Какое решение является оптимальным в менеджменте

Решения в процессе менеджмента

Каждый менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения. Решение — это выбор альтернативы действия. Менеджеры не только принимают решения, но и несут ответственность за них. Принятые решения отражаются на всей деятельности организации. Организационные решения — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечить движение организации к поставленным перед ней задачам.

Организационные решения можно рассматривать как:

запрограммированные. Решения, принимаемые согласно определенной процедуре или правилам. В этом случае число альтернативных решений сводится к минимуму, например, при рутинной операции закупки сырья на предприятии. Такие решения являются залогом эффективности всей системы управления, так как хорошо отработаны (запрограммированы) и на них не расходуется большое количество ресурсов;
незапрограммированные. Такие решения принимаются в новой ситуации, когда появляются дополнительные факторы или изменяются старые. Число незапрограммированных решений возрастает с ростом неопределенности среды деятельности организации. Например, при осуществлении стратегического планирования у руководителей может быть множество различных альтернативных вариантов развития, и хотя есть стремление запрограммировать процесс принятия управленческих решений, творческая, незапрограммированная часть весьма существенна для дальнейшего успеха организации;
компромиссы. В организации существует небольшое количество решений, которые четко можно отнести либо к запрограммированным, либо к незапрограммированным. Во многих решениях сочетаются как принятые в организации правила, так и творческое начало, которое позволяет адаптировать эти правила к складывающейся ситуации. Помимо того, всегда существует компромисс при принятии решений. У выбираемых решений всегда есть достоинства и недостатки. На всех угодить невозможно, но необходимо выбирать такую альтернативу, которая устраивала бы ключевых «игроков» и решала ключевые проблемы.

Процесс принятия решения — это психологический процесс, и поэтому виды решений зависят от того, как их принимают. Процесс принятия решения носит либо интуитивный характер, либо основанный на суждениях, либо рациональный характер.

Интуитивные решения — это выбор, сделанный на основе ощущений того, что он правильный. У хорошего руководителя должна присутствовать интуиция, которая основывается на собственных представлениях, в принципе — это природное данное («шестое чувство»), которое может развиваться в процессе работы. Однако если руководитель полагается только на интуицию, шансы правильного выбора невелики.

Решения, основанные на суждениях — это выбор, сделанный на основе знаний и опыта. Зачастую менеджеры сталкиваются с ситуациями, которые уже имели место. Опираясь на имеющийся опыт, руководитель делает выбор в пользу альтернативы, которая уже приносила успех. Это очень быстрый и эффективный путь принятия решения, до тех пор, пока ситуация не изменяется коренным образом. При изменении условий путь применения старого опыта бывает разрушительным. Человек, который мыслит прямолинейно («мы всегда делали так»), не может быстро перестроиться. Он становится рабом стереотипов. Для того чтобы выйти из этой ситуации, необходимо поменять подход к выработке решения.

1. Первый шаг при принятии рационального решения — это диагностика проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы:

проблема возникает (выявляется), когда не достигнуты поставленные цели;
проблема, как потенциальная возможность, которая открывается (или не открывается) перед организацией.

Хорошо известно выражение: «Выявил проблему, считай, что на 50% ее уже решил». Диагностика имеет очень большое значение в принятии решений, так как является началом всей цепочки дальнейших рассуждений. Если на этом этапе будет допущена ошибка, то положительных результатов ждать не приходится. У диагностики существует некоторая процедура, которая включает следующие этапы:

осознание и установление причин затруднений или имеющихся возможностей, например, на базе производимого контроля;
сбор и анализ информации о среде деятельности организации, как внешней, так и внутренней;
отбор относящейся к делу (релевантной) информации.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Многие решения не могут быть реализованы по причине недостаточности ресурсов; нехватка финансовых средств, отсутствие квалифицированных кадров, высокая цена сырья, высокая конкуренция и т. д. Это является наиболее распространенным ограничением в рассмотрении альтернатив. Также к ограничениям относятся различные законодательные акты, которые руководители организаций изменить не в состоянии. В дополнение к существующим ограничениям необходимо принять стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные решения. Это критерии принятия решений. Например, при рассмотрении различных вариантов вложения средств руководитель может остановиться на тех рынках, где отдача на вложенный капитал будет выше. Возникает стандарт принятия решения в виде коэффициента отдачи (ROI) не ниже определенного процента.

3. Определение альтернатив. Как мы уже отмечали ранее, у руководителя всегда есть различные варианты решений. В идеале лучше собрать и рассмотреть все возможные альтернативы, которые могли бы устранить проблемы организации. Реально к рассмотрению принимаются те варианты, по которым располагают большими знаниями и информацией. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает очень много времени и дорого стоит. Поэтому, зачастую, принимают наиболее простое решение, позволяющее решить проблему, но оно не всегда бывает самым эффективным.

4. Оценка альтернатив. Очевидно, что любое решение имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Поэтому в организации должна существовать процедура отбора оптимального решения. Должны быть рассмотрены достоинства и недостатки каждого решения и должен быть найден компромисс достоинств и недостатков. При оценке и отборе решений руководитель пытается спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного варианта.

5. Если проблема диагностирована правильно и рассмотрены возможные альтернативы, происходит окончательный выбор. Как правило, он осуществляется на основе:

одного доминирующего критерия (например, отдача на вложения в одной отрасли выше, чем в другой);
совокупности критериев, каждый из которых должен учитывать различные аспекты (например, достаточное количество финансовых средств, доступность ресурса, решение не противоречит имиджу организации и приемлемо для акционеров),

Итак, к факторам, влияющим на решения, принимаемые руководителем, можно отнести:

личностные качества руководителя;
среда организации — неопределенность среды, ее турбулентность (изменчивость);
наличие информации;
процедура обмена информацией;
риск;
целостность и взаимосвязанность решений.

Д. Ямпoльcкaя, M. Зoниc

Выбор оптимального решения в управлении Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Текст научной работы на тему «Выбор оптимального решения в управлении»

выбор оптимального решения в управлении

Управление начинается с момента, когда принимается решение и осуществляется выбор между имеющимися возможностями. Следовательно, процессы принятия решений занимают в структуре управленческой деятельности центральное, иерархически главное место. Они в наибольшей мере определяют как результативные параметры данной структуры, так и ее процессуальное содержание. На основе принятых решений можно достаточно полно анализировать всю систему управления и обеспечивать оптимальные условия для принятия управленческих решений от сбора исходных данных, исследования действующих организационных процедур и схемы принятия решений и до поиска путей совершенствования системы управления — результата решения.

Принятие решений — функция, наличие которой является отличительным признаком управления. Как говорит профессор Фрэнк Харрисон1: «Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от «не менеджера», эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги». Именно повышение качества решений, принимаемых руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного воспроизводства.

Чтобы осуществление принятых решений проходило наиболее оптимальным путем, руководящему персоналу необходимо принимать во внимание:

1. Создание коммуникационных потоков, обес-

1 Абчук В.А. Директорский «хлеб»: занимательно об управлении — Л.: Лениздат, 1991. — с.9.

заместитель начальника отдела продаж на экспорт ОАО «Саратов-стройстекло»

печивающих тесную связь между изменениями на рынке и производством, а также коммуникационных потоков между подразделениями.

2. Способствование большему пониманию и осознанию важности получения прибыли и выживания.

3. Организацию обратной связи для усиления личной ответственности.

4. Обеспечение целенаправленного делегирования полномочий автономным центрам прибыли.

На каждом предприятии существуют свои технологии разработки и принятия управленческих решений. Эти технологии включают методы и средства сбора и обработки информации; приемы эффективного воздействия на персонал; принципы, законы и закономерности организации и управления; системы контроля. В то же время, существует универсальная схема принятия управленческих решений, основные этапы которой отображены на рис. 1.

Рис. 1. Основные этапы процесса принятия управленческих решений

Все эти этапы взаимосвязаны между собой, поэтому их границы довольно условны, т. к. это эталонная схема принятия решения. Конкретные схемы и алгоритмы принятия решений возникают в зависимости от сфер деятельности, и базисом для подобных схем служит универсальная схема. При принятии многовариантного решения первые три шага соответствуют стандартному процессу решения. Это диагностика проблемы, постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние ранжировать по их относительной ценности. При этом необходимо учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

В теории принятия решений выделяют два направления — нормативное и дескриптивное. В первом случае строится изложение посредством формализованных способов с помощью преимущественно математических методов, а во втором исследователи опираются главным образом на качественное описание и изучение проблемы.

Если математические модели разрабатываются, как правило, для двух целей: для лучшего понимания существующей реальности и для выработки рационального курса действий, то дескриптивные исследования дают практический опыт принятия решений. Применение методов нормативного подхода позволяет оценивать проблемную ситуацию, учитывать ресурсы и ограничения, анализировать различные варианты действий, используя формализованные процедуры.

с момента, когда

Знание дескриптивной, или, как ее еще называют, психологической, теории принятия решений позволяет лучше понять, как люди производят свой выбор, какие объективные и субъективные факторы влияют на правильность принятия решения, какие психологические механизмы управляют процессом принятия решений, какова роль социальной среды, в которой действует руководитель. В рамках обоих подходов исследуются различные аспекты как индивидуального, так и коллективного выбора. Исходя из этого подхода к принятию управленческих решений, выделяются аналитико-статистические и экспертные методы.

Такое разделение весьма условно, т. к. на практике для принятия решения по одному вопросу могут применяться как аналитико-статисти-ческие, так и экспертные методы. Как правило, это происходит тогда, когда проблема, требующая решения, достаточно сложна и требует комплексного подхода.

Идея аналитико-статистических методов состоит в том, что анализ проблемных ситуаций в целом производится на высоком уровне обобщения. Разделение проблем на их составляющие, анализ конкретных характеристик позволяет избегать стереотипных ограничений и повторно комбинировать идеи в более богатые картины. Эта группа методов разделяется на две подгруппы: методы простой калькуляции и компьютерные системы (методы). Вторая подгруппа методов возникла сравнительно недавно. Толчком к ее возникновению и развитию послужило увеличивающаяся автоматизация и компьютеризация предприятий и производств. Именно они производят большую часть аналитической работы, представляя руководству конечный результат для принятия решений.

Согласно исследованиям американских ученых в 1993г. 7-15% бюджета американских компаний тратилось на организацию различных заседаний, совещаний, собраний, а средний менеджер обычно проводил от 30 до 80% своего времени на этих встречах. Однако при-

нятие эффективного решения и удовлетворенность участников от проведенной работы не является обязательным результатом каждого совещания. В настоящее время резко возрастают объемы информации, в связи с чем у руководящего персонала фирмы уменьшается время на принятие одного управленческого решения.

Повышение производительности компьютеров, развитие и распространение систем поддержки принятия решений, сетевых и коммуникационных технологий, интерактивных средств общения, которые поддерживают распределенность во времени и в пространстве, развитие подходов к проектированию многопользовательских информационных систем открыли новые возможности перед руководством компаний. Развитие экономической, технической и социальной сферы вызывает необходимость ускорения информационных процессов и компьютеризации управления. Новые информационные технологии оказывают влияние на процесс разработки и реализации управленческих решений. Иинформация становится как основным предметом и продуктом управленческого труда, так и товаром. Она приобретает потребительную стоимость. При этом благодаря информационным системам управления освобождается часть рабочего времени руководителя.

Возрастает комфортность управленческого труда. Руководитель может выбирать из набора правильных решений лучшее, на его взгляд. Растет стоимость принятого решения (неверное решение приводит к большим убыткам). Усиливается целенаправленность функций руководителей, сосредоточенных непосредственно на процессе управления.

средний американский менеджер обычно проводит от 30 до 80% своего времени на различных заседаниях, совещаниях и собраниях компании

Оптимальные решения

— это решения руководителя, которые обеспечивают максимальную степень достижения цели управления. Другими словами, оптимальные решения — это наилучшие компромиссы, найденные в результате тщательного анализа и сравнения всех альтернатив.

Хорошо известно, что любое управленческое решение кроме полезного эффекта имеет и негативные последствия. Поиск разумного или наилучшего компромисса между ними и составляет суть процесса принятия решения.

При этом каждой альтернативе явно или неявно приписывается некоторая полезность, которая субъективно оценивается человеком исходя из его системы предпочтений, и означает степень предпочтительности данной альтернативы с учетом всех возможных последствий. Поэтому поиск оптимальных решений соответствует классической концепции максимизации полезности, которая требует исследования всего множества альтернатив, их оценивания и выбора наи-лучшей, даже если удовлетворительное решение уже давно найдено. Такой подход имеет смысл, если ожидаемый эффект оправдывает затраты ресурсов и времени на поиск самого решения.

Наряду с рассмотренными выше существуют и другие признаки классификации управленческих решений. Например, по признаку инновационности рассматривают рутинные, селективные, адаптационные и инновационные решения.

По уровню творческого вклада некоторые авторы выделяют решения 4 уровней: рутинные, селективные, адаптивные и инновационные.

Уровень первый: рутинный. Рутинные решения — это хорошо известные способы действий для разрешения возникшей проблемы. Они представляют собой лишь стандартную реакцию на типовую ситуацию и по сути своей решениями не являются. Эти решения представляют собой часть обычной рутины. Здесь руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как автомат, распознающий ситуации и поступающий по заранее заданной программе. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично, принимает ошибочные решения, или проявляет нерешительность, или вовсе не может обеспечить эффективные действия в нужное время.

Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Уровень второй: селективный. Селективные решения предполагают выбор одной альтернативы из определенного набора способов действий. В этом случае предполагается, что множество альтернатив задано и хорошо известно лицу, принимающему решение. От него требуется всего лишь выбрать одну из них. На этом уровне требуется доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего под-

ходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью, что оно окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень третий: адаптационный. Адаптивные решения принимаются в условиях, когда ситуация изменяется и поэтому требуется некоторая модификация известных вариантов с учетом особенностей новой ситуации. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ на проблемы, которые могли существовать и ранее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Уровенъ четвертый: инновационный. Наиболее сложными являются инновационные решения, которые принимаются в условиях, когда проблема не может быть решена с помощью известных способов действий или их модификаций и требует разработки принципиально новых решений, не используемых ранее.

Эти проблемы наиболее сложны и требуют наибольшего внимания среди всех, с которыми сталкивается менеджер. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, они требуют совершенно нового подхода. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее, и для ее решения требуются абсолютно новые представления и методы. Руководителю необходимо найти способы принимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить на новый манер. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создавать новые приемы и технологии.

Виды решений по уровню творческого вклада менеджера

Таблица 1.2 Уровень творческого вклада Вид

решения Необходимые профессиональные умения менеджеров Первый Рутинный • Неукоснительное следование про-цедуре

Разумная оценка ситуации

Контроль/мотивация В табл. 1.2 объединяются четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, требующиеся соответствующему руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, требуются навыки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только этого уровня, но также и уровней 1 и 2.

Окончание табл. 1.2 Уровень творческого вклада Вид

решения Необходимые профессиональные умения менеджеров Второй Селективный • Установление целей

Анализ информации Третий Адаптационный • Идентификация проблемы

Систематизированное решение про-блем

Создание рабочих групп

Анализ возможного риска Четвертый Инновационный • Творческое управление

По масштабу изменений, вносимых в организацию, управленческие решения могут быть разделены на ситуационные и реорганизационные.

Оптимальное решение

Оптимальный результат. Показатели успешности решения задачи. Элементы ситуации. Допустимые и недопустимые альтернативы.

На этапе определения критериев решения задачи и выбора показателей успешности сс решения предусматривается установление всех величин (параметров), которые наиболее существенным образом влияют на исход действий и путем изменений которых можно добиться наилучшего конечного результата. Выбор наилучшего варианта решения задачи сводится к установлению тех наивыгоднейших параметров, приемов и способов действий, которые приводят к наилучшему в данных условиях (т. е. оптимальному) результату.

Показатели успешности (эффективности) решения -задачи — количественные критерии (числа), характеризующие ожидаемый результат. В качестве показателей должны выбираться такие величины, которые позволяют:

• прогнозировать ожидаемый исход действий;
• сравнивать различные приемы и способы действий между собой для выбора наилучшего;
• оценивать степень соответствия полученного результата действий требуемому.

Для того чтобы показатели успешности решения задачи соответствовали указанным

требованиям, они должны вскрывать самую суть осуществляемых процессов, определять главное, решающие связи и показывать пути необходимых изменений параметров дня повышения эффективности деятельности. Показатели успешности должны быть достаточно просты, наглядны и доступны для получения на практике.

Основной принцип выбора показателя успешности обоснован еще в 1945 г. академиком А. Н. Колмогоровым и состоит в установлении строгого соответствия между целью, которая может быть достигнута в результате действий, и избранным показателем успешности. В этом смысле показатель успешности решения задачи иногда называют целевой функцией.

Выбор наилучшего (оптимального) варианта решения задачи в самом общем виде можно представить как отыскание максимума целевой функции (показателя успешности решения задачи И / ):

где а. — заданные параметры задачи;

Ь. — управленческие параметры задачи, т. е. такие, которые мы можем изменить;

х. — неизвестные параметры задачи.

Выбор наилучшего варианта решения задачи можно сформулировать следующим образом: найти такие значения управляемых параметров />,, Ь_у. которые при заданных параметрах а_г а_у . обеспечивают максимум целевой функции — показателя успешности Ж Столь простой, на первый взгляд, путь выбора варианта решения задачи наталкивается, однако, на практике на ряд существенных трудностей.

Прежде всего, выбор одного из многих вариантов может потребовать огромного перебора параметров. Подсчитано, например, что при решении задачи распределения 30 средств по 10 объектам число возможных вариантов составит 10 х . Даже если расчет каждого варианта требует 10 арифметических операций, то и тогда общее число расчетных операций достигнет миллиарда, что не может быть выполнено в приемлемые сроки. Поэтому для решения подобных задач в исследовании операций применяют вместо «слепого* перебора специальные методы так называемого направленного перебора. Эти методы составляют, например, содержание линейного и нелинейного программирования.

Зачастую искомое решение задачи должно не только обеспечить максимум избранного показателя успешности, но и удовлетворять ряду дополнительных требований, например ограничениям по материальным средствам, времени решения задачи и т. п. Исследование операций располагает специальными методами, позволяющими учесть эти ограничения и выбрать из множества возможных решений то (или те), которое им полностью удовлетворяет.

Для ряда производственных задач характерно отсутствие или неполнота информации. В этих случаях приходится принимать решения в условиях неопределенности. Для выработки наилучших решений в условиях неопределенности создан специальный математический аппарат (например, методы теории игр и статистических решений), который широко применяется в исследовании операций.

Выбор оптимального способа ведения действий на научной основе и с использованием вычислительной техники порой приводит к результатам, значительно отличающимся от тех, которые могут быть получены на основе так называемого здравого смысла с помощью современных научных методов.

Счедует отмстить, что анализ проблемной ситуации продолжается на протяжении всего процесса принятия решения. После этого проблемная ситуация переходит в ситуацию принятия решения, в основе которой лежит проблемная ситуация, подлежащая всестороннему исследованию и анализу, так как только на этой основе и возможно принятие наиболее целесообразного решения.

Вообще, изучение любой деятельности можно проводить как изучение ситуаций, в которых приходится принимать решения, т. е. таких ситуаций, когда человек сталкивается с необходимостью выбора какого-нибудь одного действия из нескольких. Решение может состоять из числа или сложного множества правил, которому необходимо следовать в течение длительного промежутка времени.

Элементами ситуации принятия решения являются:

• множество мотивирующих целей;
• множество допустимых стратегий (Ц);
• множество состояний обстановки, среды (г.) — параметры состояний;
• множество следствий (исходов).

Рассмотрим более подробно каждый из названных элементов.

Множество мотивирующих целей представляет собой систему подцелей, возникающую в результате уяснения и разработки основной (главной) цели.

Допустим, что цели лица, принимающего решение (Л ПР), выявлены и имеют достаточную ясность. Возможные способы достижения этих целей принято называть альтернативами или стратегиями. Альтернатива (стратегия) — это план или программа действий, которая может быть выбрана Л ПР и осуществлена им или другими лицами, ответственными перед ним.

Все альтернативы, которые могут быть полностью осуществлены, по мнению Л ПР, который вырабатывает свое суждение на основании опыта и имеющейся информации, составляют в совокупности множество возможных альтернатив (поле альтернатив, поле выбора).

Все поле апьтернатив можно разбить на два подкласса: множество допустимых альтернатив и множество недопустимых альтернатив.

Возможная альтернатива допустима тогда и только тогда, когда Л П Р считает ее достойной рассмотрения и дальнейшей оценки, когда он полагает, что есть вероятность того, что она осуществима. В противном случае альтернатива считается недопустимой.

В различных ситуациях процесс выявления допустимых альтернатив может потребовать не только таланта, присущего ЛПР, но и также привлечения специалистов различных профессий. Обычно этот процесс сопровождается большой исследовательской работой.

Усилия, затрачиваемые на поиски допустимых альтернатив, зависят в том числе и от изобретательности ЛПР, ответственности, которую он несет, а также от значения, которое придается рассматриваемой ситуации принятия решения.

Некоторые возможные альтернативы могут оцениваться как недопустимые на основании различных доводов: правых, социальных, этических, материальных и пр. или их совокупности. Не исключена возможность, что некоторые из возможных альтернатив, первонач&чьно оцененные как допустимые, могут быть с течением времени отнесены к недопустимым на основании дополнительной информации, полученной в процессе принятия решения.

Множество допустимых альтернатив ограничивается и такими условиями, как используемые технологии, техническая вооруженность предприятия, знание исследуемой области. Существенное влияние на выявление номинального множества допустимых альтернатив оказывает также выбор правильного направления оценки эффективности функционирования системы.

Условия реализации решения представляют собой обстоятельства, которые могут произойти и которые не поддаются полному контролю со стороны ЛПР. Указанные условия существенным образом связаны с состоянием среды исследуемой системы (явления), они влияют на ход принятия решения, а также на конечный результат, т. е. выбор соответствующей альтернативы.

В большинстве ситуаций принятия решений приходится сталкиваться с неопределенностью, особенно в сложных условиях. Ошибки в выработке решений часто заключаются втом, что недостаточно учитываются факторы, независящие непосредственноот ЛП Р.

Анализ проблемной ситуации является сложным процессом, основанным на четком уяснении поставленной задачи, личном знании обстановки, правильной оценке состояния возможностей системы, а также на всестороннем изучении условий, в которых будет выполняться задача. Важным моментом здесь является определение возможности формализации задачи и выбор показателя эффективности.

Контрольные вопросы и мдания

1 .Что такое оптимальное решение?
2. Какими должны быть показатели успешности решения задачи?
3. В чем смысл допустимых и недопустимых альтернатив?
4. На примере конкретной производственной ситуации выявите и подробно опишите ее основные элементы.