потому что, согласитесь, не может быть одного руководителя над девятью разными профессиями, собранными в одной команде.

1. Владелец продукта.

Роль владельца продукта

С ним все более-менее просто. Сложно только, что это роль, а не должность:) Часто воспринимается как руководитель – сложно перестроиться с иерархической культуры. Хотя Владелец продукта может получать меньше участника команды.
Опыт пребывания Владельцем продукта полезен всем, но не всем комфортен.

2 и 3. Лидер чаптера и Лидер компетенции

роли лидеров

Лидер чаптера — это такой играющий тренер. У него 7 человек. На 50% он является лидером чаптера, а на 50% занимается развитием других. Например, у него 15-летний опыт работы с кредитными картами. Он и создает с командой продукт, и развивает сотрудников в других командах, кто тоже занимается кредитеыми картами.

Лидер области компетенций, к примеру, мастер 80-го уровня в IOS, занимается только развитием этой техкомпетенции у 24 сотрудников, за которых он отвечает. Грубо говоря, учит писать и проверяет их IOS-коды.

4. Agile-коуч

От скрам-мастеров Сбер отказался и передал их роль agile-коучам. Они ребята очень загруженные, коучат по 3-4 команды. Развивают ценностно (в сторону agile) и помогают понять и реализовать потенциал каждого сотрудника.

agile-коуч

Кто же принимает решения и несет ответственность?
Решения принимает вся команда, результаты оцениваются общие.
Есть правила работы частично на основании методологии, частично создаются свои законы.

ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ ЛЮДЕЙ В СБЕРДЖАЙЛ

Что является обязательным условием развития? Стимул развиваться, объективная оценка и постоянная обратная связь.
Про развитие по всем фронтам уже написала выше. И бизнес-компетенции тебе развивают, и технические, и человеческие.
Так же происходит и оценка: с разных сторон, разными людьми.

оценка участника команды

владелец продукта смотрит на него с позиции создания самого продукта — качества и сроков,
лидер компетенции — на его технические компетенции,
аgile-коуч отвечает за его развитие в эджайл, его роли в команде, его потенциала.

ПРЕМИРОВАНИЕ

До недавнего времени, а именно до октября этого года, в Сбербанке была квартальная система премирования, основанная на целой многоступенчатой системе KPI. С октября от нее отказались, потому что в понимании Наталии (я, кстати, тоже очень поддерживаю) материальное стимулирование не работает на сотрудниках, от которых мы ждем интеллектуального продукта, креативности и инновационности. Оценка по KPI превращается в профанацию, все пытаются «обмануть систему» или «прогнуться» под нее, убивая инновации, риск и творчество.

В результате перевели премирование в оклад и осталась только небольшая годовая премия. Это очень верно. Айтишники не премиями мотивируются.

Кстати, если вы хотите научиться разрабатывать эффективные схемы оплаты, в том числе для айтишников, добро пожаловать к нам на курс Менеджер по компенсациям и льготам.

Ну и в заключении плюсы и минусы.

ПЛЮСЫ AGILE-ТРАНСФОРМАЦИИ

Плюсы agile-команд

МИНУСЫ AGILE-ТРАНСФОРМАЦИИ

Минусы agile-команд

В конце Наталия пригласила всех желающих на экскурсию по Сберджайлу, которая состоится в декабре в офисе на Кутузовском. Следите за нашими анонсами!

Если вам было интересно, ставьте лайки и делитесь постом, буду писать еще.
Удачи,
Ваша Чемеринская
jc@hr-academy.ru

Тысячи программистов Сбербанка переехали в новый офис Agile Home. ФОТО

По состоянию на середину мая 2017 года в новый офис Сбербанка в Москве, который обустраивается под работу команд в Agile-формате, переехали более 4 тыс. человек. Переезд продолжается. Об этом рассказала TAdviser Agile-коуч Сбербанка Наталья Поляченко.

Новый офис Сбербанка под названием Agile Home полностью займет здание бизнес-центра по адресу Кутузовский проспект, д.32/1. В нем насчитывается 16 этажей. В перспективе здесь смогут работать порядка 9-10 тыс. сотрудников Сбербанка, говорит Поляченко. По состоянию на май введены в строй 1-й, 3-6 и 12-15 этажи здания.

В соответствии с новыми принципами работы сотрудники теперь разделены на «трайбы» — подразделения, работающие над различными направлениями продуктов и услуг. Помимо «продуктовых» «трайбов», есть и «трайбы», которые работают над платформенными решениями самого Сбербанка.

Каждый «трайб» состоит из 15 команд, включающих примерно по 10 человек. Они работают над задачами спринтами со сроком в две недели каждый, рассказала Поляченко.

При этом ранее бизнес и ИТ-сотрудники существовали по-отдельности, а теперь обе этих стороны представлены в одной и той же команде и вместе работают над продуктами. Наталья Поляченко рассказала TAdviser, что по состоянию на май примерно 25% сотрудников в новом офисе — представители бизнеса, а 75% — представители ИТ.

Инфраструктура нового офиса выстроена и вокруг «трайбов», и отдельно — вокруг команд. Пространство офиса организовано так, что команды, с одной стороны, являются достаточно изолированными друг от друга, а с другой — находятся близко друг к другу.

На 15 этаже Agile Home, где побывал TAdviser, по состоянию на май размещены два «трайба» — цифровых продуктов и массовой персонализации. Помимо рабочих мест для сотрудников здесь есть конференц-зона, переговорные комнаты, будки для телефонных переговоров или разговоров тет-а-тет и др.

Основная цель Agile-трансформации — ускорить вывод новых продуктов на рынок. Руководитель блока «Розничный бизнес» Сбербанка Александр Торбахов отметил в разговоре с TAdviser, что при работе по старой модели от появления идеи до выхода продукта на рынок может проходить до 2 лет. По модели Agile Сбербанк планирует укладываться в несколько месяцев.

Agile-трансформацию Сбербанк начал с розничного бизнеса. Александр Торбахов заявил TAdviser, что по состоянию на май на разработку по методологии Agile переведены уже практически все розничные продукты.

По состоянию на май 2017 года сформирован один трайб и по корпоративным продуктам — для среднего и малого бизнеса, рассказала Наталья Поляченко TAdviser.

Александр Торбахов отметил, что процесс трансформации происходит непросто: команды уже выстроены по-новому, но перестройка производственного процесса — более сложная и длительная. Пока в Сбербанке разработчики, тестировщики и те, кто занимается эксплуатацией систем, — это отдельные люди. В то же время в «полностью Agile» среде все эти специальности должны сливаться в одну — инженер, и одна команда способна осуществить полный цикл — от идеи до запуска в промышленную эксплуатацию, говорит Торбахов.

Перевести разработку на Agile в полном объеме по розничному бизнесу планируется до конца 2017 года, рассказал Торбахов TAdviser.

Источник фото в этом материале — TAdviser.

Три офиса в Agile-формате

Сбербанк приспособил свой новый офис в доме 32 на Кутузовском проспекте под работу в методологии Agile. Такая модель подразумевает создание внутри офиса кросс-функциональных команд для более быстрого и эффективного выполнения задач.

Как рассказала в интервью TAdviser генеральный директор компании «Сбербанк-Технологии» Алиса Мельникова, первая волна Agile-трансформации была проведена с розничным блоком банка и охватила более 1100 сотрудников СберТеха. До конца 2017 года, по её словам, планируется вовлечь в Agile и другие блоки.

Результатом уже проделанной работы стал рост скорости и качества взаимодействия бизнес-подразделения розницы и разработчиков, говорила Мельникова.

Для создания нового офисного пространства Сбербанк пригласил три российских архитектурных бюро, которые независимо друг от друга реализовывали свои решения на трех этажах нового московского офиса.

Проект IND Architects

На 15 этаже проект выполняла команда IND Architects [1] , которая в 2013 году уже реализовала офис под Agile для «Альфа-Банка» — «Альфа Лаборатория». Офис разделен на шесть частей, связанных «кольцевой дорогой», которая позволяет лучше ориентироваться в пространстве и быстрее добраться до нужного пункта.

Площадь этажа составляет 7 тыс. кв. м. Каждая из шести частей офиса полностью автономна и создана по единой схеме: здесь есть open-space по фронту остекления, в ядре — переговорные разных типов, лаундж, кофе-поинт и санузлы. Расчет сделан на то, чтобы тратить минимальное количество времени на перемещения по офису и не отвлекаться от сосредоточенной работы. Все функциональные пространства, которые потребуются командам, есть под рукой в шаговой доступности.

Каждая из шести зон разбита на блоки. В одной зоне может работать примерно десять команд.

В Agile-офисе нет привязки к подразделениям и отсутствуют кабинеты руководителей, руководители, как и рядовые сотрудники, располагаются в открытом пространстве и пользуются всеми сервисами наравне с членами своих команд.

Архитекторы предусмотрели разнообразный набор помещений: небольшие переговорные для быстрых встреч, большие переговорные для концентрированного обсуждения вопросов, индивидуальные комнаты для звонков, рабочие зоны с мягкой мебелью. В центре офиса расположились два больших зала для проведения презентаций, помимо штабелируемых стульев со столиками здесь есть универсальные диваны, которые можно использовать и для работы за ноутбуками.

Проект Aurora

В представлении архитектурного бюро Aurora офисное пространство нового типа подразумевает предельную гибкость: удобство в формировании команд, возможность самоорганизации и постоянное двухуровневое взаимодействие. [2]

Первый уровень – так называемые скводы (англ. squad) – это самоорганизующиеся рабочие группы, состоящие из 10-15 специалистов разного профиля, своего рода маленькие стартапы. Второй уровень – трайбы (англ. tribe), в которые объединяются скводы. Для четырех трайбов на этаже выделены зоны совместной работы, каждая из которых вмещает порядка 200 человек.

Изначально здание было спроектировано под апартаменты, поэтому этаж был разделен на противопожарные отсеки, которые не предполагали свободное перемещение по нему людских потоков. С помощью инженерных и технических решений удалось выдержать все пожарные нормы и требования и учесть нужды типового трайба: для его успешного функционирования нужны порядка восьми переговорных, один coffe point и два вендинговых автомата.

Эргономичное планировочное решение позволило сделать офис просторным и обеспечить комфортные условия для работы: удобные рабочие места по фронту остекления, зоны отдыха и неформального общения, зоны коворкинга и кофе-поинты, библиотеки и блоки с переговорным с маркерными досками на стенах и встроенными системами хранения – все в ядре офиса. На 14-ом этаже размещено наибольшее количество рабочих мест — около 750, что отвечало требованию технического задания.

Проект «Адетэйл»

Еще один этаж был доверен архитектурному бюро «Адетэйл» [3] .

В проекте этой команды офис разделен на множество рабочих зон, которые находятся как в открытом пространстве (open space), так и в переговорных комнатах, которые используются для работы проектных команд.

Сама структура офиса подчиняется общей формации рабочих групп – так называемых сквотов. Один сквот состоит из 8-10 человек, которые работают над конкретной задачей. Глобальные вопросы требуют объединения сквотов вместе и формируют новую единицу – трайб. Таким образом, фиксированных рабочих мест в офисе нет, а есть много зон для работы сквотов и возможность объединить их в трайбы.

Для удобства масштабирования пространства архитекторы прибегли к использованию раздвижных перегородок, которые делят как открытые пространства, так и переговорные комнаты (которых в офисе насчитывается 37) на несколько зон либо объединяют их в единое помещение.

В центре офиса расположена специальная зона с полукруглым деревянным объемом и маркерной доской, где трайбы могут обсудить достигнутые результаты и поставить новые задачи. Стеклянные перегородки служат не только разделением зон, но и своеобразной доской задач, куда сотрудники каждого сквота клеят стикеры по текущему процессу развития проекта.

Над каждым столом расположены большие экраны и установлена система конференц-связи, чтобы можно было беспрепятственно связаться с коллегами из других офисов.

В офисе есть 4 кухни и 11 кофепоинтов, где сотрудники могут перекусить и отдохнуть. Большое количество неформальных зон для работы, как, например, диваны-купе, пуфы и пр., создают ощущение «типичного» офисного пространства.

2016

Герман Греф: Agile – это самая радикальная трансформация за всю историю Сбербанка

В сентябре 2016 года на сайте Сбербанка был размещен видеоролик, в котором президент банка Герман Греф рассказывает о преимуществах и задачах предстоящей Agile-трансформации.

Если раньше Agile был способом написания программного кода, то сегодня – это способ существования всех организаций, отметил он.

мир так быстро меняется. И мы совершаем такое количество ошибок в традиционных технологиях, что мы с этим мериться не можем. Для того, чтобы скорость поднять радикально, необходимо поменять всю систему управления и всю систему нашей с вами работы, заявил президент Сбербанка

Греф считает предстоящую трансформацию колоссальной, самой радикальной за всю историю банка.

Завершая выступление, Герман Греф признался, что с каждым днем «у нас все больше уверенности в том, что мы будем успешны». На этой фразе позади президента Сбербанка один из участников мероприятия зевнул.

Пилотные проекты Agile-трансформации

В июне 2016 года Сбербанк решил нанять компанию-консультанта для подготовки детальной программы трансформации структуры и модели управления на основании целевой модели Agile-организации.

Соответствующий запрос предложений [4] был объявлен 24 июня, а выбор победителя состоялся 8 июля.

Начальная цена контракта составляла 345 млн руб. На тендер поступило три предложения. Самое дорогое — за 345 млн рублей — от компании McKinsey, победителя предыдущего тендера Сбербанка на обучение топ-менеджеров основам Agile (см подробнее ниже). С заявкой на сумму 340 млн рублей на запрос предложений откликнулась компания Bain & Company, а за 99,999 млн рублей готовность оказать услуги Сбербанку изъявила Boston Consulting Group (BCG).

Сбербанк выбрал победителем McKinsey. Boston Consulting Group набрал наименьшее количество баллов несмотря на минимальную цену заявки.

По итогам выполнения работ, которые запланированы до 31 января 2017 года, McKinsey получит 120,7 млн рублей. Еще 224 млн рублей Сбербанк выплатит в случае выполнения ключевых показателей эффективности (их суть в ТЗ Сбербанк не раскрыл).

McKinsey должен будет подготовить предложения по изменению структуры, функций и управляющих процессов Сбербанка с целью перехода к целевой модели Agile-организации. Требуется также детально описать инструменты Agile-организации для внедрения в первой волне (на основе утвержденной целевой модели и подходов к трансформации) и описать организационный периметр первой волны.

После этого от консультанта потребуется обеспечить сопровождение пилотирования выбранных agile-элементов в текущей фазе и провести тренинги для ключевых участников первой волны трансформации, чтобы обеспечить достаточный уровень готовности пилотных команд и эффективный старт.

По ожиданиям Сбербанка, новая структура и модель управления банком должны обеспечивать радикальное сокращение продолжительности создания новых продуктов (time to market). Управленческие решения должны разрабатываться и приниматься с высокой скоростью, система управления банком должна стать дешевле, а инновационная деятельность — интенсивнее.

Обучение топ-менеджеров основам Agile

В течение апреля 2016 года McKinsey учила топ-менеджеров Сбербанка принципам бимодальной и Agile-организации. Компания одержала победу на оказание таких услуг в соответствующем конкурсе с заявкой на сумму 53,9 млн рублей [4] . Начальная цена составляла 55 млн рублей. Конкурентами McKinsey на конкурсе были Deloitte, Accenture и EMC.

Наряду с обучением в рамках контракта McKinsey определяла целевую модель Agile-организации для Сбербанка. Это необходимо для того, чтобы в дальнейшем разработать программу трансформации структуры и модели управления на основе принципов бимодальной и Agile-организации в банке.

От McKinsey требовалось описание возможных организационных моделей, подходов к трансформации модели управления и структуры банка на основе принципов Agile и бимодальной организации и проведение диагностики банка с точки зрения готовности к трансформации и выбору наилучшего подхода (в т.ч. с точки зрения HR-готовности, ИТ-готовности, зрелости основных процессов управления, реалистичности изменений в корпоративной культуре — на основе ранее проведенной диагностики корпоративной культуры), подготовлены рекомендации по выбору подхода, разработан план трансформации.

В целях обучения топ-менеджеров Сбербанка подрядчик должен был организовать их визиты в крупные иностранные компании, работающие на основе принципов бимодальной и Agile-организации — для изучения лучших практик и обмена опытом, а также провести сессии на тему «Практики трансформации крупных организаций в рамках Agile и бимодальных подходов» с привлечением ведущих международных экспертов в этих областях.

Греф — главный двигатель Agile-подхода

О планах трансформации Сбербанка в январе 2016 года говорил президент банка Герман Греф.

Банк Германа Грефа ищет консультанта по Agile

Сбербанк, по словам Грефа, проигрывает конкуренцию не другим российским банкам, а международным ИТ-компаниям — Amazon, Google и другим.

В 2015 году Сбербанк сделал 27 тыс. изменений своей ИТ-платформы, а пять лет назад делал 600–800 изменений в год, говорил Греф. В 2016 году Сбербанк планирует сделать 41 000 изменений, но это несопоставимо с Amazon, которая вносит по 10 000 изменений своей платформы в день. Нынешняя платформа Сбербанка, по мнению его президента, огромная и негибкая: для изменений одной части необходимо 2–3 месяца тестирования, поскольку непонятно, «где и что вылетит при этом».

Новая ИТ-платформа будет строиться исходя из подхода Agile (предполагает разбиение крупных проектов на мелкие для ускорения вывода в продуктивный контур обновлений и доработок), следует из слов Грефа [5] .

Примечания

↑Крупнейший банк страны переходит на работу в agile-формате
↑«Трайбы», «скводы» и agile-культура
↑Agile-пространство для проектных команд
↑ 4,04,1Информация о тендере №31603816680 на сайте госзакупок
↑Греф признал неэффективность новой IT-платформы Сбербанка