Что такое делегирование

Что такое делегирование?

Большинство руководителей знают, что делегирование является частью их работы, но подавляющее большинство текстов по менеджменту неконкретны в отношении того, что означает делегирование. Поэтому сегодня я пишу статью о делегировании, чтобы попытаться заполнить этот пробел. Я расскажу о принципах и теориях, которыми я руководствуюсь когда думаю о делегировании, и закончу конкретными примером: как делегировать участие во встрече.

Для начал: что такое делегирование?

Делегирование — это процесс когда менеджер поручает часть работы, за которую он лично отвечает, кому-то из своей команды. Я подчеркиваю «лично» чтобы отличить делегирование от распределения задач: если есть работа, за которую ваша команда несет коллективную ответственность, поручение такой задачи кому-то из вашей команды не является делегированием.

Делегирование преследует две цели. Первая — снять часть работы с плеч менеджера, а вторая — помочь человеку, которому делегирована работа, «подняться на ступень выше». Это может быть возможность пройти обучение и подготовиться к переходу на руководящую должность; это может быть помощь в получении дополнительной информации для будущего развития и т.д. Если вы используете делегирование только как способ облегчить свою работу, вы упускаете главное. Дело не только в распределении работы, в этом должно быть что-то и для непосредственного исполнителя.

Наконец, чтобы делегирование работало наиболее эффективно, необходимо также передать все полномочия, которые приходят вместе с этой работой. Когда вы делегируете задачу, исполнитель не делает работу за вас, он делает ее как вы. Будет гораздо менее эффективно передавать часть свой ответственности, не передавая часть полномочий по принятию решений.

«Отдайте свои игрушки»

Заманчиво делегировать те задачи, которые нам не нравятся, но это зачастую плохая практика. Передача утомительных, скучных или других одиозных задач может привести к недовольству и выгоранию. Напротив, делегировать следует ту работу, которую вы любите, то есть лучшую часть вашей работы. Не делегируйте работу, которая вам не нравится или вызывает ужас. Вы должны делать такие задачи самостоятельно, чтобы люди в вашей команде могли сосредоточиться на своей работе.

Вместо этого старайтесь делегировать лучшие части своей работы. Самые интересные проекты. Важные решения, которые определяют направление развития команды. Интересные вещи. Помните, что эффективное делегирование является взаимовыгодным; один из лучших способов убедиться в этом — делегировать действительно хорошую работу. Если вам больно ее отдавать, то, вероятно, вам стоит это сделать.

В моем случае это часто означает делегирование планирования или разработки стратегии. Мне очень нравится планировать предстоящую работу, расставлять приоритеты, определять направление и темы и т.д. Но планирование проекта или разработка стратегии — это фантастические возможности для делегирования. Это требует участия кого-то из моей команды, но нет никаких особых причин, почему это должен быть именно я. На самом деле часто отдельные участники лучше справляются с этой задачей: они ближе к работе и, следовательно, имеют больше контекста. Эта работа часто отнимает много времени (особенно квартальное планирование, которое может занимать несколько часов или даже дней). Поэтому, несмотря на то, что мне очень нравится эта работа, я стремлюсь делегировать ее.

Исключение: если человек, которому вы делегируете полномочия, искренне хочет взяться за эту работу и не разделяет вашей неприязни, тогда можно передать эту задачу. Например: мне, как правило, не нравится управление проектами. Это относится ко многим разработчикам и почти на всех руководящих должностях, которые я занимал, это было частью моей работы. Поэтому я обычно не стремлюсь делегировать управление проектами кому-либо из моей команды. Однако иногда мне приходится работать с людьми, которые любят управление проектами, и если это так, я с радостью передам им такую задачу.

Сделайте неудачу (безопасной) опцией

В начале своей карьеры я несколько раз совершал ошибку, отказывая людям из своей команды в возможностях, пока не почувствовал, что они «готовы». Однажды в моей команде был человек, которого я назову E—, который очень хотел перейти на руководящую должность. E— попросил взять на себя планирование бюджета нашей команды. Во многих отношениях это была идеальная возможность делегирования: это была одна из моих «игрушек»; это позволило бы ему пообщаться с командой руководителей инженерного отдела и с нашим финансовым директором; это был способ попрактиковаться в некоторых тонкостях управления. Но больше всего я беспокоился за финансового директора: он не очень хорошо справлялся с разногласиями, как и E—, поэтому я боялся, что они вступят в конфликт. Опасаясь провала, я отказал.

Оглядываясь назад, могу сказать, что это было ошибкой. Дать E— возможность развить свои навыки — это именно то, что ему было нужно. К тому же у меня были прекрасные отношения с финансовым директором, так что даже если дела пошли бы совсем плохо, я всегда мог бы вмешаться. Можно сказать неудача не имела серьезных последствий, и E— мог извлечь из этой неудачи много полезного. Неудача — отличный учитель: сколько из ваших крупных неудач стали ключевыми уроками для вашей карьеры? Я знаю, что многие из моих самых больших моментов роста произошли вскоре после того, как я облажался.

Возможно, ваш инстинкт подсказывает, что нужно подождать с делегированием работы, пока вы не будете полностью уверены, что человек справится с ней. Это частая ошибка. Вспомните, что одна из целей делегирования — помочь делегируемому расти; в этом контексте вы должны позволить ему выполнять работу, которая может оказаться на грани его текущих возможностей.

Сделайте неудачу безопасной.

Итак, вместо того чтобы отказывать кому-то в возможности делегирования, потому что он может потерпеть неудачу, вам следует создать ситуацию, в которой неудача будет безопасной.

Есть две составляющие создания безопасной неудачи:

1. Вы должны создать доверие в своей команде и сформировать среду с высоким уровнем психологической безопасности. Укрепление доверия и ощущения безопасности в команде — это совсем другая тема, поэтому сейчас просто скажу следующее: сначала создайте доверие, а затем делегируйте.
2. Рассмотрите конкретную ситуацию делегирования и допустите возможность провала. Проанализируйте последствия провала и убедитесь, что они невелики. Некоторые последствия — это нормально, ведь неудача — отличный учитель, но они должны быть незначительными. Кроме того, они должны быть временными. Если неудача в работе может надолго испортить положение сотрудника в компании, отразиться на размере его премии или на оценке его работы, то это не лучший задача для делегирования.

Одно исключение: иногда вам попадаются рискованные проекты с большими последствиями, которые, тем не менее, являются идеальной возможностью для делегирования (возможно, это именно та работа, которой человек хочет заниматься. Возможно, она очень рискованная, но с большими перспективами и т.д.). В таких случаях, я думаю, стоит попробовать, если вы четко представляете себе риск и готовы услышать в ответ «нет». Я скажу что-то вроде: «Это плохая ситуация: ты можешь сделать все правильно и все равно потерпеть неудачу. Ты все еще хочешь попробовать?».

В целом вы пытаетесь создать ситуацию, в которой успех принадлежит им, а неудача — вам.

. и позвольте неудаче случиться

Последний момент: как только вы создали ситуацию, в которой неудача безопасна. вы должны быть готовы к тому, что неудача может случиться.

Очевидно, что вы не надеетесь на неудачу, поэтому, конечно, вы будете изо всех сил стараться настроить своего делегата на успех. Но как только вы делегировали работу, пришло время отступить и позволить делегируемому управлять. Здесь нужно соблюдать баланс: вы должны давать обратную связь и предлагать рекомендации, если вас об этом просят, но старайтесь не брать на себя контроль, если только это не является действительно неизбежным. В целом лучше ошибиться в сторону «излишнего невмешательства», чем прибегнуть к фальшивому делегированию, когда вы делаете вид, что передали задачу, но продолжаете дергать за ниточки.

Бывает трудно наблюдать за тем, как кто-то борется, но постарайтесь не поддаваться желанию вмешаться. Опять же, неудача — прекрасный учитель. Если вы правильно распорядились ситуацией, ваш делегат может получить все те знания, которые дает рискованная ситуация, без каких-либо серьезных последствий за неудачу. Этого трудно добиться, но когда удается — это просто фантастика.

Делегируйте результаты, а не методы

Другими словами, сообщите своему делегату результаты, которые вы ожидаете увидеть, но позвольте ему самому решать, как достичь этих результатов. Делегирование отчасти является возможностью обучения, а чрезмерной контроль в отношении методов лишает человека возможности учиться. Это также может привести к плохому управлению: хорошие менеджеры предоставляют большую самостоятельность, и это особенно верно в отношении делегирования.

Вполне нормально давать советы — иногда я говорю: «Если бы я делал это, я бы. «, но при этом нужно четко понимать, что важен результат.

В качестве бонуса: делегирование результатов не только эффективно, оно еще дает вам возможность учиться. Наблюдение за тем, как кто-то использует методы, сильно отличающиеся от ваших, может научить вас думать о проблемах так, как вы, возможно, не предполагали. Здорово, когда такое происходит!

Инструктаж делегата

Некоторые руководители думают, что делегировать полномочия легко: вы просто просите кого-то из своей команды сделать то-то и то-то, а затем откидываетесь на спинку стула, пока дело не будет сделано. Это не так: такое делегирование — это рецепт провала. Чтобы эффективно делегировать полномочия, необходимо настроить своего подопечного на успех. Это означает: объяснение работы и желаемых результатов, обеспечение контекста и обучение делегата навыкам, которые ему понадобятся для успешной выполнения работы.

Вот шаги, которые я предлагаю вам предпринять при делегировании задачи:

1. Спрашивай, а не говори

Делегирование — это не просто выполнение задачи; это возможность для кого-то сделать шаг вперед. Если вам приходится использовать свои полномочия, чтобы заставить кого-то выполнить задание, это не делегирование. Если человек, которого вы просите, не видит в этом возможности, получается вы хотите, чтобы он сказал «нет». Это может звучать следующим образом: «Я бы хотел, чтобы на следующей неделе вы встретились с клиентом X вместо меня; вы согласны на это?».

Объясни, почему вы просите именно его, например, что-то вроде: «Я думаю, что ты лучший человек в нашей команде для обсуждения с ними проекта Y», или «Я знаю, что ты хотел бы больше времени работать непосредственно с клиентами, так что вот возможность сделать это», или «Наш технический директор также будет там, и больше времени, проведенное непосредственно с ними, поможет продвижению нашего проекта».

2. Проинструктируй

Если тебе сказали «да» (или «расскажи мне больше»), настало время для брифинга.

Возможно, самая распространенная ошибка, которую допускают менеджеры при делегировании — это отсутствие инструктажа. Задача, которую вы собираетесь передать, вероятно, вам хорошо знакома. Вы выполняли ее несколько раз, у вас есть некоторые идеи о том, как действовать дальше, и у вас есть определенный уровень контекста. Если вы не передадите все это своему делегату, он будет настроен на неудачу.

Хороший брифинг должен включать в себя:

• Опишите задачу и успех. Помните, что вы хотите делегировать результаты, а не методы. Однако если у вас есть конкретный способ решения проблемы, который, по вашему мнению, с большей вероятностью будет успешным, не сдерживайтесь. Обычно я говорю что-то вроде: «Детали полностью зависят от вас, но если бы это делал я, то я бы…»
• Объясните, кто еще из сотрудников участвует в выполнении задания, и каковы должны быть роли каждого. Вы можете пропустить эту часть, если ваш делегат знает всех участников, но если он будет взаимодействовать с кем-то, кого он не очень хорошо знает, несколько слов и советов по работе с каждым таким человеком могут быть очень кстати.
• Определи конечные результаты: если требуются какие-либо материальные результаты — отчеты, записи встреч, введенные или обновленные тикеты и т.д. — обязательно уточните, что это за результаты и куда они должны быть направлены
  Как минимум, хорошей идеей будет попросить отчитаться перед вами о результатах (по электронной почте, в Slack, на 1:1 встрече и т.д.). Это позволит вам выбросить задачу из головы до тех пор, пока он не отчитается. Это также поможет обеспечить подотчетность, что полезно в первые несколько раз, когда вы делегируете кому-то полномочия.
• Определите, в какой степени вы делегируете полномочия по принятию решений. Когда вы делегируете, вы в определенной степени передаете свои полномочия; глупо просить кого-то взять на себя задачу, требующую принятия решения, и не дать ему полномочий для принятия этого решения. Но могут быть области, в которых вы не можете полностью делегировать полномочия. Поэтому составьте карту. Имеет ли он полное право говорить и принимать решения от вашего имени? Есть ли области, где он не должен брать на себя обязательства и сначала должен спросить вас? Есть ли вещи, на которые он категорически не должн соглашаться?

После этого спросите, что ему еще может понадобится, чтобы он чувствовал себя комфортно и уверенно. Ответы на вопросы, дополнительный учебный материал и т.д.

3. Дай обратную связь и подведи итоги

Если вы заметили что-то по ходу выполнения задания и/или после его завершения, обязательно дайте обратную связь. Вероятно, вы просите своего делегата выйти за пределы зоны комфорта, поэтому он особенно склонен совершать ошибки, которые не замечает. И, как обычно, не забывайте давать положительную обратную связь! Если все прошло идеально, скажите об этом.

Для сложной работы или для задач, которые могут повторяться много раз, может быть полезно провести подведение итогов. Пусть он расскажет вам, как все прошло, какие вопросы возникли, что было сделано хорошо, и что следует сделать по-другому в следующий раз. Не обязательно проводить подведение итогов каждый раз, когда вы делегируете полномочия, но когда это возможно, делайте это. Это будет полезно.

Как делегировать участие во встречах

Я хочу завершить эту статью о делегировании конкретным примером. Многие советы по управлению описывают делегирование в довольно расплывчатых или абстрактных терминах. В этой стате я, безусловно, виноват том же! На то есть веская причина: за эффективным делегированием стоит удивительно много теории; как мы видели, это действительно не просто «Эй, Фред, пожалуйста, сделай для меня Х». Но простое изложение теории означает, что новые менеджеры не будут иметь четкого представления о том, как на практике осуществлять делегирование.

Поэтому в завершении статьи давайте рассмотрим очень распространенный сценарий делегирования: делегирование участия во встрече.

Если вы руководитель, вы, вероятно, посещаете массу совещаний. Ваш календарь может быть похож на игру «Тетрис» (которую вы проигрываете (очень сильно)). В некоторой степени это нормально: большая часть важной работы по управлению происходит на встречах, поэтому, если вы хотите быть успешным менеджером, вам нужно смириться с тем, что ваш рабочий день состоит из 30-минутных отрезков.

Однако большинству менеджеров также необходимо находить время на погружение в работу с головой, и это трудно сделать в календаре наполненном встречами. Одна из причин этого заключается в том, что очень немногие руководители делегируют участие в митингах. Скорее всего, в вашем календаре есть несколько встреч, которые нельзя пропустить, но на которых вам лично, не нужно присутствовать. Делегирование этих встреч кому-то другому из вашей команды может стать отличным шагом: это освободит время в вашем календаре.

Вот как я бы подошел к делегированию встречи:

1. Выберите правильную встречу

Во-первых: убедитесь, что это именно делегирование, а не назначение задачи. Делегирование должно преследовать две цели: одна из них — избавиться от лишних дел, а другая — дать возможность делегируемому. Это означает, что когда вы хотите делегировать встречу, вы должны стремиться передать работу тому, кто ищет возможность, которую может предоставить эта встреча.

• В вашей команде есть человек, который хочет перейти на руководящую должность (или из линейного менеджера стать директором и т.д.); встреча может стать для него возможностью приобрести новые навыки.
• Встреча, на которую приходят люди с большой организационной властью (например, директора, руководители, важные клиенты), поэтому отправка одного из ваших сотрудников поможет им больше времени работать непосредственно с этим человеком, что поможет им наладить отношения и, следовательно, свою собственную организационную власть.
• На этой встрече будет определено важное стратегическое направление, в котором вы хотели бы, чтобы ваш делегат принимал непосредственное участие.
• Ваш делегат — это человек, которого вы готовите стать вашей заменой; это шанс для него узнать больше о вашей роли.

Если это не так. Если для вас это просто способ освободить немного собственного времени — это не делегирование. Вполне возможно, что назначить встречу кому-то из вашей команды будет хорошей идеей, но поймите, что это будет поручение, а не делегирование.

Как правило, вы также должны выбрать встречу, которая вам нравится или которую вы считаете ценной для посещения. Опять же, речь идет не только о том, чтобы освободить время. Отличное делегирование означает «отдать свои игрушки» — выбрать встречу, которая является одной из лучших частей вашей работы.

В моем случае это часто означает делегирование планирования. Мне нравится планировать предстоящую работу, расставлять приоритеты, определять направление и тем и т.д. Но встречи по планированию проектов — это фантастическая возможность для делегирования. На них должен присутствовать кто-то из моей команды, но нет никаких особых причин, почему это должен быть именно я. Они часто отнимают много времени (особенно такие мероприятия, как квартальное планирование, которое может занимать несколько часов или даже дней). Поэтому, несмотря на то, что мне очень нравится эта работа, я стремлюсь делегировать ее.

2. Расчистите путь и сделайте неудачу безопасной

Дальше вам нужно немного времени на то, чтобы настроить своего делегата на успех. Когда он примет участие, вы захотите оставить его наедине с выбором тактики и успехом или неудачей, но это не означает, что вы бросите его без какой-либо помощи.

В случае со встречей это означает подготовку других участников к тому, что ваш делегат будет присутствовать вместо вас. Если ставки достаточно низкие, или если встреча вряд ли будет спорной, или если у вас и вашего непосредственного сотрудника прочные отношения со всеми остальными, это может быть простое сообщение по электронной почте или в Slack: «Эй, Эйприл будет присутствовать на этой встрече вместо меня; что бы она ни решила, я не против».

Но если это не так — если встреча может быть спорной, или если вы или ваш делегат не очень хорошо ладите с остальными членами группы, и т.д. — стоит потратить время на индивидуальные встречи со всеми, кто будет присутствовать, и сообщить им, что вы делегируете полномочия. Это не обязательно должны быть долгие встречи — 10-15 минут вполне достаточно, но не стоит пропускать этот шаг.

Как бы вы это ни сделали, важно четко понимать, в какой степени ваш делегат берет на себя ваши полномочия. Делегирование работы должно включать в себя делегирование полномочий и важно убедиться, что все знают это. Если необходимо принять решение, все присутствующие должны знать, что ваш делегат уполномочен принять это решение.

После того, как вы расчистили путь и проинструктировали своего делегата, можно сказать, что вы сделали все возможное, чтобы настроить его на успех, и теперь вы можете не беспокоиться о том, что встреча состоится. При этом, все равно что-то может пойти не так, но лучше позволить делегатам полностью вложиться в работу, даже если это может привести к неудачи.

3. Инструктируйте и обучайте

Делегирование — это не просто «Иди и сделай то-то». Эффективное делегирование включает в себя инструктаж. В контексте делегирования встречи это означает:

1. Спрашивайте, а не говорите. Опять же, делегирование — это не просто постановка задачи, это возможность для кого-то сделать шаг вперед. Итак, вы должны спросить: «Я бы хотел, чтобы ты присутствовал на этой встрече вместо меня, ты не против?». Объясните, почему вы просите об этом, «Я думаю, что ты лучше всех в нашей команде подходишь для выполнения этой работы», или «Это отличная возможность попрактиковаться в навыках разрешения конфликтов, о которых мы говорили», или «Это даст тебе время пообщаться с нашим техническим директором, что поможет в продвижении нашей компании» и т.д.
2. Если вам ответят «Да» или «Расскажите мне больше» проконсультируйте ваших сотрудников. Как минимум, вы должны:
   1. Описать встречу: контекст встречи (в первую очередь, почему она проводится); кто будет присутствовать; каков формат; какова будет ваша роль (и, следовательно, его роль); какие проблемы вы ожидаете; какая требуется предварительная подготовка; и все остальное, что вы считаете важным.
   2. Объясните, какой результат вы хотите получить. Важно делегировать результаты, а не методы: не указывайте делегату, что делать; объясните, каких результатов вы хотите добиться, и позвольте ему самому решить, как их достичь.
   3. Обозначьте все отчеты и результаты, которые вы ожидаете получить. Как минимум, хорошей идеей будет попросить делегата сделать отчет о проделанной работе.
   4. Опишите, в какой степени вы делегируете полномочия по принятию решений. Большинство встреч (по крайней мере, хороших) имеют какую-то цель или задачу: принятие решений, планирование работы, составление дорожной карты и т.д. Когда вы делегируете полномочия, вы передаете свои полномочия, и вам необходимо определить, где делегат может и не может брать на себя обязательства от вашего имени. В идеале, это должно выглядеть так: передаю все полномочия. Но могут быть области, в которых вы не можете полностью делегировать полномочия. Поэтому продумайте это вместе.

   Подведем итоги

   На этом я завершаю эту статью о делегировании; надеюсь, она была полезна. Мой опыт показывает, что большинство руководителей делегируют недостаточно, поэтому я надеюсь, что это был хороший материал для руководителей, которые хотят делегировать больше (или более эффективно).

   • делегирование
   • управление людьми
   • процессы в компании
   • менеджмент
   • тимлид
   • тимлидство
   • ит-индустрия
   • встречи
   • митинги
   • командная работа

   Как правильно делегировать полномочия и не переживать

   При зарождении любого бизнеса у основателя появляется проблема делегирования задач: непросто передать ответственность за их исполнение другому. Ситуация осложняется, когда первые опыты с поручением обязанностей заканчиваются плачевно. Непродуманное перепоручение обязанностей становится причиной неврозов и мешает принимать верные управленческие решения.

   Ну и как же прокачать этот навык? Каких распространенных ошибок стоит избегать? Как правильно поручать работу сотрудникам? И что делать, если все же случился факап? Обо всем этом и многом поговорим в статье.

   Что такое делегирование полномочий и зачем оно нужно

   Делегирование полномочий — это поручение каких-либо задач, обязанностей или прав сотрудникам. Ответственность они тоже берут на себя. Поручить задачу — прерогатива начальства. Если компания только развивается, основатель сам обучает персонал и решает, какую часть работы кому поручить.

   В теории руководитель может взять на себя все задачи и не отдавать ничего сторонним исполнителям. Но тогда у него не останется ни времени, ни сил на свои непосредственные обязанности. Долго так работать не получится, ведь даже у самого выносливого человека рано или поздно наступает выгорание.

   Читайте также:
   Стили управления руководителя: что это такое, какие бывают и какой выбрать

   Что дает делегирование обязанностей

   Делегирование необходимо, ведь без него бизнес не сможет масштабироваться. Поручать часть задач кому-то другому все равно придется рано или поздно. Это естественный этап развития бизнеса. Перепоручение полномочий имеет следующие преимущества:

   • Можно оценить личные качества исполнителей и их потенциал. Это очень пригодится для дальнейших назначений и кадровых перестановок.
   • Освобождается много времени, которое раньше уходило на решение операционных задач. Действительно, настоящему руководителю всегда есть чем заняться. Некоторые работают 24/7, обдумывая каждый шаг.
   • Можно тренироваться распределять задачи между разными людьми и постепенно выстраивать структуру компании. Для молодого бизнеса это первостепенная задача.
   • Исполнители получают дополнительную мотивацию, видя, что им доверяют. Конечно, речь не обо всех. Но некоторые люди очень ценят предоставленную свободу и начинают работать активнее, находя подчас более простые решения задач и желая повышать свои компетенции.

   Читайте также:
   Что такое менеджмент: где обучиться, функции, виды и уровни, задачи, зарплаты

   Кстати, поручать можно не только рутинные задачи, но и ответственные дела. Люди, справившиеся с ними, могут затем попасть в кадровый резерв на повышение. Например, они могут заменять руководителей отделов, пока те в разъездах. Люди, желающие профессионально расти и строить карьеру, всегда нужны бизнесу.

   Для некоторых задач, особенно творческих, подчас необходим свежий взгляд. В этом также помогает перепоручение обязанностей. Потратив некоторое время на подготовку инструкций для исполнителей, можно освободить большую часть времени для более глобальных задач.

   Что мешает поручать задачи другим

   Обычно делегировать мешают страхи, что исполнители не выполнят работу как надо. Действительно, этим может закончиться. Но риск здесь оправдан и со временем окупится многократно. Во-первых, с первого случая передачи обязанностей начинается постепенное обучение специалистов. Во-вторых, появится дополнительный стимул к тщательному отбору сотрудников при найме.

   Также руководители зачастую не хотят поручать ряд обязанностей подчиненным по следующим причинам:

   • Считают, что эффективный начальник должен уметь все. Договориться с контрагентами, выбрать дизайн продукта, написать и выложить пост в корпоративные социальные сети и сменить воду в кулере. Это давно устаревшая модель. На самом деле, каждый должен заниматься тем, что умеет лучше всего.
   • Нет желания или времени перераспределять задачи. Поручение задач — это процесс, растянутый во времени. Нужно научить работника, подготовить его морально, затем проверить, как он справился. Не все хотят и могут этим заниматься.
   • Считают, что сами останутся без дела. Некоторые активные руководители боятся, что им придется сидеть просто так, если они отдадут часть обязанностей. В большинстве случаев то не так. Деятельный человек всегда найдет себе занятие. Кто-то боится потерять уважение коллектива. Но этого, конечно, не произойдет, если руководить с умом, не забывать мотивировать и поощрять людей.
   • Надеются, что все будет нормально работать и без перепоручения. Фатальная ошибка.

   Со всеми этими предубеждениями необходимо бороться. Есть вариант, при котором они отпадут сами, если правильно наладить процесс передачи задач в компании.

   Когда можно начать делегировать

   Чтобы понять, пришло ли время, достаточно честно ответить на следующие вопросы:

   • Есть ли люди, у которых есть достаточно квалификации и опыта для выполнения работы?
   • Так ли необходимо, чтобы эту задачу решали именно вы? Или можно отдать ее кому-то, кто обладает соответствующими компетенциями?
   • Получится ли у исполнителя развиваться и расти благодаря выполнению порученной работы?
   • Будут ли в дальнейшем возникать такие же или подобные задачи?
   • Хватит ли времени, чтобы обучить работника выполнять новые обязанности, подготовить его морально, затем проверить работу и скорректировать ее при необходимости?
   • Можно ли полностью поручать эту задачу и оставить ее без внимания на время выполнения?

   Если хотя бы на три вопроса вы ответите «да», можно подбирать исполнителей, чтобы поручить им работу.

   Какие задачи стоит передавать, а какие — нет

   Поручать обязанности или нет, в каждом случае руководитель решает индивидуально. Но есть и шаблонные ситуации, в которых легко понять, стоит ли отдать задачу.

   Сбор и подготовка информации. Например, поиск данных по конкурентам или свежей аналитики по рынку и занесение всего этого в документ

   Работа по стратегическому планированию деятельности компании. Это может быть изменение нормативов для сотрудников, корректировка цен на продукцию или график выполнения работ. Обычный исполнитель не сможет эффективно выполнять такие задачи, ведь он не имеет нужных знаний и опыта. Эту работу лучше выполнять только руководству

   Рутинные задачи. Например, составление отчетности, проверка работы оборудования. Это виды работы, для которых не нужны особые навыки

   Работы с большими рисками или ответственностью. Например, решение проблем с контрагентами, переговоры с будущими партнерами, выбор места для нового предприятия. Как и в предыдущем пункте, у рядового работника, скорее всего, нет достаточных знаний для этого. К тому же плохо решенная задача может принести бизнесу большие убытки

   Частные или разовые вопросы. Это может быть поручение забрать костюм из химчистки, переслать корреспонденцию в партнерскую организацию или закупить канцтовары для офиса

   Полномочия HR. Сюда относится прием и увольнение людей. Для этого необходимы обширные знания не только в профессии, но и в психологии

   Работа, требующая узкоспециализированных навыков. Это задачи, с которыми могут справиться только эксперты. Например, разработка мобильного приложения или настройка таргетированной рекламы

   Контроль работы всей компании или определенных отделов. У руководителя есть необходимый опыт и компетенции, чтобы принимать взвешенные решения. Обычный исполнитель может внести хаос в управление компанией

   Исключительные или конфиденциальные обязанности. Ведь нередко это касается ограниченной информации, доступной лишь немногим

   Расчет премий и поощрений. Если руководитель не берет на себя эти задачи, он может потерять статус в глазах коллектива

   Также вам в помощь правило от самого Брайана Трейси: Если у исполнителя получилось правильно выполнить задачу хотя бы на 70 %, отдавайте ему ее и дальше. Со временем он восполнит пробелы и будет делать лучше. А вы освободите себе достаточно времени для более важных задач.

   

   Читайте также:
   Как продвигать мобильное приложение в App Store и Google Play

   Виды полномочий

   1. Штабные. Это, скорее, совместно принятые разными специалистами решения или рекомендации, которые один сотрудник дает другим. Штабные полномочия бывают следующих видов:
      • Координационные. Решения, принятые совместно руководителями разных отделов или сотрудниками одного отдела.
      • Рекомендательные. Совет одного сотрудника другому отделу. Например, сисадмин рекомендует девушкам из бухгалтерии почаще чистить кэш и память браузеров.
      • Отчетные. Проверка эффективности работы сотрудников и компании в целом.
   2. Линейные. Это полномочия, которые передаются от руководителя к сотруднику, согласно иерархии в компании. Чем более важная задача, тем выше должность ответственного за ее выполнение.

   Принципы передачи обязанностей

   • Передача ответственности. Помните, что ответственность лежит все обеих сторонах при перепоручении. На руководителе — контроль, на сотруднике — оперативность и качество.
   • Соблюдение прав и обязанностей. Все, что поручено сотруднику должно соответствовать его должностным обязанностям и трудовому договору. Иначе это будет нарушение его прав, и он может подать в суд на начальство.
   • Делегирование должно исходить только от руководителя. Передавать обязанности необходимо по цепочке. Старший сотрудник должен поручать что-то младшему только через среднего, но никак не в обход его.
   • Необходимо внедрить отчеты. Особенно если задача передается сотруднику впервые. Отчетность нужно получать после выполнения каждой части работы. Например, необходимо подготовить презентацию с анализом рынка в конкретной нише за определенный период. Тогда вечером в понедельник сотрудник должен показать источники информации, которые он нашел, во вторник — предоставить план презентации, в среду — половину готового документа, а в четверг — всю презентацию.

   Все эти принципы необходимо соблюдать вместе. Тогда выполнение работы будет контролируемым, а ее эффективность — измеримой.

   Как поручать задачи разным сотрудникам

   Чтобы работа была выполнена качественно и в срок, необходимо, чтобы обязанности соответствовали сотруднику. Для этого при выборе кандидатуры нужно учитывать следующие моменты:

   • Специальность. Лучше, чтобы она была как можно ближе к порученным обязанностям. Жизнь показывает, что не все руководители четко представляют, чем должен заниматься тот или иной специалист. Например, в некоторых вакансиях на позицию копирайтера до сих пор можно встретить обязанности редактора и SMM-специалиста.
   • Личные качества. Кто-то отличается усидчивостью, но хуже остальных ладит с цифрами. А кто-то, наоборот, прекрасно считает, но не любит рутинные задачи. Об этом лучше спросить у руководителя отдела, как и по всем пунктам ниже.
   • Обучаемость. Кто-то быстрее воспринимает новую информацию, кто-то — медленнее. Это важно особенно если сроки поджимают.
   • Уровень квалификации. Сотрудник должен иметь все необходимые навыки для выполнения поставленной задачи.
   • Достижения. Бэкграунд сотрудника тоже необходимо иметь в виду. Лучше поручить работу тому, кто чего-то достиг в этой или смежной области.
   • Особенности здоровья. Иногда и они могут играть важную роль.

   Сотруднику, которому передаются обязанности, нужно будет оценить по всем этим параметрам в комплексе.

   Какие распространенные ошибки делегирования бывают

   • Поручение без участия других руководителей. Если сотрудник — не ваш прямой подчиненный, нужно согласовать передачу работы с его начальником.
   • Отсутствие сроков. Такая ситуация расслабляет сотрудника, он думает, что работа не настолько срочная и может немного подождать, но это не всегда так. Поэтому у сотрудника в любом случае должен быть четкий временной ориентир.
   • Отсутствие инструктажа. Нужно показать основы, первоисточники информации, обговорить ожидания. Иначе велик риск, что работа будет выполнена некачественно.
   • Поручение непосильной работы. Нужно сперва оценить возможности сотрудника. Иначе есть большие шансы, что ничего не получится.
   • Передача работы не тем людям. Иногда из-за спешки и хаоса работа задача действительно оказывается у человека, у которого нет подходящих компетенций. Если такое все же случилось, нужно подробно проинструктировать работника и поддерживать его на всех этапах.

   Читайте также:
   6 лучших сервисов и приложений для тайм-менеджмента

   Как мотивировать сотрудников при передаче полномочий

   Чтобы мотивировать человека к выполнению даже незнакомой задачи, не обязательно использовать прибавку к зарплате и повышение. Хотя это обычно беспроигрышные варианты. Если по каким-то причинам они недоступны, существуют и другие способы мотивации.

   Выполнение задачи лучше проверять поэтапно, но это не значит, что человека нужно дергать постоянно. Это очень раздражает и в итоге влияет на качество выполненной работы.

   Не стоит злиться или другим способом транслировать негатив, если что-то не получается. Из-за этого человек лишь закроется и потеряет уверенность в себе. Некоторые в ответ лишь начнут испытывать злость и раздражение на вспыльчивого руководителя. Это в целом влияет на отношения в коллективе.

   Постарайтесь довериться работнику. Тем более, если у вас мало опыта или навыков для решения задачи. Такое отношение руководителя окрыляет и стимулирует приложить максимум усилий. Обычно человеку захочется оправдать доверие.

   Все это психологические приемы, которые помогут наладить контакт с человеком и сделать совместную работу комфортнее.

   Пошаговое руководство по делегированию

   1. Для начала лучше очертить круг задач, которые нужно поручить и подсчитать, сколько времени удастся таким образом сэкономить. Также нужно выбрать одного или нескольких сотрудников, которые будут выполнять работу. Для этого предварительно необходимо оценить их качества и особенности. Когда люди найдены, стоит посчитать, во что обойдется передача работы и сравнить расходы с выгодами.
   2. Нужно подробно проинструктировать специалиста перед началом работы. После намечаем шаги выполнения задачи, после которых нужно контролировать работу. Нужно внимательно выслушать все вопросы работника и подробно ответить на них. Необходимо, чтобы недопонимания не осталось. При этом стоит предупредить, что при возникновении любых новых вопросов, можно и нужно обратиться к вам для их разрешения.
   3. Для начала можно дать небольшое тестовое задание. Второй вариант — сразу дать работу. Особенно подходит, если сроки поджимают.
   4. Обязательно контролировать каждый этап выполнения задачи, намеченный заранее. Не нужно скидывать это на кого-то еще. Во время приема и обсуждения работы нужно задавать следующие вопросы:
      • Возникают ли сложности? Если да, то с чем?
      • Все ли понятно?
      • Как человек планирует решить проблему?
      • Возникли ли у специалиста какие-то нестандартные идеи по работе?
   5. При оценке результата в целом также нужны четкие критерии. Это может быть качество выполнения работы, соответствие поставленным срокам, самостоятельность исполнителя, его умение взаимодействовать с другими членами команды или творческий подход. Эти критерии лучше выделить заранее.

   

   Читайте также:
   8 стратегий увеличения прибыли компании

   Чек-лист по передаче полномочий

   Чтобы помочь руководителям правильно поручать обязанности, существуют рассылки, обучающие курсы и готовые чек-листы.

   Итак, когда полномочия переданы правильно, соблюдены следующие моменты:

   • Задача соответствует особенностям исполнителя и его компетенциям.
   • У работы есть четкие сроки.
   • Исполнитель проинструктирован и получил ответы на свои вопросы.
   • У сотрудника есть определенная степень свободы действий.
   • Связь между руководителем и исполнителем поддерживается на протяжении всей работы.
   • Руководитель имеет гарантии, что исполнитель не откажется от задачи.
   • В отношениям с исполнителем нет негатива. Никто не испытывает сильного стресса.

   Если большинство этих моментов соблюдены, считайте, что правильно делегировали обязанности.

   

   Читайте также:
   Как запустить email-рассылку и не попасть в спам

   Коротко о главном

   • Чтобы начать поручать обязанности другим, необходимо сначала справиться с собственными страхами и предубеждениями. Нужно понять, что передавать обязанности необходимо для развития бизнеса. Рано или поздно это сделать все равно придется.
   • Стоит понимать. что не всякие обязанности можно поручать другим. Например, стратегическое планирование или расчет компенсаций и премий — прерогатива исключительно начальства. Также не стоит поручать конфиденциальные или управленческие задачи.
   • К передаче полномочий нужно подходить поэтапно. На это тоже требуется время. Например, придется выбрать сотрудника, учитывая его особенности и навыки, посчитать, сколько ему нужно будет доплатить. Также с человеком нужно будет установить контакт, тщательно проинструктировать его. С опытом все это будет получаться гораздо проще.
   • Когда задача выполнена, можно проверить правильность действий по нашему чек-листу. Так будет легче запомнить последовательность действий и основные правила.

   

   Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу!

   • Теперь Вы можете читать последние новости из мира интернет-маркетинга в мессенджере Telegram на своём мобильном телефоне.
   • Для этого вам необходимо подписаться на наш канал.

   Делегирование: что это и как это правильно делать

   Если у вас плохо с делегированием, и вы чувствуете что устали все тянуть на себе, эта статья для вас.

   Что такое делегирование?

   Умение делегировать — навык, полезный не только в работе, но и в быту. При этом важно помнить, что между делегированием и поручением есть существенная разница. Поручение — это когда вы дали кому-то (несложное) задание, но сами не намерены участвовать в его выполнении. Делегирование — это намерение перенаправить на кого-то свои заботы, что требует от вас не только четкого указания сроков и результатов, но и контроль за выполнением обозначенных задач.

   Мудрые руководители придерживаются правила нобелевского лауреата Вудро Уилсона: «Я использую не только свой мозг, но и все, что могу позаимствовать». Ориентир на поговорку: «Хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам» — проклятие амбициозного лидера, и, если вы желаете достичь успеха, вам необходимо выкинуть этот принцип из головы. Многих менеджеров преследует мысль, что никто, кроме них, не способен нормально справиться с работой, но пока они не избавятся от этой навязчивой идеи, доступ к высшим карьерным ступеням будет для них заблокирован.

   Как правильно делегировать?

   Делегирование полномочий — важный инструмент грамотного менеджера, который служит развитию как самого босса, так и подчиненных. Для чего руководителю необходимо вводить делегирование? Благодаря делегированию ответственности руководитель освобождает время для решения стратегических вопросов, повышая собственную продуктивность, обучаясь полагаться на сотрудников и предоставляя им возможность наработать опыт в самостоятельном решении деловых задач. В быту делегирование обязанностей разгружает от чрезмерных забот и помогает в воспитании детей. Или супругов, кому что важнее.

   Какие задачи управления не делегируются?

   Главные ошибки делегирования — это непосредственно отказ от такой практики и делегирование не напрямую, а через другого сотрудника. Также существуют задачи, которые нельзя делегировать в процессе управления — к примеру, передавать функции руководителя, срочные и слишком сложные задачи. Также, делегируя свои полномочия, руководитель сначала должен разобраться в задаче самостоятельно и убедиться, что на ее реализацию у подчиненных будет достаточно времени.

   Вот пять основных принципов, которые помогут наладить эффективный процесс делегирования полномочий.

   1. Выясните, какие из полномочий могут быть делегированы.
   Эффективное делегирование — это планомерный процесс, который начинается с выбора передаваемых обязанностей. Определите, какие задачи подлежат делегированию в первую очередь. Воспроизведите — в уме, а лучше текстом — свой список задач и разделите его на два дополнительных: 1) то, что вам придется делать в одиночку и 2) то, что другие могут сделать за вас. Все, что попадет во второй список, представляет собой возможность делегирования.

   2. Выберите подходящего исполнителя.
   Эндрю Карнеги среди прочих мудростей однажды выдал такую истину: «Секрет успеха не в том, чтобы делать свою работу, а в том, чтобы найти подходящего человека, который сможет ее выполнять». Ключ к поиску «заместителя» — соответствие навыков и серьезное отношение к поставленной цели. Еще один лайфхак: поручите весь объем забот по конкретной задаче одному человеку. Это повышает его/ее ответственность, мотивацию и также учит делегировать, если нужно.

   3. Определите сроки и результаты.
   Не только проговорите их устно, но и направьте информацию в письменном виде — в рабочем мессенджере или электронном письме. Дайте исполнителю четкую информацию о том, что, почему, когда, кто и где. Не решайте за него/нее вопрос «как» — назначайте задачу, а не метод выполнения. Когда цель ясна, сотрудник волен использовать собственные способности и ресурсы для ее достижения, которые, возможно, эффективнее тех, что доступны вам.

   4. Назначьте даты промежуточных отчетов.
   Изначально оговорите даты ожидаемого фидбэка о ходе выполнения проекта. Первый этап обратной связи: отчеты о загрузке и результатах ваших подопечных — все, что они сделали на прошлой неделе, план действий на следующую, сопутствующие проблемы. Второй: встреча или созвон в тот же день, чтобы обсудить положение дел. Так вы сможете держать руку на пульсе событий и вовремя определять потребность в помощи.

   5. Избегайте обратного делегирования.
   Если вас не устраивает прогресс, не поддавайтесь искушению отменить задачу. Учитывайте особенности человеческой психики — иногда сотрудник намеренно саботирует проект, чтобы вы захотели вернуть делегированное себе. Это и вправду соблазнительно, особенно когда вам очевидно, что он/она мучается и/или не справляется. Запретите себе подобную мягкотелость, усилием воли запустив педагогические способности. Настойчиво и с пониманием (хотя бы в голосе) подтолкните коллегу за пределы зоны комфорта, разъяснив попутно, что все это — необходимая часть профессионального развития. Оценивайте проделанную работу, поощряйте результаты, но не забывайте указывать на недостаточную производительность.

   Smirnova Natasha
   Материалы по теме

   • Личная жизнь или карьера — как найти правильный баланс
   • Как не сгореть на работе
   • 9 лайфхаков продуктивности, чтобы впечатлить вашего босса, пока вы работаете на удаленке
   • Деньги вперед: как попросить прибавку к зарплате?
   • ELLE / Реклама
   • Команда ELLE
   • Пользовательское соглашение
   • Политика использования cookie-файлов
   • Рекомендательные технологии
   • Техподдержка

   Любое воспроизведение материалов сайта без разрешения редакции воспрещается.

   Copyright (с) 2016-2023 ООО «Шкулёв Медиа Холдинг»

   Сетевое издание «ELLE.RU» (Эль.РУ)

   Учредитель: Общество с ограниченной ответственностью «Шкулёв Медиа Холдинг»

   Главный редактор: Старостина Наталья

   Контактные данные редакции для государственных органов (в том числе, для Роскомнадзора):

   Эл. почта: info@sholding.ru

   Делегирование как инструмент руководителя: разбираемся в преимуществах и ошибках

   

   Быть хорошим управленцем нелегко: кажется, что нужно доводить любые задачи до совершенства и отвечать за всё и сразу. По этой причине руководителям сложно делегировать полномочия своим сотрудникам, ведь контроль будет потерян, а результат вряд ли оправдает ожидания, — проще всё сделать самому. Но на самом деле это не так, подробнее разбираемся в статье.

   Для начала предлагаем рассмотреть, что же такое делегирование

   Делегирование — это передача части обязанностей или некоторых задач от руководителя к специалисту. От стандартного распределения работы этот процесс отличается тем, что управленец отдает часть своих полномочий, чтобы сосредоточиться на каком-то сложном и важном задании.

   Например: необходимо организовать тренинг для сотрудников. Руководитель решает, кто сможет справиться с этим, и делегирует ему следующие задачи:

   • найти эксперта;
   • договориться о времени и забронировать переговорную;
   • пригласить коллег и проконтролировать, чтобы все пришли на тренинг;
   • после окончания обучения провести опрос сотрудников и предоставить результаты.

   Давайте рассмотрим преимущества делегирования

   • Управленец может передать рутинные задачи и освободить больше времени для того, чему действительно стоит уделить внимание.
   • Команда сможет заменить руководителя во время отпуска или болезни. Не нужно будет останавливать рабочий процесс или проверять задачи в нерабочее время.
   • Когда весь отдел загружен одинаково, качество выполняемой работы улучшается.
   • Чем сложнее задачи поручают специалистам, тем быстрее они профессионально растут.

   Когда сотрудника повышают до руководителя, то, кроме базовых профессиональных задач, ему необходимо еще и организовать работу своей команды. Часто неопытные управленцы делают так: продолжают выполнять старые задачи в том же режиме, а в дополнение еще начинают руководить. Это верный путь к усталости и выгоранию.

   Пройдите онлайн-курсы бесплатно и откройте для себя новые возможности Начать изучение

   Какие еще ошибки обычно делают при делегировании в менеджменте:

   • ставят нереалистичные сроки или требования;
   • задачу передают специалисту, у которого мало опыта и недостаточно компетенций;
   • делегируют обязанности, которые может качественно выполнить только сам руководитель;
   • чрезмерный контроль каждого шага команды;
   • неправильно оценивают загрузку специалиста, из-за чего он не успевает выполнить новое поручение;
   • передают задачу команде, не объяснив, кто будет ответственным и за что отвечает;
   • не выделяют дополнительное время на доработку и исправление ошибок.

   Если вы начинающий руководитель и у вас нет опыта в управлении командой, то рекомендуем посмотреть наш бесплатный онлайн-курс «Мотивация сотрудников». Вы узнаете самые необычные и эффективные методы, а также сможете оказаться в роли руководителя организации и попрактиковаться в использовании новых подходов.

   Читайте нас в Telegram — stranavozmojnostey Поделиться в социальных сетях

   Похожие публикации:

   1. Aave что это
   2. Как правильно бирем или берем
   3. Обвал на бирже сегодня что случилось
   4. Основная функция трудового договора заключается в том что он