Эволюционная цель вкусвилл как звучит

Эволюционная цель вкусвилл как звучит

17 – 18 ноября
Москва

Открытая бизнес-экскурсия с погружением в культуру компании «ВкусВилл».
Цифры и факты о «ВкусВилле»
Сеть из более чем 1500 магазинов. Развитие без франчайзинга
30 000 человек работает в компании
Основа ассортимента — продукты с коротким сроком хранения
85% продуктов – российского производства (мы любим Россию и верим в нее)

800 тысяч обращений поступает от покупателей в месяц. Обратная связь – основа для дальнейшего развития

«ВкусВилл» — «белая компания» и добросовестно платит все налоги
«ВкусВилл» – бренд, который люди советуют своим родственникам и друзьям
В компании нет службы безопасности, а доверие является базовым принципом корпоративной культуры
Что почитать?

Если вы хотите узнать, по каким принципам живет компания «ВкусВилл», советуем прочитать эти три книги.

Автор — Евгений Щепин

Искренний рассказ о том, как строилась компания «ВкусВилл». Внутри — большое количество наших личных промахов, ошибок и неудач. Мы, как и вы, терпеть не можем красивые бизнес-истории, поэтому написали о себе честную книгу.

Автор — Валера Разгуляев

Если вы понимаете, что прежние способы управления неэффективны или устарели, подумайте о бирюзовом управлении. Бирюзовые организации — новый, тип, основанный на принципах самоуправления и отсутствии иерархии.

Автор — Евгений Щепин

Вы узнаете, как мотивировать сотрудников на работу с клиентом и как понять, чего клиент хочет на самом деле, перестанете бояться критики. Разберетесь в том, как построить компанию с сервисом, в который влюбляются.

Telegram-канал Эмпатичный бизнес
Программа бизнес-экскурсии
(17-18 ноября)
Сбор группы у магазина «ВкусВилл»
09:30 – 10.00
09:30 – 10.00
Централизованное перемещение группы в распределительный центр
10:00 – 13:00
10:00 – 13:00
Посещение распределительного центра «ВкусВилл». Общение с руководителями РЦ

• Как устроены складские помещения?
• Из чего состоит обычный рабочий день на распределительном центре?
• Технологии, которые упрощают работу кладовщиков
• В чем главный секрет работы «с колес»

13:00 – 14.00
13:00 – 14.00
Централизованное перемещение группы из распределительного центра в отель Hampton by Hilton
14:00 – 15:00
14:00 – 15:00
Обед в отеле (входит в стоимость)
15:00 – 16:20
15:00 – 16:20
Александра Тихомирова, помощник розницы

• Форматы компании «ВкусВилл»: как представлены на рынке и в каком количестве. Различия между форматами
• Перечень сервисов в офлайне и онлайне
• Как организована структура работы в рознице
• Детали работы в офлайне и онлайне
• Система работы с линейными сотрудниками: почему штрафы — это не про «ВкусВилл»?

16:20 – 16:40
16:20 – 16:40
Перерыв на чай и кофе
16:40 – 18:20
16:40 – 18:20
Евгений Щепин, автор книг «ВкусВилл» и «Энергия клиента»:

• Философия компании ВкусВилл. Как расти и при этом не терять задор стартапа?
• Кризисы и ошибки компании. К чему они привели?
• Сарафанное радио как инструмент
• Какой путь прошли в процессе становления обратной связи? Как научились работать от клиента?
• Как на сервис в магазине влияют покупатели?
• Как благодаря клиентам решать сложные внутренние конфликты
• Формула подсчета, доработки, практическое применение.

Анна Латыпова, руководитель отдела по организации обратной связи

• Как работает клиентский путь?
• Жалобу от покупателя получили – что дальше?
• Алгоритм работы с покупательскими обращениями, влияющий на доработку продуктов
• Еженедельные собрания по качеству как инструмент непрерывных улучшений
• Рейтинг продуктов в приложении. Как покупатель управляет ассортиментом через голосование

11:00 – 11:15
11:00 – 11:15
Перерыв на чай и кофе
11:15 – 12:30
11:15 – 12:30
Антон Карелин, лидер отдела лояльности

• Как устроена система лояльности
• От индивидуальных скидок и акций до паллетных выкладок
• Продвижение категорий при помощи промо
• Сегментация покупателей во ВкусВилл

12:30 – 12:45
12:30 – 12:45
Перерыв на чай и кофе
12:45 – 14:00
12:45 – 14:00

Работа в группах. Модерирует Евгений Щепин, отвечает на оставшиеся у участников вопросы Валерий Разгуляев

Обсуждение и анализ двух дней. Ответы на оставшиеся вопросы участников.
14:00 – 15:00
14:00 – 15:00
Обед в офисе
15:00 – 17:30
15:00 – 17:30
Зачем эволюционной цели компания

Мастер-класс от Валерия Разгуляева, ex-управляющий информацией компании «ВкусВилл». Самый известный в России и русскоговорящих странах практикующий специалист и докладчик в сфере управления величиной запасов и практике эволюции организаций к бирюзовой парадигме управления. Более 14 лет работает в профессии: выполняет проекты, выступает на конференциях и обучающих мероприятиях, консультирует и обучает компании.

Работая в разных организациях мы привыкли, что компания — это самое главное. У неё может быть великая миссия! Но всё равно организация важнее. И если встаёт вопрос или-или, то конечно же выбор падает на компанию, так как представить организацию без миссии мы можем, а вот миссию без компании — уже нет.

Эволюционная цель — это то, что важнее, чем организация! И это не фигура речи: в случае вопроса или-или, мы теряем компанию, но не эволюционную цель! Многие, кто использует бирюзовое управление на практике или читал мою книгу про это, уже знаком с данным термином, но часто представляют себе, что есть продвинутые организации с эволюционной целью, и есть обычные — у которых её нет. Это не так. Эволюционная цель есть у каждой компании! Она редко сформулирована и далеко не всегда даже осмыслена, но есть она всегда.

Что же происходит, когда в организации начинают происходить действия, идущие вразрез с её эволюционной целью? Что случается, когда она оказывается выполненной? Может ли эволюционная цель поменяться? И может ли их быть несколько у одной компании, и как они тогда будут согласованы между собой? Что даёт осознание и формулирование эволюционной цели? Как лучше это делать в организации? И причём здесь самоуправление и целостность?

«Разговоры о логистике»: интервью с управляющим доставкой ВкусВилл

Следующий эксперт по логистике, с которым мы побеседовали, — Андрей Накупбаев, управляющий доставкой бренда ВкусВилл. В разговоре с Андреем мы сосредоточились на «последней миле» и узнали об особенностях технологического построения системы доставки в компании, а еще обсудили, как нужно работать с курьерами, чтобы и покупатели, и сотрудники остались довольны.

ВкусВилл – бренд полезных продуктов для здорового питания, сеть магазинов и сервис бесплатной доставки. Основан в Москве в 2012 году предпринимателем Андреем Кривенко. Ранее работал под брендом “Избёнка”.

В июне 2022 работают 1300+ магазинов в 62 городах России. Работает мобильное приложение ВкусВилл и интернет-магазин vkusvill.ru.

Андрей, давайте в первую очередь обсудим текущую ситуацию. Как у вас прошла эта весна, повлияло ли всё происходящее на «последнюю милю» ВкусВилла?

На сегодняшний день мы не видим никаких значимых изменений в доставке. За последние два года сервис стал частью привычной жизни для людей. По поведению наших офлайн и онлайн-покупателей мы замечаем, что сейчас их главное желание — быстрая доставка. Если раньше покупатель получал заказ на следующий день, то сейчас мы ориентируемся на бесплатную доставку за 2 часа. Есть экспресс-доставка за 30 минут, но она платная. За это время мы развили сеть дарксторов, которые позволили нам решить проблемы с прибытием курьеров, хранением собранных заказов, наличием доступных для заказа товаров.Также это повлияло на возможность управлять стоимостью доставки и плотностью заказов, когда с одной точки выгружаем очень много заказов. С точки зрения развития рынок выглядит благоприятно, курьеров достаточно много, спрос сохраняется на том уровне, который позволяет нам достигать новых вершин. Если говорить о позиции ВкусВилла на онлайн-рынке, то мы сейчас на первых местах.

Расскажите, пожалуйста, какие у вас KPI, на что вы ориентируетесь? Интересно, что очень мало у кого такая стабильно высокая скорость доставки, как у вас, — вы добиваетесь этого благодаря сети дарксторов, или есть еще какие-то инструменты?

KPI у нас нет, но есть эволюционная цель: полезная еда для здорового питания доступна каждому. По доставке мы ориентируемся на обещание, которое даем покупателю, и для нас главным критерием оценки является то, выполняем ли мы свое обещание. В целом, если говорить об ориентире обещаний, он звучит так: заказ можно сделать по любому адресу и в любое время, заказ будет выполнен как можно быстрее и обязательно в заявленные сроки.

С точки зрения эволюционной цели «последняя миля» делает более доступными продукты ВкусВилла для покупателей. Почему делает более доступными? Потому что есть офлайн, и есть возможность куда-то доставлять с помощью «последней мили» — территориально это покрытие отличается. Как правило, людям удобно ходить в офлайн-магазины, которые находятся рядом, а доставка может довезти из магазина или даркстора, куда покупателю добраться самому сложно, либо когда мы не представлены в его районе проживания. Как пример можно привести такое соотношение: в регионах, где у нас плотность магазинов поменьше, доля онлайна выше. Это говорит о том, что покупатель еще может прийти в доступный для него магазин, но там, где доступность офлайн-магазина меньше, доля онлайн-покупок будет выше, и, соответственно, большему количеству покупателей будут доступны наши товары.

Можете рассказать, какие у вас соотношения офлайн— и онлайн-продаж в разных городах?

В целом доля онлайна у нас более 35% .Если сравнить Москву и какой-то региональный город, то доля может отличаться кратно, в два раза точно, в большую сторону в регионах, но это опять же обусловлено географическими особенностями. Если в городе один-два магазина — это покрытие определенной локации.Люди в офлайне ходят не дальше километра, а среднее расстояние доставки превышает 4 километра.

Хотела бы вернуться к разговору про цели. Вы сказали, что ваша общая цель — доставлять людям здоровые продукты. У вас среднее время доставки — 65 минут, это по Москве или в среднем?

Это вообще в среднем.

А как ваша система доставки обеспечивает такие хорошие цифры? Как вы распределяете и отслеживаете заказы?

Когда мы запускали доставку из магазинов, мы платили курьерам вознаграждение за его время, из-за того, что плотность заказов была незначительная. Стоимость доставки одного заказа была выше, чем сейчас. Затем мы научились давать курьерам несколько точек отгрузки и перешли на схему, которая в случае высоких темпов работы позволяла курьеру зарабатывать больше: чем больше он отвозит, тем больше зарабатывает. При этом у каждого курьера есть мобильное приложение, которое подсказывает, сколько времени осталось на доставку того или иного заказа. В мобильном приложении есть карта, на которой он видит, где находятся эти заказы. Он может самостоятельно принимать решение, в какую сторону поедет и сколько заказов с собой возьмет, при этом нет ни штрафов, ни системы уменьшения вознаграждения, если вдруг он опоздал. Это обусловлено тем, что мы понимаем, сколько нам нужно курьеров на определенной территории, при этом мы держим баланс, чтобы количество курьеров не создавало никакой внутренней конкуренции, и все зарабатывали ту сумму, которая для них комфортна. У нас гибкая система тарификации в зависимости от расстояния и локации, что позволяет курьерам, которые везут заказ дальше (а так как везут дальше, берут с собой меньшее количество заказов), зарабатывать столько же, сколько зарабатывают их коллеги, которые возят больше заказов, но доставляют их на более короткие расстояния.

Это то, что нам помогло и в чем мы, наверное, поступили правильно, когда решали, каким путем нам идти.

В целом у нас онлайн поделен на два этапа: сборка и доставка. Розничное управление занимается сборкой заказов и обещает нам собрать заказы за определенное время, а мы со стороны «последней мили» обещаем и покупателю, и розничному управлению доставить эти заказы в оставшееся для нас время.

Вы как-то контролируете курьеров?

Мы получаем оперативную статистику, которая основывается на метриках. Мы видим, к примеру, в какие локации опаздываем, и на основе анализа принимаем решение о том, что нам изменить: тарификацию, количество курьеров. Мы довольно быстро на это реагируем, но не с точки зрения «воспитания» курьеров и ускорения отдельно каждого курьера, а исправляя проблему в корне, чтобы покупатели получали свои заказы вовремя. Статистика работает на то, чтобы определить, в какой локации — а не в человеке — проблема, и исправить ее.

В системе несколько служб доставки: есть самозанятые курьеры, которые подключаются самостоятельно, и есть достаточное количество сторонних служб. Как технологию приведу пример: раньше, когда мы понимали, что один курьер уехал в дальнюю локацию, а второго нет, — мы сами вызывали такси. На данный момент технологии выполняют всё автоматически. Система считает, какой заказ уже не дождется курьера и когда нужно вызывать другую службу. Такси-партнеры приезжают и забирают заказ — в результате он будет доставлен вовремя, потому что мы понимаем расстояние и закладываем необходимое время на такси.

Можете примерно определить, какие доли курьеров у вас свои и партнерские?

На сегодняшний день 95% заказов доставляют курьеры, с которыми мы сотрудничаем напрямую, все остальные — службы доставки. Когда есть несколько служб доставки, это позволяет безболезненно проходить пики роста заказов, связанные с погодой или какими-либо изменениями в худшую сторону, и доставлять все заказы вовремя.

Отмечали ли какую-то разницу в качестве доставки, в удовлетворенности покупателей между самозанятыми курьерами и службами доставки?

Явной разницы мы не видим, потому что в каждой службе есть инструменты, позволяющие обеспечивать и контролировать качество доставки. Мы обеспечиваем курьеров всеми необходимыми условиями для доставки и, когда договариваемся с партнерами об оказании услуг, также просим, чтобы условия, необходимые с их стороны, были обеспечены.

Можете рассказать, как вы измеряете удовлетворенность покупателей именно от доставки?

У нас есть целая команда, которая оценивает удовлетворенность покупателей. Мы еженедельно получаем статистику и видим, что им нравится, а что нет, видим общий уровень удовлетворенности и конкретные причины, которые не оставляют 100% покупателей довольными.

Из вашего опыта, насколько на общую удовлетворенность покупателей, на их возвращаемость влияет удовлетворенность доставкой, насколько с этой точки зрения важна именно часть «последней мили»?

Я могу ориентироваться только на внешние исследования. Цифра, которая пришла извне: 65% покупателей, столкнувшихся с некачественной доставкой, не вернутся.

Опираетесь ли вы на статистику удовлетворенности покупателей при изменениях в службе доставки?

В онлайне в целом всё, что касается «мили» — это опоздания. Мы ориентируемся на этот показатель, когда получаем статистику по покупателям и оцениваем, насколько наша зона ответственности влияет на отток. Учитывая, что опозданий у нас очень мало и, как правило, это исключения, а не постоянные опоздания, то здесь «миля» довольно эффективно выполняет свою задачу и обещания.

Многие коллеги жалуются на сложность обучения курьеров и на то, что у покупателей иногда вызывает раздражение поведение курьеров. У вас нет такой проблемы, вы с этим не сталкиваетесь?

У нас курьеры на входе получают некий гайд, по которому проходят настоятельное обучение. Но опять же, это целая система, которая также позволяет получать статистику по каждому курьеру и выявлять проблемы. Если мы получаем обращение, то смотрим на его суть, и быстро исправляем эту ситуацию. В результате в течение этого периода для курьеров, которые получают на входе определенные вводные и потом понимают, как эта вся система работает, формируется полноценный процесс обучения, который на сегодняшний день считаем достаточно эффективным. Курьеры видят и знают, что нужно, знают, как себя вести, и понимают, что все ошибки и недочеты видны. Мы разбираемся с ними и корректируем действия — это приводит к тому, что все выполняют то, что от них требуется.

Можете поделиться, что вы регламентируете в этом гайде, какие акценты расставляете, что, считаете, нужно сказать курьерам?

Как правило, это функциональные вещи: как работать с тем или иным приложением, как обеспечивать качественную доставку, в каком режиме везти пакеты с товаром. По большому счету, основное, что касается покупателя, это именно момент передачи. Там описывается, как это должно быть, но без конкретных скриптов, просто это должно происходить «по-ВкусВилловски». Есть атмосфера ВкусВилла, есть понимание, как пример, «101% сервиса», есть несколько принципов, которым должен следовать курьер, а каких-то конкретных вещей или скриптов нет, мы просим соблюдать наши принципы и наш подход.

И все соблюдают, да?

Что душой кривить, конечно, у нас 8500 курьеров, и каждый из них уникален.

Еще у нас есть команда внутренних коммуникаций, которая отвечает за наши внутренние аудитории. Задача коллег – погружение сотрудников в нашу культуру, ценности и в наш подход к взаимодействию с покупателями. Из последнего, была большая офлайн-встреча, на которой как раз присутствовали кураторы курьеров, она была посвящена всем нашим основным параметрам относительно работы и общения с покупателями.

А какие еще инструменты вы используете, кроме гайда? Я поняла, что вы очень сильно вкладываетесь в обучение курьеров и достигаете успеха. Многие жалуются на качество работы курьеров, а такого, чтобы вы попросили соблюдать принципы, и основная часть их соблюдает, я еще не слышала. Это очень интересно, можете немного подробнее рассказать, как вам удалось такого добиться?

Есть отдельный человек, который занимается прокачкой всех ценностей и принципов, — это куратор, который на определенном дарксторе взаимодействует со всеми курьерами и проявляет себя как лидер, корректирует действия курьеров, если они чего-то не соблюдают. Это довольно живой процесс. Мы еженедельно получаем обратную связь от покупателей и очень подробно разбираемся с сутью каждого обращения, принимаем решение тут же, еженедельно. Когда получаем какой-то кейс, требующий системного подхода, и находим решение, исправляющее ситуацию в корне, — транслируем его везде. То есть у нас очень четкая обратная связь от покупателей и очень слаженная работа по исправлению этих ситуаций, с погружением вплоть до курьера. Обратная связь покупателей доходит и до курьеров.

А у вас высокая текучка курьеров?

Мы же сотрудничаем с самозанятыми курьерами, а это люди, которые могут работать и там, и здесь. Мы не ставим себе задачу контролировать текучку, мы просто понимаем, сколько курьеров у нас выйдет сегодня на той или иной точке. Куратор это понимает, учитывая план выхода курьеров на точку на несколько дней вперед. Безусловно, покупателю, вероятно, приятнее видеть одного и того же курьера, который уже наизусть знает, например, код от домофона. Уже сложился костяк курьеров, которые работают с нами давно, и мы даже получаем про них обращения от покупателей, что курьер уже несколько лет возит им заказы, и это так классно, он такой здоровский. Специально над сокращением текучки мы не работаем, просто создаем атмосферу, которая позволяет нам не обращать на нее внимания.

Можете ли вы оценить, какое место в целом занимает «последняя миля» в логистических процессах ВкусВилла по доле расходов?

У нас бесплатная доставка, и на сегодняшний день наши дарксторы, наш онлайн реально в зеленой зоне, вот так могу ответить.

Хочется еще поговорить про технологии, которые вы используете в логистике. Как устроено построение маршрутов? Как вы определяете количество курьеров и загрузку в тот или иной момент времени?

Мы всегда шли по немного другому пути: мы шли от покупателей, доставка шла от магазинов. Как мы начали: есть магазин, и есть ассортимент этого магазина. Он, как правило, везде разный, ведь офлайн-продажи отличаются. Есть магазин, у которого основной трафик вечером, а есть соседний магазин, и у него основной трафик утром, а к вечеру уже чего-то нет. Значит, надо придумывать, как нам решить эту проблему.

Мы создали технологию, которая объединяет ассортимент нескольких магазинов. По мере набора корзины покупателя система определяет, из какого магазина оптимальнее отгрузить заказ в том составе, который нужен покупателю. Данная технология позволяет дать покупателю весь ассортимент ВкусВилла, но она создает и проблему: как настроить логистику «последней мили». Тогда мы приняли решение подключать курьеров к нескольким точкам отгрузки, то есть курьер может забирать заказы из нескольких магазинов: он видит, где они есть, и сам принимает решение, по какому пути ему передвигаться. При этом основной ориентир — это время. Мы оставили курьерам возможность самим определять маршрут и получать разное вознаграждение за каждый заказ в зависимости от расстояния. Когда мы платили фиксированную сумму за время курьера, получалось, что ближе везти проще, а дальше не хочется. Мы решили эту проблему: за дальние заказы платим больше. Мы вывозим все заказы с территорий, и курьер, который сам выбирает себе заказы, настолько оптимально выстраивает себе маршрут, что каждый заказ будет доставлен вовремя.

Те же самые дарксторы позволили маршрутизацию, которую курьер делает самостоятельно, сделать более оптимальной. Во-первых, там есть весь ассортимент, и нам теперь не нужны несколько точек отгрузки. Во-вторых, это большая плотность заказов, большая территория, которая раньше обслуживалась тридцатью магазинами, а теперь обслуживается одним даркстором. Соответственно, с одной точки отгрузки большая плотность заказов и их много в одном направлении. На сегодняшний день это позволяет нам с точки зрения экономики сохранять доставку бесплатной и давать возможность курьерам получать то вознаграждение, которое для них комфортно.

А в дарксторах вы используете какое-то программное обеспечение для более быстрой сборки заказов и прочих процессов?

Да, безусловно, технологий там множество, и они тоже развивались вместе с онлайном. Как пример могу привести технологию сборки с использованием Умной тележки: у сборщика перед глазами большой экран с выведенной на нем информацией о заказе, визуальным отображением товара, который ему нужно взять, и с адресом полки, на которой этот товар лежит. На этом же экране сборщик может провести весь цикл сборки, все операции от начала до завершения и проведения онлайн-оплаты, при этом он движется по четко определенному пути, который тоже экономит силы. Довольно много технологий, здесь основная — это показать, где товар, показать путь и при этом дать ему в руки одно устройство, с которого он совершит все операции, связанные со сборкой заказа.

Поделитесь, пожалуйста, вашими планами на будущее. Что вы стратегически планируете для себя на ближайшее время?

У нас, как мы всегда говорим, планов нет, мы идем от покупателя. Если говорить о трендах, которые мы видим — доставка явно будет развиваться. Мы видим тренд от покупателей на экономию времени, они хотят получать в доставке горячую готовую еду, тут нам как раз важно ускорять доставку. Мы видим тренды на открытие дарксторов, когда покупатель может заказать всё, что пожелает, и мы привезем ему это одним курьером, одномоментно.

Описание проекта и интервью с другими героями «Разговоров о логистике» читайте на странице исследования.

Основатель «Вкусвилла» — РБК: «Полба у нас продается лучше, чем пиво»

Основатель «Вкусвилла» Андрей Кривенко в преддверии возможного IPO розничной сети на NASDAQ и Московской бирже рассказал РБК о своей роли «арбитра», еще девяти сооснователях, баклажанной икре в Амстердаме и будущем торговли

Андрей Кривенко (Фото: Михаил Гребенщиков / РБК)

Последние три года «Вкусвилл» остается одной из самых быстрорастущих компаний среди продовольственных ретейлеров: в 2020 году выручка сети год к году выросла почти на 40%, в 2019-м — на 51%, в 2018-м — на 66%. Несмотря на такие темпы роста, команда больше не видит большого потенциала в традиционной рознице и направляет все усилия на интернет-продажи. Компания, начинавшая путь от прилавков с молочной продукцией под брендом «Избенка», за два последних года ворвалась в тройку крупнейших российских игроков e-grocery. В рейтинге исследовательской компании «INFOLine-Аналитика» по итогам третьего квартала 2021-го «Вкусвилл» с 11,6 млрд руб. онлайн-продаж продуктов питания уступает только «СберМаркету» (14,5 млрд руб.) и опережает X5 Group (11,5 млрд руб.). Основатель «Вкусвилла» Андрей Кривенко в интервью РБК рассказал, зачем ретейлеру IPO, какие гипотезы компании провалились, кто заменит знакомых продавцов из соседнего магазина и что ждет торговлю.

Почему «Вкусвилл» хочет выйти на биржу

— Публичный статус — это высшая лига бизнеса. Футбольные команды второй лиги всегда мечтают попасть в первую и высшую, — объясняет Кривенко, оговариваясь, что конкретного решения нет. — Мы рассматриваем все варианты развития компании, это может быть и стратегический инвестор. Мы не отвергаем такой вариант. Все требования к публичным компаниям нас не пугают, мы обожаем аудиты, а стандарты IPO имеют здравый смысл, они нас подталкивают к тому, что не сделали бы сами. И мы очень быстро получаем вакцину от ошибок, которые допустили другие компании.

Основатель «Вкусвилла» не дает собственной текущей оценки бизнеса. Но, отмечает Кривенко, публичный статус даст возможность компании при необходимости обходиться и дальше без значительных заемных средств: если нужно будет «быстренько увеличить» сеть дарксторов (магазин-склад без покупателей) в три раза, компания просто продаст «чуть-чуть своих акций на бирже». Прогнозов, как будет расти компания в ближайшей перспективе, Кривенко не называет. — Как представить, что будет в 2022 году? Даже прошедший локдаун, как его можно было предсказать? Из телевизора звучало, что все хорошо и ситуация с пандемией под контролем.

Как появился «Вкусвилл» Выпускник МФТИ Андрей Кривенко задумался о собственном бизнесе в 2008 году, когда после ухода с должности финансового директора в холдинге «Агама», занимавшегося дистрибуцией рыбы и морепродуктов, долго не мог найти работу. Предприниматель рассматривал несколько идей — от стоматологии и автосервиса до точек продаж «живого пива», но в итоге задумал решить проблему больших продовольственных сетей — практически отсутствующую свежую молочную продукцию с простым составом и короткими сроками годности. Найдя небольшое производство в Калужской области, Кривенко в 2009 году запустил первую точку «Избенки» на 5 кв. м. В дальнейшем киоски и магазинчики этого бренда «выросли» до 15–20 кв. м, и к началу 2010 года сеть из 31 точки вышла на самоокупаемость. Но у формата, выбранного «Избенкой» — shop-in-shop, по соседству с продавцами мясной и овощной продукции, — быстро наступил предел роста. В 2012 году почти одновременно открылись первые четыре магазина «Вкусвилла», в которых сначала продавалась продукция только под собственной торговой маркой. До сих пор продукция под собственным брендом занимает 98% ассортимента ретейлера. В ноябре 2021 года «Вкусвилл» управлял около 1,3 тыс. розничными точками и около 80 дарксторами. Выручка компании по МСФО в 2020 году в сравнении с 2019 годом выросла на 38%, до 114,3 млрд руб., чистая прибыль снизилась на 65%, до 951,7 млн руб. Онлайн-продажи компании в прошлом году составляли 11,5% от выручки. Основатель сети Андрей Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому, в свою очередь, принадлежит 86,05% ПАО «Вкусвилл». Еще 1,79% акций ПАО Кривенко принадлежит напрямую. У структуры Baring Vostok — 12,16%.

Фото: Сергей Карпухин / ТАСС

Чем сейчас занимается Кривенко

Уже долгое время основатель «Вкусвилла» не участвует в операционном управлении компанией: как объясняет сам Кривенко, его основная роль — командообразование. В основном он консультирует коллег и выступает арбитром в конфликтных ситуациях, которые в компании считают возможностью для роста. — Считается, что должна быть иерархия, что есть какой-то гендиректор, который обладает всеми-всеми свойствами и принимает самые правильные решения. Мы верим в другую идею, согласно которой у каждого человека свои таланты. Если ты умеешь построить работу десяти людей и у каждого будет свой талант, то в сумме ты всегда обойдешь любого человека. Но не так просто взаимодействовать 10–15 людям как единой команде. В теории игр Джона Нэша самая выгодная стратегия, когда каждый игрок действует в интересах команды. В корпорациях очень часто человек человеку — волк. Стратегия из теории игр Нэша — это по сути стиль управления и работы «Вкусвилла». Но это равновесие очень хрупкое. Сохранять равновесие, в частности, помогает, по словам Кривенко, отсутствие конкуренции между сотрудниками, контроля и штрафов: «Во «Вкусвилле» мы так договорились: ребят, мы не будем нарушать и не нужно будет контролировать и штрафовать». — Есть люди, которые верят, что порядка можно достичь только за счет насилия и страха, как это принято в бюрократии. Мы считаем, что это возможно за счет доверия и открытости. Это самое сложное — доверять. Если мы говорим о воровстве, часто люди, которые в этом замешаны, потом все равно продолжают у нас работать. Мы их не штрафуем, но даем понять, что они нарушили правила. В компании есть системы онлайн-мониторингов, в которых ты видишь свои и чужие косяки. В частности, по списаниям продукции. Эти списания — например, пропали 10 кг колбасы — видят не только управляющие конкретного магазина, но и сотрудники других магазинов. И ты видишь, что у тебя пропало, а у других почему-то нет. У нормальных людей, которых большинство, в следующий раз такого не происходит.

Кто еще управляет «Вкусвиллом»

В проспекте к выпуску ценных бумаг компания указала, что Кривенко планирует передать сотрудникам компании до 20% акций головного ПАО. Каждый получит по 2,5% акций. Таким образом, на доли могут претендовать восемь менеджеров. — Я всегда говорил, что я не один в компании, просто юридически я ключевой акционер, — объясняет Кривенко. — У «Вкусвилла» как минимум девять сооснователей, поэтому я против восприятия меня главной фигурой. Все сооснователи входят в совет управляющих, и именно они занимаются сейчас трансформацией в онлайн-ретейлера. «Раньше, когда я входил в совет управляющих, у меня был один из девяти голосов, и много раз решения бывали такие, что я был за, а большинство против», — признается Кривенко.

Фото: Михаил Гребенщиков / РБК

Опционная программа была зафиксирована компанией семь лет назад. Если сделка IPO состоится, сооснователи могут получить доли в компании и смогут их в дальнейшем реализовать.

Что обнаружили аудиторы Кривенко подробно не рассказывает об итогах аудита, который проводился перед преобразованием головной компании в публичное акционерное общество. Но одной из любопытных находок называет то, что компания впервые за всю свою историю провела инвентаризацию оборудования магазинов (она заняла все лето). — Нам объяснили, что это очень важно, просто мы не делаем обычно то, что не нужно покупателям. Например, без инвентаризации остатков продукции работать невозможно, если будут отсутствовать нужные товары — покупатель будет недоволен. А какое у нас оборудование, его не интересует.

О трансформации «Вкусвилла»

— Десять лет назад мы уже прошли одну трансформацию. Была сеть киосков «Избенка», но в какой-то момент команда поняла, что этот формат уже устарел, современный — супермаркет. То же самое произошло и в прошлом году. Компания поняла, что супермаркет — это формат прошлого, мы ими больше не занимаемся. Вся команда работает на онлайн, который будет только расти. В части традиционной розницы значительных стратегических инициатив у «Вкусвилла» теперь нет — новые магазины по одной-две точки будут открываться только в регионах. Но традиционные магазины, уточняет Кривенко, встроены в гибридную модель: часть сборки продуктов для потребителей в моменты крайне высокого спроса на доставку проходит в обычных розничных точках. При этом в обычное время компания практически отказалась от работы сборщиков в магазинах: «Это осталось только в тех местах, где еще нет даркстора. В прошлом году в магазинах было очень много сборщиков, и нам эта ситуация не нравилась. Раздражает покупателей, и вообще магазины не предназначены для этого». — Какой основной минус розничной торговли? Нужно платить огромную аренду за помещение. И, покупая продукт в любом супермаркете, вы платите большую часть денег не за продукт, а за хорошее расположение магазина, — объясняет Кривенко. — Вы, как потребитель, должны платить за поддержание магазина в хорошей форме, соответствие нормам, подготовку к праздникам. Даркстору за это платить не надо, потому что туда люди не ходят, к праздникам флаги там не вывешивают — это совсем другая экономика.

Кривенко не дает прогнозов о том, сколько дарксторов компания планирует открывать в будущем, объясняя тем, что она будет реагировать на рост онлайн-торговли, который зависит даже от погодных условий. — Локдауны, плохая погода — все это улучшает дистанционные продажи. В плохую погоду мгновенный прирост онлайн-продаж может составлять 20–30%. Удивительно, что эффект погоды раз в 20 сильнее любого промо, вообще любой попытки воздействовать на покупателя. Cколько бы ни предлагали бесплатных бонусов, в хорошую погоду вcем пофиг. Мне кажется, народ устал от рекламы, предложений, а погода — такая штука: на улице плохо, и люди массово решают: я в магазин не пойду, закажу онлайн. Ограничения в работе предприятий, связанные с мерами по борьбе с распространением коронавируса, также непредсказуемы, напоминает Кривенко.

Андрей Кривенко
(Фото: Михаил Гребенщиков / РБК)

— Последний локдаун лично для меня стал сюрпризом, и больше всего возмущает, что были закрыты фитнес-клубы, в которых как раз повышается иммунитет — лучший способ борьбы с ковидом.

Что не стоит делать компаниям В июле «Вкусвилл» оказался в центре скандала из-за контентного проекта, опубликованного на сайте: в заметке о покупках в сети фигурировали четыре женщины, члены одной семьи. После публикации сеть раскритиковали и обвинили в пропаганде гомосексуализма. Позже компания удалила статью и принесла извинения. Основатель сети не комментирует подробности той истории, но отмечает, что бизнес никогда не должен попадать в политическую повестку. — Цель бизнеса — обслуживать потребителей, никаких социальных и политических мотивов у него быть не может. Ничего хорошего не выходит с теми, кто начинает с этим заигрывать, — констатирует Кривенко.

Как кризис и пандемия изменили покупателей

Пять лет назад покупатели сети «Вкусвилл» в среднем заходили за покупками три раза в неделю, но последствия пандемии и нацеленность компании на онлайн-продажи изменили эту модель. Самую большую долю среди клиентов сети теперь занимают «гибридные покупатели» — те, кто сохранили ту же частоту покупок, но заказывают их уже онлайн и иногда заходят в магазин. — В первую очередь это относится к Москве, но постепенно становится заметнее в других регионах, — рассказывает Кривенко. — Люди вовлечены в свою профессию, при этом у них есть семьи. И если ты каждый день вынужден два часа готовить или тащить сумки по 5 кг из магазина, ты с большой вероятностью будешь больше уставать. Покупая готовые блюда и заказывая онлайн, потребители стали больше сил оставлять для работы, для них это более денежно. Кроме того, есть время для семьи — такой ответ кризису. То, что эта концепция работает, Кривенко убеждают цифры: количество онлайн-покупок увеличилось в три раза — за сентябрь 2021 года было доставлено 3,2 млн заказов против 1 млн за тот же период 2020-го.

Фото: Андрей Любимов / РБК

— Многие потребители уехали из Москвы еще в прошлом году, это очень заметно по выручке магазинов, которые открывались в области и других регионах. Ну что им обратно возвращаться? Сейчас личные встречи — большая редкость, в основном все онлайн и удобно. Как мы раньше жили без Zoom — теперь трудно представить и непонятно, почему мы раньше не понимали этого удобства. То, что произошло в онлайне, похоже на историю про чемоданы. Много-много лет люди таскали чемоданы в руках, пока кто-то не догадался прикрепить колесики. Колесики от чемоданов уже не оторвут никогда.

Какое будущее ждет торговлю

Кривенко считает главной задачей бизнеса его быструю трансформацию в любой момент: «Много книг написано о том, как умирали паровозы, когда на рынок пришли электровозы, и ни одна паровозная компания в итоге на стала их делать. Самая дорогая компания в мире — Tesla — сегодня производит электромобили, а проекты старых автомобильных компаний неуспешны. В этом смысле не хотелось бы стать паровозом и обычным автомобилем». Основатель «Вкусвилла» предполагает, что доставка сегодня — это «электровоз» традиционной торговли, но в будущем, вероятно, наиболее эффективным для ретейла будет отказ от большого количества марок. — Я верю в полноценные дарксторы с 10 тыс. позиций разных категорий, в которых есть и фармацевтическая продукция, и «темная кухня» (ресторан, который готовит блюда для доставки) — самые топовые позиции, которые можно принести человеку домой за 30 минут или час-два. Наше огромное преимущество в том, что у нас все под одним брендом, нам не нужно хранить, например, десять марок молока. Бренды в большом количестве просто не смогут жить в дарксторах.

«Вкусвилл» с момента своего основания ассоциируется с продажами ЗОЖ-продукции, но в конце прошлого года в ассортимент онлайн-магазина добавили продукцию международных брендов, среди которых газированные напитки, снеки, сладости. Кривенко объясняет это решение потребностью удовлетворить спрос: «Это бренды, ради которых людям приходилось бы идти в другой магазин или скачивать приложение. Многие продукты никогда не смогут быть под брендом «Вкусвилла», например вода Borjomi, — мы никогда с ними не договоримся, а людям она нужна. Единственный выход, который мы нашли, — добавить такую продукцию в наш даркстор. Однако бизнесмен отмечает, что это всегда будут очень ограниченные позиции товаров — хиты покупательского спроса. Сеть также экспериментирует с продажами вина в нескольких своих магазинах, но, поскольку доставка алкогольной продукции запрещена, Кривенко считает это не особенно актуальной темой и хотя и готов к таким пилотным запускам продаж продукции, не видит ее на полках своих магазинов. — Я не пью крепкий алкоголь совсем, но это личная позиция. Что же касается вина, у нас есть законодательный барьер в виде лицензии, поэтому эффект от такой продукции в магазине очень сомнительный. Полба у нас продается лучше, чем пиво. Вот это и есть результат эксперимента с алкоголем.

Андрей Кривенко
(Фото: Михаил Гребенщиков / РБК)

Компания рассчитывает на разрешение российских властей дистанционных продаж рецептурных лекарств. Сейчас в его шести дарксторах работают партнеры компании, которые продают безрецептурные лекарства. — Для нашего покупателя главный плюс в том, что в одной корзине молоко и аспирин. В этом смысле у меня такое же видение, что и аптек больше в будущем не будет. Зачем они нужны, если любое лекарство можно будет привезти за два часа? У человека все равно есть потребность раз в два дня заказывать продукты, и самый кайф — если с продуктами приносить что-то еще, что нужно потребителям. Зачастую дома нужны лекарства и нонфуд-продукция — корма для животных, средства для уборки, и хорошо бы это все доставлял один человек. В будущем компании будут стремиться закреплять курьеров за определенными домами: «Это и есть нормальный сервис, когда курьер — человек, которого ты знаешь, по аналогии с продавцами в магазине, куда заходил каждый день». Во «Вкусвилле» отмечает, что в профессию приходит все больше женщин. «Офлайн сокращается, а там работает много женщин-продавцов, куда им деваться? Идут работать курьерами, тем более что у нас нет пеших», — указывает Кривенко.

О провальных экспериментах

Весной 2020 года «Вкусвилл» открыл свой первый магазин в Амстердаме, сейчас компания управляет там тремя точками, но Кривенко считает этот пилот работы в Европе пока неуспешным. Выручка подразделения в 2020 году составила 18,8 млн руб., или менее 1% всех продаж. — Мы такое делаем десятки раз в год, кучу проектов открываем и закрываем. До сих пор все это было дешевле, чем если бы мы заказали исследование рынка у западных консультантов, на открытие магазинов мы потратили около $0,5 млн. Компания тестировала, насколько жителям Амстердама подойдут ее ценности — продукция с «честными» составами и короткими сроками годности. — Но год работы показал, что потребителям это неинтересно и даже хуже: они сказали, что те продукты, которые выбирает «Вкусвилл», едят только старики, а молодежь их избегает. Возможно, нам придется менять составы — например, заменять масло на маргарин. Около 30% молодых англичан и европейцев уже не пьют натуральное молоко, только растительное. Вполне запросто может получиться, что те вкусы, которые выбирают западные потребители, а у нас пока почти на нуле, придут в будущем и в Россию. Сейчас компания, по словам Кривенко, «забыла про российские стандарты» и тестирует новые гипотезы в ассортименте, чтобы лучше узнать голландских потребителей. К примеру, с его слов, им понравилась российская баклажанная икра. В 2020 году «Вкусвилл» закрыл проект розницы, специализирующейся на замороженной продукции, — «Вкусвилл Айс». Как объясняет основатель компании, гипотеза ценности таких магазинов не подтвердилась — россиянам не нужны отдельные магазины с замороженными готовыми блюдами и продуктами, когда можно заказать горячую еду из ресторана или продукты из магазина, при этом себестоимость продукции «Вкусвилл Айс» выходила достаточно дорогой.

• Родился в 1975 году в семье физиков в Черноголовке Московской области.
• В 1996 году получил специальность «финансы и бухгалтерский учет» в Российском экономическом университете им. Г.В. Плеханова. В 1999-м окончил факультет молекулярной и биологической физики Московского физико-технического института.
• С 2002 по 2004 год возглавлял стратегические проекты холдинга «Регент», поставщика бумаги, картона и офисных товаров.
• В 2004–2008 годах работал финансовым директором в рыбном холдинге «Агама».
• В 2009 году открыл первый магазин «Избенка», на основе которого была создана сеть «Вкусвилл».

Бирюзовые грёзы: как популярный на Западе формат адаптировался в России

Вместе с экспертами разбираемся, что такое бирюзовые компании и стоит ли в них работать.

Кадр: фильм «Стажёр»

Елена Ведерина
Старший обозреватель направления «Бизнес» Skillbox Media.

Термин «бирюзовая компания» в последнее время всё чаще звучит среди владельцев бизнеса и топ-менеджеров, желающих идти в ногу со временем. За последние пять лет некоторые отечественные компании уже обрели новый цвет. В их числе «ВкусВилл», Mindbox, «Фабрика окон», поставщик товаров для сна «Аскона». Но хотя первопроходцы и есть, многие ещё не знакомы с понятием бирюзовых компаний.

Для Skillbox Media о плюсах и минусах «бирюзы» рассказала генеральный директор группы Rocket Humans Анастасия Ускова — её компания работает по этим принципам. Наши эксперты дополнили её мнение примерами из практики своих компаний.

• Что такое бирюзовая компания
• Кто уже перекрасился в бирюзу в России
• Мотивация — двигатель и тормоз бирюзовых компаний
• Преимущества бирюзовых компаний
• Всё дело в людях
• В чём трудности внедрения бирюзового формата
• Почему это не работает у нас?
• История неудачного эксперимента
• Может ли бирюзовая компания быть прибыльной?
• Стоит ли стремиться в бирюзовую компанию?
• Решение: внедрять бирюзовый подход частично

«В нашем понимании, бирюзовая компания нацелена на то, чтобы поддерживать таланты и делать их огранку, развивать их, давая им свободу».

Анастасия Ускова,
генеральный директор платформы «Рокет Ворк»

Что такое бирюзовая компания?

В бирюзовых компаниях нет привычной иерархии, все процессы выстроены горизонтально. Отделы, команды и даже отдельные сотрудники работают независимо, а связывают их вместе не жёсткие KPI и планы, а более эфемерные вещи: ценности и цели. Команды и сотрудники, как правило, кросс-функциональны и, по идее, больше вовлечены в процесс, так как лично отвечают за результат.

Принципы бирюзовой организации

Принцип 1. Эволюционная цель. У организации есть большая цель, миссия, которой искренне служит каждый сотрудник. Люди, не разделяющие общих ценностей, не приживаются в команде.

Принцип 2. Целостность. Каждый сотрудник в бирюзовой организации воспринимается как личность, а не как винтик в общей цепи. Это значит, что коллектив учитывает его желания, стремления, эмоции, а не только профессиональные компетенции.

Принцип 3. Самоуправление. Сотрудники имеют право принимать решения, не обсуждая их с коллегами, руководителями. Они знают, что за решения придётся нести ответственность.

Кто уже перекрасился в бирюзу в России

В Россию вслед за Западом всё-таки стал проникать бирюзовый стиль управления. О близости к этой концепции первыми заявили в ретейле — «ВкусВилл» и EdTech-компании. Прижилась она и в стартап-среде, где неформальный подход к работе часто добавляет компании очков в глазах соискателей. За рубежом список отраслей близок к российскому, но много шире — новая рабочая этика там встречается с массовым запросом на work-life-баланс, который в полной мере могут гарантировать только в бирюзовых компаниях. К ним на Западе относятся, например, гиганты вроде Google или бренды вроде Patagonia.

Мотивация — двигатель и тормоз бирюзовых компаний

На бумаге звучит хорошо — коллектив профессионалов, за которыми не нужно следить и которые сами делают свою работу, да ещё и с улыбкой на лице. Но на деле новая для России модель управления персоналом столкнулась с проблемами. Так, в одной из самых коммерчески успешных бирюзовых компаний «ВкусВилл» признают, что показатели производительности в ней нестабильны.

Судя по данным опубликованной компанией отчётности, успехов «ВкусВилл» добивается преимущественно за счёт роста выручки, в то время как производительность труда в большую часть отчётных лет неуклонно падает. Исключением стал лишь период с 2018 по 2019 год, когда падение перешло в незначительный рост — опять же благодаря росту выручки. С 2016-го по 2018-й производительность труда во «ВкусВилле» снизилась более чем на 30%, с 2019-го по 2020-й показатели также падали, но уже более скромными темпами. Динамику объяснили опережающим ростом средней численности сотрудников по сравнению с ростом выручки.

Низкую производительность бирюзовых сотрудников HR-директор «Абсолют Банка» Сергей Новосад объясняет тем, что такие компании особенно привлекательны для уставших от подавления людей: «У них возникает взрыв потребности в свободе, творчестве, но, удовлетворяя эту потребность, они часто забывают о результате».

Эксперт не отрицает, что среди бирюзовых компаний есть успешно развивающиеся, но многим не хватает результативности. Формулой успеха бирюзовых организаций Новосад считает соблюдение так называемых лидерских максим. Их суть проста: если ты создаёшь тотальное доверие, не забудь про тотальную самодисциплину; если ты даёшь полную свободу, не забудь про ответственность. «В успешной компании работает парная синергия этих максим», — говорит Новосад. Теоретически бирюзовые компании умеют создавать доверие, конструктивную творческую среду, инновационность, но часто они заблуждаются, принимая самодисциплину за контроль и отвергая её.

Банальную лень называет главным врагом бирюзовых компаний и консультант по стратегическому развитию КПК «Капитал регионов» Григорий Пахомов. Он упоминает исследование, показавшее, что человек эффективно трудится лишь 20–30% рабочего времени.

«В обычной компании может помочь административный ресурс управленца, но в бирюзовой организации нет управленцев. Все делают общее дело. Второй негативный момент — подмена мотивации делать общее дело на „За меня всё равно всё сделают, а я поучаствовал“», — отмечает Пахомов.

Преимущества бирюзовых компаний

К безусловным плюсам можно отнести меньшую бюрократизацию. Это делает процессы в компании эффективнее, а её саму — более гибкой. Ещё среди преимуществ — высокая мотивация и лояльность сотрудников, личная ответственность за результат, подталкивающая к постоянному саморазвитию.

Ещё одна важная для многих сотрудников деталь — декларация отсутствия власти как таковой: никто не может единолично распределить премии или принять решение вопреки желанию человека.

Определённую выгоду из бирюзового подхода, как ни странно, могут извлечь клиенты. Эксперт по корпоративной трансформации Дмитрий Адушев отмечает: в таких компаниях никто не нянчится с работником, но у него есть ответственность, подкреплённая полномочиями для решения требуемой задачи.

Пример: сотрудник работает в магазине сотового ретейла. Если это бирюзовая организация, то сотрудник может оформить возврат товара ненадлежащего качества сразу, на месте. Он действует самостоятельно и быстро устраняет проблему клиента. Это работает как система воспитания ответственности сотрудников.

«Человек осознаёт, что он часть компании, что он делает очень важную и нужную работу, к нему прислушиваются. При этом важно понимать: бирюзовый принцип управления — это не синоним вседозволенности. Никто не нянчится с работниками, — отмечает Адушев.

«Рай для талантливых подходит всего 2% людей»

С точки зрения сотрудника бирюзовая компания — просто рай для самореализации и осознанного развития. Отсутствие фиксированных должностных инструкций, возможность заниматься тем, что тебе интересно, возможность лично принимать решения, полная финансовая прозрачность — в общем, свобода в самом прямом смысле этого слова. Это то, что радует самостоятельных, осознанных и талантливых людей, считает управляющий партнёр холдинга Metacorp Юрий Федин. Проблема в том, что рай для талантливых подходит, по его мнению, всего 2% людей.

Эксперт утверждает, что многие из тех, кого привлекает романтика подобного подхода, на деле сталкиваются с большим количеством трудностей. В бирюзовых организациях безопасная, но очень требовательная корпоративная культура. Например, вопрос доверия. «На мой взгляд, в бирюзовых компаниях не может быть понятия „заслужить доверие“, есть понятие „потерять доверие“. Ты должен уметь доверять людям с первого дня работы — по сути, сломать десятилетиями формируемую установку не доверять окружающим», — говорит Федин.

Или, например, необходимость нести ответственность за принимаемые решения. Ты не можешь заявить, что решение тебе навязали, не можешь переложить ответственность на внешние обстоятельства или других людей. А, например, умение честно и открыто выражать своё напряжение людям, давать им обратную связь или отказываться с ними работать, как выясняется, бьётся о психоэмоциональные барьеры и социальные ярлыки, желание понравиться людям во что бы то ни стало. Федин говорит, что разговор о деньгах и вовсе застаёт людей врасплох: они боятся обсуждать это открыто.

«Вообще, это удивительный парадокс: люди получают свободу, но на практике многим оказывается страшно брать ответственность за свою жизнь, им просто не нужно это. Большинству нужен начальник, который будет всё „согласовывать“», — считает Федин.

Спикер убеждён, что бирюзовые организации подходят всего 2% людей, потому что предъявляют совершенно иные требования к умению рефлексировать, принимать решения, не бояться ошибок и честно взаимодействовать с другими людьми. «После того как мы начали меняться, многие успешные и высокоэффективные люди покинули и продолжают покидать компанию: им просто чужда подобная культура», — говорит он.

В чём трудности внедрения?

Главная трудность внедрения — поиск подходящих сотрудников. Стать бирюзовыми несложно, но всё в этой системе зависит от кадров. Искать тех самых людей с горящими глазами, которые будут радоваться корпоративным ценностям, самоконтролю и ответственности и при этом выполнять свою главную функцию — приносить компании деньги, очень непросто. На поиски подходящих по духу, взглядам на жизнь, «гороскопу» и компетенциям кандидатов можно потратить месяцы и израсходовать много ресурсов.

Затем неофита потребуется познакомить с корпоративной культурой, проверить, как он приживается, и только после этого давать рабочие задачи. То есть процесс с момента найма до момента, когда сотрудник начинает приносить компании прибыль, затягивается.

Адаптация в бирюзовой компании не всегда проходит гладко. Администратор сайта бирюзовой компании ЦКТ Лолита Максимова вспоминает, что поначалу работа казалась очень тяжёлой. В других компаниях ей не приходилось самой искать решение, дали задачу — выполнил, и так по кругу.

«Почти с первого дня в компании я ходила с блокнотом и записывала все задачи, чтобы не забыть. Сложно сразу переключиться с готовых задач на „найди сам что сделать“, когда ты ещё не работал по такой системе», — описывает свои впечатления Лолита.

Это потом она оценила все преимущества новой работы — среди них оказалось отсутствие грубых высказываний в её адрес.

«В других компаниях такое периодически происходит, и друзья мне частенько рассказывают, здесь руководство общается со мной на равных, нет отношений „ты раб, я бог“», — говорит Лолита.

Многим топ-менеджерам и владельцам бизнеса отсутствие контроля кажется в принципе утопическим, да и на деле это часто бывает так. Этот подход к работе часто не может гарантировать достижения необходимых целей на деле — только в умах фанатов Agile.

Почему это не работает у нас?

Во-первых, среди главных причин небольшого числа бирюзовых компаний в России — банальное отсутствие знаний о такой системе организации.

«Собственники бизнеса просто не знают о существовании новой модели управления», — считает Анастасия Ускова.

Во-вторых, многие предприниматели, знающие о бирюзовой модели, не уверены, что без контроля и чётких планов получится привести бизнес к процветанию.

В-третьих, на рынке не так много компаний с сильным HR-брендом, да и вообще с брендом, ценности которого бы были близки потенциальным кандидатам и побуждали бы их работать потому, что они сами главные адвокаты и евангелисты бренда, а не потому, что им за это платят. В целом проблема в сотрудниках. Половина рабочих мест в стране — линейный персонал. Ещё пятая часть — бюджетники и госслужащие. Как применять принципы бирюзовой модели к кассирам в супермаркете или поварам в фастфуде? Дать им самим решать, по каким правилам работать с посетителями или кассой? Неспроста «бирюза» на рынке ещё вовсю не зацвела.

Неудачный эксперимент

В России есть и примеры того, как компании, примерившие на себя бирюзовую модель, решили в итоге отказаться от неё.

В компании Neti в эту сторону посмотрели весной 2017 года, когда одно из направлений в компании осталось без руководителя. Отчаявшись закрыть позицию, руководство решило, что сможет выйти из ситуации, выстроив в компании горизонтальную структуру. За пример взяли бирюзовые Zappos и «Аскону».

Однако уже через три года стало ясно, что решение было неудачным, а компания перестала приносить прибыль. Проанализировав проблему, в компании поняли, что бирюзовое мышление сформировано лишь у 10–20% всего коллектива. Это «взрослые» сотрудники, которым небезразличен результат их работы. При этом они разделяют миссию компании и стремятся к постоянным улучшениям и развитию.

Однако, чтобы бирюзовая компания была успешной, таких людей в составе коллектива должно быть большинство. В Neti поняли, что собрать команду исключительно из бирюзовых сотрудников, к тому же обладающих нужными навыками, — утопия. Идея предоставить им тотальную самостоятельность, полностью избавив от контроля топ-менеджеров, оказалась привлекательна только на первый взгляд. На деле со временем при отсутствии чёткой вертикали власти часть команды потеряла ориентиры.

«Принципы холакратии нивелируют роль лидеров, звёзд, которые заряжают энергией остальных сотрудников, — поясняет сооснователь компании Олег Халилов. — А без вдохновения, без примеров для подражания, без драйва люди постепенно теряют интерес к работе».

Нет, люди не стали хуже делать свою работу, но глаза у них гореть перестали. Работа превратилась в рутину, из неё ушёл драйв. С одной стороны, компания сохраняла клиентов, с другой — не показывала роста. Собственники Neti посчитали это угрозой для дальнейшего развития бизнеса и свернули эксперимент.

Холакратия — горизонтальная система управления компанией, при которой полномочия по управлению и ответственность за принятые решения распределены между сотрудниками. В ней отсутствует иерархия.

«Второй проблемой оказалось то, что сотрудники активно брались за то, чем хотели заниматься, но в чём не имели достаточного опыта», — добавляет сооснователь Neti Руслан Кафиатуллин. В итоге расходы компании не оправдывали себя, а инициативные сотрудники в таких ситуациях ещё и увольнялись, не увидев нужного результата.

Несмотря на неудачу, основатели Neti нашли в эксперименте свои плюсы. Так, они отметили, что сотрудники стали охотнее брать на себя ответственность и проявлять инициативу.

Может ли бирюзовая компания быть прибыльной?

При всех сомнениях в эффективности работы бирюзовой модели эксперты приводят целый ряд примеров, когда такие компании могут не просто быть успешными, но и числиться среди лидеров своего сегмента. Самый яркий из них — «ВкусВилл». Компания впервые опубликовала данные финансовой отчётности по стандартам МСФО лишь в этом году, предваряя выход на IPO.

Судя по опубликованным цифрам, в 2020 году выручка компании выросла на 38,2% — до 114,3 млрд рублей. Однако чистая прибыль в тот же период упала на 65,2% до 951,7 млн рублей. Одной из главных причин снижения прибыли стал резкий рост затрат. Коммерческие и административные расходы выросли аж на 43,9%, прочие расходы — на 17,1%.

Торговый дом «Аскона» даже в пандемийный 2020 год сумел нарастить прибыль. Однако, судя по данным из открытых источников, пропорционально выручке в компании растут и расходы, что в итоге существенно влияет на прибыль.

Стабильные финансовые результаты банка «Точка» тоже подтверждают, что бирюзовая модель может быть коммерчески успешной.

Стоит ли сотруднику стремиться в бирюзовую компанию?

Если вы заняты креативным ремеслом — в «бирюзе» вам будет легче раскрыться как профессионалу. Но только при условии, что вы сами готовы поддерживать свою мотивацию и личный результат для вас так же важен, как результат компании. Если принимать решения самостоятельно и брать за них ответственность — это не совсем про вас, то и «бирюза» вам не подходит.

Однако на практике полностью бирюзовых компаний не так много. Нет чёрного и белого. Зато есть работодатели, которые при традиционных методах практикуют лёгкое напыление новых веяний — их-то и стоит искать. Хочешь поработать из дома? Пожалуйста, но отчёт не забудь сдать до вечера. Хочешь улучшить процессы в смежном отделе — вот тебе окошко для фидбэка, мы обязательно учтём ваше мнение, но сделаем всё равно как хотим. В таких компаниях растёт и бизнес, и сотрудники вместе с ним, а выгорания случаются реже, так как всегда есть не только кнут, но и пряник.

Руководитель отдела компании ЦКТ в Санкт-Петербурге Игорь Дрожаев рассказывает, что, когда он устроился на работу, считал это временной подработкой. Но именно отсутствие давления со стороны руководства убедило его задержаться в компании надолго. «За 10 лет в компании на меня никогда не давили, нет планов продаж и отчёта о проделанной работе. Над нами нет боссов, которые всё время давят на менеджера, чтобы тот делал больше прибыли, не думая о качестве работы», — говорит Дрожаев. По его словам, друзья-руководители могут дать совет и помочь решить сложные вопросы.

«Нам дают полную свободу самореализации в компании. Я могу сегодня сказать своему руководителю, что хочу поменять ассортимент позиций, которые мне по душе и интересны в продажах, и получу полную свободу действий», — так он описывает свою работу.

Решение: внедрять бирюзовый подход частично

Как и за рубежом, в России некоторые компании приняли бирюзовый подход лишь частично — используя его принципы для работы отдельных структур. Пример приводит основатель компании Visotsky Consulting Александр Высоцкий. Во всех подразделениях его компании работает примерно 230 человек, 15 из них — сотрудники службы технологий. Эта группа разрабатывает и совершенствует продукты и услуги компании.

«В этом отделении мы практикуем бирюзовый подход: нет жёсткой структуры, иерархии, приветствуется неформальное общение и так далее. Но я категорически против такого в отделе продаж или департаменте предоставления услуг — здесь во главе угла не творчество, а железная дисциплина», — считает Высоцкий.

Получается, что в службе технологий его компания бирюзовая, а в других отделениях — очень дисциплинированная и технологичная. По словам Высоцкого, такое совмещение позволяет добиваться прекрасных результатов.