Как эффективно организовать работу штатных и внештатных сотрудников?
Сотрудники – ключевой фактор успешности любой компании. При этом само по себе наличие высококлассных сотрудников не даст Вам максимальной отдачи.
Генеральный директор вызывает руководителя департамента:
– Я тобой недоволен, ты плохо управляешь своими подчиненными.
– У тебя вид замученный, а у них – довольный.
А должно быть наоборот!
Крайне важно эффективно организовать работу Вашей команды, использовать возможности и компетенции работников по максимуму, создав условия, в которых каждый сотрудник сможет проявить себя в лучшем свете. Как эффективно организовать работу штатных специалистов, и, что особенно сложно, но актуально на старте бизнеса, внештатных сотрудников. Как выстроить работу с сотрудниками на удалёнке и с теми, кто работает на условиях неполного рабочего дня?
Спросите любого венчурного капиталиста о том, что главное в начале работы предпринимателя, и он скажет: самое главное — собрать команду! При этом, чтобы привлечь перспективных или уже высококлассных специалистов нужно суметь создать каждому из них конкурентные, мотивирующие условия работы. Это не для зарождающегося бизнеса, на организацию таких условий нет бюджета? А он далеко не всегда нужен – важнее бюджет времени на выстраивание рабочего процесса и управленческая воля, помноженная на предпринимательскую гибкость.
Важны не только профессиональные навыки и опыт работы каждого нового члена команды. Не последнюю роль играет характер человека, а также его желание трудиться в развивающейся компании, готовность к финансовым рискам и нестабильности, которые присущи такой работе. А Вам необходимо защитить себя: подробно оговорите все условия работы с каждым сотрудником и составьте письменный договор/соглашение.
Глобально специфика работы с сотрудниками принципиально зависит от того, о каком виде оформления сотрудника идёт речь – штатном или внештатном. Подробнее об этом далее.
Работа со штатными сотрудниками
Чтобы понять, что значит быть руководителем штатных сотрудников, представьте, что Вы лишились рук. Но взамен рук у Вас есть несколько помощников, которые будут исполнять Ваши указания и просьбы. Ваша управленческая задача: выполнить работу, используя лишь потенциал своих помощников. В процессе руководства у Вас может периодически возникать желание вернуть себе руки, ведь Вы могли бы выполнить работу лучше своих подчиненных. Нужно научиться подавлять в себе это желание. Руки обратно не пришьешь. Поэтому важно стремиться к тому, чтобы накачать «мускулы» Ваших помощников, усилить понимание и взаимодействие между ними. Только так Вы сможете выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного человека.
На старте развития бизнеса в штат стоит принимать тех и только тех сотрудников, с которыми Вы планируете выстраивать долгие рабочие отношения, кому доверяете всецело. Другой вариант (редко встречается) – если сотрудник обладает исключительной компетенцией, без которой Ваш бизнес практически недееспособен, а кроме как на штатное оформление данный специалист не согласен. Это касается как сотрудников, трудоустраиваемых Вами на полный рабочий день, так и на неполный.
Что касается чисто юридической стороны дела, то нюансы не только в том, что с процессом оформления человека в штат связана непростая процедура подготовки различных документов, но и в Вашем профессиональном и личном комфорте. Дело в том, что любые юридические проволочки в случае разногласий (а на старте они случаются не редко!) будут отнимать много сил и времени, а они сейчас Вам нужны как никогда.
Убедительные аргументы принять работника в штат:
- Отлично зарекомендовал себя ранее (возможно, долгое время работая с Вами на внештатной основе), способен давать ощутимый результат
- Владеет исключительной компетенцией в вашей сфере бизнеса
- Делает много стратегически важной работы
- Уже вложил много умений, сил, труда в Ваш бизнес-проект
Ознакомьтесь также с 6 элементарными рекомендациями по работе с людьми в бизнесе, которые Вы найдете разделе «Библиотека» здесь.
Необходимость должностной инструкции
Этот документ (или его аналог) является основополагающим во взаимоотношениях между работником и работодателем, тем более в ситуации оформления человека в штат. Ведь в должностной инструкции содержатся не только квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности, но трудовые права и обязанности сотрудника, а также его ответственность за те или иные действия.
Если должностной инструкции нет, то работодатель в отношениях с работником оказывается в проигрышном положении. Так, Вы скорее всего не сможете:
- объективно оценить деятельность работника
- распределить трудовые функции между всеми сотрудниками
- временно перевести сотрудника на другую работу
- грамотно выстроить отношения подчиненности между сотрудниками.
Кроме того, практически любое действие работодателя, которое вызовет негативную реакцию у работника, при отсутствии должностной инструкции может быть оспорено, причем успешно, в суде.
Обычно в должностной инструкции прописывают следующие данные: задачи, квалификационные требования, функции, права, обязанности и ответственность работника. Наиболее оптимальным будет совместная разработка инструкции специалистом, занимающимся кадровыми вопросами, с руководителем подразделения (на старте часто – он же владелец бизнеса), где работает сотрудник. С одной стороны, непосредственный руководитель не пропустит никаких важных положений, которые должны быть зафиксированы в должностной инструкции своего подчиненного, а с другой, специалист отдела кадров поможет остаться в законных рамках.
Как правило, должностная инструкция составляется в трех экземплярах – по одному для работника, работодателя и руководителя подразделения.
В соглашении должны упоминаться не только размер заработной платы и бонусов, условия работы новых сотрудников. Также необходимо оговорить право интеллектуальной собственности, неразглашение служебной тайны и многие другие вопросы. Обратитесь к юристу сразу же, как только зарегистрировали компанию. Это реальные деньги и реальные люди, так что лучше, чтобы всё было задокументировано. При этом крайне важно найти баланс: с одной стороны, Вы человека оцениваете, с другой – Вам необходимо не «засушить отношения» юридическим процедурами.
Контроль текучки кадров, которой не избежать
Общеизвестно, что частая смена персонала создает проблемы компаниям. Но в ряде случаев она неизбежна. Кто-то должен работать на не слишком престижных, не слишком перспективных позициях — там, где подолгу не задерживаются. Потери от текучки кадров можно снизить, но лишь в том случае, если взять ее под контроль.
Проблема нехватки персонала сильнее всего ощущается на начальных позициях и на начальном этапе становления компании. Обычно количество претендентов на начальные позиции, имеющих опыт работы не так велико, как может показаться. Персонал без опыта работы требует специального обучения. В этих условиях текучка кадров может стать настоящим бедствием: новые сотрудники покидают компанию, не успев отработать вложенные в них средства.
4 способа противодействия процессам частой смены персонала
1. Замотивировать морально и материально
Одна из причин частой смены персонала на начальных позициях — небольшие зарплаты. Именно поэтому система денежных поощрений может стать одним из самых действенных инструментов мотивации. Например, кадровая проблема существует среди операторов, наборщиков различной информации. Работа надо сказать не из легких, так как требует освоения непростых программных продуктов, знания документации и бизнес-процессов и постоянной концентрации внимания. Здесь нет большого функционального разнообразия, стартовые оклады новичков невысоки, а карьерный рост, как правило, ограничен. Сотрудники отдела в большинстве своем студенты и молодые специалисты, получив квалификацию или закончив вуз, часто увольняются, чтобы перейти на работу по специальности.
Есть несколько вариантов. Для начала нужно максимально заинтересовать операторов изучением документации по различным видам работ. Это сделает операторов более универсальными, разнообразить их работу. Они смогут выполнять работу на любом участке, поэтому уход одного из таких сотрудников удастся почти безболезненно пережить. А зарплату таким универсальным операторам можно значительно повысить – будет материальный стимул к развитию. Кроме того, на вакантные должности других направлений Вы можете пообещать рассматривать таких сотрудников в приоритетном порядке – это повысит карьерную составляющую мотивации.
2. Договориться с сотрудником на бумаге
Еще один способ контролировать текучку кадров — заключать с такими сотрудниками специальные соглашения. Например, со студентами можно подписать контракт, в котором прописывается их обязанность отработать в компании определенное время после обучения и стажировки. Они приобретают бесценный опыт, а Ваша компания — обученных и заинтересованных сотрудников. Эти временные и отчасти денежные вложения окупятся по сравнению с затратами на поиски, например, секретарей, текучка которых обычно очень высока, а постоянная смена – существенный удар по ежедневным внутренним потребностям компании.
3.Создать хорошую рабочую атмосферу
Еще один фактор, который может удержать сотрудника в компании, несмотря на невысокую заработную плату, — хороший психологический климат. Очень часто такие сотрудники, как, представители центра по поддержке клиентов, ощущают себя винтиками, выполняющими простую функцию. А между тем ощущение, что они делают важное дело и ценны для компании, имеет огромное значение для любого специалиста. Решить эти вопросы можно, например, устраивая регулярные завтраки, организовывая совместный досуг лучших сотрудников с одним из топов Вашей компании, с Вами лично в качестве поощрения.
4. Удерживать непосредственного руководителя
Также одним из важных факторов, формирующих психологический климат для конкретного сотрудника, является личность непосредственного руководителя. Представьте, сменилась команда, ушел непосредственный руководитель, и люди, почувствовав нестабильность или именно следом за руководителем, уходят. Поэтому долгосрочные отношения с руководителями подразделений – действенный способ избегания текучки линейных кадров.
Самое здесь важное – правильно и с умом сочетать перечисленные инструменты в конкретных условиях, на конкретной стадии развития Вашего бизнеса, с учетом возможностей Вашей организации.
Работа с сотрудниками на внештатной, удалённой основе
Исследование аналитической компании eMarketer под названием «Удаленная рабочая сила меняет мировой рынок труда» начинается словами: «Если Вы сомневаетесь, что удаленно работающие сотрудники начинают играть существенную роль на рынке труда, имейте в виду, что данный отчет написан в парижском кафе с беспроводным доступом к Интернету австралийским экспертом, работающим на американскую компанию, и был отправлен на утверждение менеджеру, который работает дома в Нью-Джерси».
Действительно, учитывая тенденции рынка труда, процессы информатизации и глобализации, а также потребности стартующего бизнеса, можно смело утверждать, что качественная работа с внештатными сотрудниками уже стала не менее важной составляющей бизнеса, чем работа со штатниками. Как именно выстроить эффективную работу с людьми на расстоянии, с которыми к тому же по условиям работы созданы либо устная договоренность, либо заключено соглашение типа агентского договора?
Решить эти проблемы существенно помогают различные онлайн-инструменты, например, социальные сети, позволяющие собрать вместе необходимых для работы над проектом специалистов, предварительно познакомив их друг с другом. Эффект совместной работы обязательно должен присутствовать и здесь. У коллег, которые не встречаются лично для обсуждения рабочих моментов, зачастую не возникает того взаимопонимания, которое присуще командам, работающим в одном офисе. А это немаловажное условие для создания благоприятной атмосферы внутри коллектива и высокой эффективности деятельности.
6 советов по организации эффективной работы «удалённых» сотрудников
Что делать, если у Вас есть с десяток отличных специалистов, работающих у Вас на фрилансе или не в офисе, а на так называемой «удаленке»? А что если нужные Вам сотрудники живут не в одном с Вами городе, а возможно в разных частях страны, или даже… мира? Не такая уж редкость, когда на одну компанию может работать, например, бухгалтер из Владивостока, сисадмин сайта из Киева, переводчик из Парижа, а юрист из Вильнюса. Как собрать этих людей воедино, дать им возможность коммуницировать друг с другом, не тратя гигантские средства на оплату связи и прочие сопутствующие процессы?
Часто ведь бывает, что характер обязанностей сотрудника позволяет ему работать вне офиса, при этом для него возможность работать из дома является серьезным мотивирующим фактором (из-за семейных обстоятельств, удаленного расположения жилья, нестандартного режима сна и т. п. )
Также важно учитывать специфику работы, при котором речь идет не о работе дома, а о работе в промежутках между встречами из переговорной на территории клиента или из кафе с wi-fi. Это актуально для тех, кто проводит много времени на выездных встречах, например, менеджеры по продажам. Такие сотрудники экономят много времени на том, что им не нужно между встречами возвращаться в офис для полноценной работы.
Для эффективной работы в таких случаях рекомендуем воспользоваться 6 дельными советами по организации эффективной работы «удалённых» сотрудников или целых «удаленных команд».
1. Инвестируйте средства (деньги, время) в онлайн-ресурс, где участники смогут поддерживать постоянную связь
Одна из основных проблем большинства «удаленных» сотрудников – невозможность из-за физической отдаленности познакомиться с другими участниками команды и узнать, какой вклад каждый их них вносит в проект.
Использование онлайн-инструментов, таких как социальные сети, объединяющие, например, студентов колледжей и университетов и позволяющих многое узнать друг о друге, в этом случае может действительно помочь.
При наличии достаточных средств, другим вариантом может служить создание сайта как целой контент-сервисной среды с предусмотренной интранет-зоной, поддерживающей внутренние бизнес-процессы компании и коммуникации между сотрудниками. Доступ к ресурсу должен быть 24 часа в сутки. Это поможет участникам Вашей команды, работающим удаленно и относительно независимо, время от времени отслеживать продвижение работы друг друга, решать текущие проблемы и понимать, что делают другие сотрудники. Выгоды этого подхода очевидны. На практике, мало кто им пользуется. Это может стать Вашим конкурентным преимуществом.
2. Найдите «коммуникаторов» и постарайтесь, чтобы они составили не менее 15% команды
«Коммуникаторы» — люди, которые в результате своих индивидуальных способностей, навыков или предыдущей работы имеют много связей с полезными людьми вне команды.
В компании Nokia, например, необходимость выполнения самых разнообразных задач подвигает сотрудников к расширению личных связей. В итоге каждый работник постоянно общается по крайней мере с 10 людьми за пределами своего подразделения.
Но будьте внимательны: наличие слишком большого числа «коммуникаторов» рискует дать команде переизбыток внешних связей, из-за чего она может потерять чувство идентичности и общности целей.
3. Разбейте работу над проектом на этапы таким образом, чтобы завершение одного из них чрезмерно не зависело от степени выполнения другого
Виртуальная команда за счет проживания ее участников в различных частях страны и даже света имеет потенциальное преимущество в виде круглосуточной работы над проектом. В той же Nokia участники команды из Хельсинки передают работу в конце дня своим американским коллегам.
При этом координирование работы с учетом разницы часовых поясов может превратиться в постоянную проблему. Многие команды увязают в том, что одним участникам приходиться ждать других, чтобы закончить задачу. Поэтому важно назначать такие задачи для участников команды, находящихся в разных частях планеты, которые позволят им продвигаться вперед в собственном темпе, не дожидаясь остальных.
4. Поощряйте частое общение участников команды, но не принуждайте к частым обязательным сборам
Участники успешных команд часто общаются друг с другом. При этом способ может быть самым разным: от программы типа ICQ до голосовой или электронный почты. Чтобы не засорять друг другу почту, в компании ВР установлены определенные правила: кто и какое письмо должен получить, кто стоит в копии и сколько времени положено на ответ.
Точно так же несколько простых правил могут быть применены к сборам команды. Чтобы собрать участников в нужный момент, порой требуются немалые усилия. Этого можно избежать, если в команде будет царить атмосфера доверия и доброжелательности, которая создается в том числе при постоянном «электронном» контакте участников.
5. Поручайте в основном те задачи, которые являются важными и стимулирующими
Поскольку деятельность удаленных сотрудников или целых команд часто не контролируется ежечасно, задачи, поставленные перед ними, должны их стимулировать и бросать им вызов, иначе есть риск распада удаленной команды под весом незаинтересованности в работе.
Осознание важности работы подвигает к увлеченному ее выполнению, предложению разных свежих идей. Примером тому могут служить результаты деятельности двух виртуальных команд: сотрудничество, которое привело к появлению онлайн-энциклопедии Wikipedia, и создание Linux, операционной системы с открытым исходным кодом.
6. При построении целой виртуальной команды ищите как можно больше добровольцев
Пример тех же Wikipedia и Linux показал, что виртуальные команды процветают, когда они состоят из добровольцев с ценными навыками, людей, которые своей готовностью присоединиться к команде уже доказали свою заинтересованность в проекте.
Кроме того, для сотрудников, в основном работающих в офисе, элементы удаленного или надомного труда могут оказаться чрезвычайно полезными при необходимости сосредоточиться над сложной задачей – например, во время работы над объемным документом. В обычной офисной суете, шуме, когда к сотруднику постоянно за чем-то обращаются, тем самым отвлекая его, выполнение такой задачи, требующее четырех-пяти часов чистого сосредоточенного времени, может растягиваться на многие дни и недели.
Также кризис показал, что при резко негативных рыночных событиях, существенном падении прибыли уменьшить или полностью заморозить работу внештатных сотрудников несоизмеримо проще, чем сократить соответствующее подразделение в компании. И аналогично, после выхода из кризиса восстановить деятельность таких сотрудников, особенно если с ними поддерживался контакт, гораздо проще, чем создать с нуля соответствующее подразделение.
Использование элементов удаленной работы, примененных правильно, позволяет снизить непроизводительные затраты времени отдельных сотрудников, а также необходимые офисные площади примерно на 30 процентов.
Внедрение Skype или аналогичных интернет-мессенджеров в работу
Вспомните: сколько времени Ваши ключевые сотрудники проводят в пробках? А сколько Вы сами и Ваши коллеги тратите времени и денег в командировках по стране? На сколько недель затягивается решение важных вопросов из-за невозможности собрать в одно время в одном месте ключевых людей, принимающих решение? При этом много ли Вы знаете людей, готовых провести эту встречу, например, по Skype? А ведь это одна из самых популярных в мире и простых программ для общения и решения бизнес-вопросов онлайн. Скачивается она бесплатно. Что также бесплатно позволяет делать Скайп:
- Звонить бесплатно через Интернет другим скайп-пользователям. Общаться с ними Вашим голосом, либо Вашим голосом и видео
- Видеть статус людей из контактного листа: «в сети», «нет на месте» и т.п.
- Обмениваться сообщениями в чате, файлами
- Главное его преимущество – очень широкое распространение во всем мире.
Стоит также заметить, что у Скайпа есть бесплатная функция в Интернете – бизнес-панель, которая позволяет видеть количество звонков корпоративных пользователей Скайпа, кто и куда звонил. Это очень удобно не только для контроля затрат на телефонную связь, но и, например, для управления интенсивностью работы отдела продаж, сотрудники которого активно звонят клиентам.
Риски внедрения онлайн-технологий в работе
Как и в усилении продаж, в управлении компанией онлайн-инструменты нужно внедрять аккуратно. Особенно в том, что касается работы сотрудников из дома или из других мест вне офиса (кафе и т. п.). Есть риск снижения эффективности – и не оттого, что сотрудники – лентяи. Даже самые мотивированные, вовлеченные в работу компании, работники – прежде всего люди. И как всем нам, им свойственно поддаваться искушениям.
Чтобы риски внедрения онлайн-инструментов в управлении были минимальны, а выгоды максимальны, нужно позаботиться о следующих моментах:
- Выстроить управленческую и информационную инфраструктуру компании, дающих эффективный контроль использования рабочего времени и получения адекватных результатов
- Жестко закрепить в корпоративном стандарте правильные сочетания оффлайна и онлайна в различных управленческих ситуациях в компании;
- Вводить онлайн-инструменты постепенно, в определенной логической последовательности; браться за следующий инструмент, только убедившись и измерив эффективность предыдущего.
Как не расслабить сотрудников при удаленной работе
Вот несколько советов, которые помогут поддерживать рабочее настроение и хорошую интенсивность рабочего процесса:
- Регулярное проведение планерок. Когда сотрудника физически нет в офисе, этот принцип должен соблюдаться гораздо более жестко. Иногда стоит увеличить плотность информационного контакта с сотрудниками, например, прибегая к помощи дополнительных телефонных звонков. Так, иногда можно заранее назначить на 10.30 созвон с таким сотрудником по рабочему вопросу.
- Прозрачность времени, планов, задач сотрудников. Это требует серьезной работы с информационной инфраструктурой Вашей компании.
- Построение внятной связи мотивации сотрудника (не обязательно материальной) с его эффективностью. Когда Вы не рядом, становится труднее контролировать процесс, и значит, тем важнее контролировать результат.
- Выборочные контрольные мероприятия, такие как анализ интенсивности работы (например, фиксация количества исходящих звонков, которые делают менеджеры отдела продаж, офисной АТС и т.п.).
Только не переусердствуйте с данными методами, прибегайте к подобным способам контроля лишь изредка, для проверки.
12 способов организовать работу и жизнь для самых неорганизованных людей
Меня не оставляет надежда самосовершенствоваться, поэтому я продолжаю читать статьи и книги по личностному росту и самоорганизации. При этом я из тех, кому бывает лень даже почистить зубы. Ну а советы типа “записывайте все свои достижения за день, а потом сверяйте трижды в неделю свой мастер-план на год с подпланами на триместр” вызывают у меня не более чем снисходительную улыбку. А ещё я боюсь любой системы. Поэтому книги по личной мотивации для меня как утопия.
Но вместе с тем мне все же удалось запустить и успешно развивать два магазина и много времени заниматься спортом на уровне национальной сборной. Поэтому я решилась поделиться с вами сводом правил, которые помогают мне собраться и работать. Сразу оговорюсь, эти правила придумала не я, это моя личная компиляция из разных источников, успешно применяемая день за днем.
1. Устраивайте перезагрузку мозга. Выгружайте из него прям все, что туда приходит. У всех нас есть куча дел, которые мы держим в голове и вспоминаем о них при определенных обстоятельствах — видим рекламу и понимаем, что надо купить зубной порошок, заходим в Telegram и понимаем, что по работе надо связаться с блоггером, заболела рука — понимаем, что уже год хотим сделать полное обследование организма. И так постоянно. И если вы достаточно ужаленный (как я), то будете пытаться хвататься за все подряд, а это вообще некруто. Так что я советую не держать ничего в голове, а все записывать.
2. А куда же все это записывать? Тут у всех могут быть свои любимые таcк-менеджеры. Мой фаворит и символ организации — Wunderlist . Задачи, подзадачи, возможность прикреплять любые файлы, устанавливать сроки и напоминания, делить все по папкам или скидывать в единую кучу. И самое крутое — разные листы можно расшарить на разных людей. У меня есть личный список с идеями, личный список с задачами и куча рабочих списков со всеми работниками и проектами. Просто попробуйте — и вас точно будет не остановить.
3. Познакомьтесь со своей целью. Долго я работала просто так, по инерции и часто чувствовала неудовлетворение. Поэтому мне казалось, что магазин работает не так успешно, как мне хотелось бы. Но при этом у меня не было конкретного ориентира. Как только я увидела измеримую, очевидную, классную цель, работа пошла веселее.
4. Если в какой-то момент совсем не хочется работать, но вы точно знаете, что надо — то начните с Monkey Job, то есть понятной рутинной работы. Меня, как правило, такая работа затягивает — и я начинаю делать более крутые штуки. А если вдруг работа так и не затянет, то хотя бы вы сделаете те самые рутинные дела, на которые обычно не хватает времени.
И еще с этой же целью я пользуюсь Tomato Timer — это приложение для работы по 25 минут. Берете гадкую задачу и обещаете себе, что будете ее делать не больше 25 минут (хотя иногда я могу уговорить себя начать только с 10 минут, но, как правило, все же увлекаюсь). И сюда же я добавлю совет по продвижению на один шаг. Он тоже касается сложных составных задач, к которым вы просто не знаете как подступиться. Не надо делать всю задачу разом. Просто сделайте один шаг, который приблизит вас к ее исполнению (напишите письмо, запросите условия, набросайте черновик — просто сделайте один шаг).
5. Не работайте через силу и делайте дела в подходящее время. Оказывается, в течение дня есть периоды, когда наш мозг работает по-разному. И у всех это индивидуально. Бывают моменты, когда вы — бешеный генератор идей, а бывают — когда просто исполнитель, и то на троечку. Поэтому утром, например, вы можете составлять гениальные маркетинговые планы, а вечером писать статьи. И не надо принуждать себя писать статьи утром. Просто постарайтесь проследить, в какое время активностью какого рода вам удобнее заниматься — и делайте все в удобное время. Наблюдайте за собой.
6. Качественно отдыхайте и планируйте отдых. Вот тут вам реально понадобится план — потому что, скорее всего, у вас один выходной за неделю (а может, и за месяц) и вам захочется сделать в него буквально все. И есть риск не сделать вообще ничего и пролежать с сериалами на диване. Я уверена, что выходной надо проводить активно. Скорее всего, тело будет говорить, что вам надо поваляться, но на самом деле вы устали ментально, а не физически. И это решается сменой деятельности.
7. Хотя бы 30 минут в день работайте без интернета. Моя работа построена на общении с массой людей в мессенджерах и на почте, в делах по сайту — в общем, без интернета никуда. Но есть много задач, которые прекрасно делать именно без интернета. Можно заготовить письма, написать посты, придумать какие-то креативные штуки и вообще подумать о будущем, не отвлекаясь на уведомления и «срочные» дела. Так работать действительно быстрее.
8. Закидывайте идеи в мозг и давайте время на обработку. Иногда хочется выдать решение мгновенно, но ничего не получается — тогда стоит просто подождать и решение придет само. Не торопите себя.
9. Висите вниз головой. Или медитируйте. Или бегайте. Делайте что-то, во что поверит ваш организм, что ему понравится. Лучше всего работают штуки, которые сначала вам делать не хочется, но после того, как вы их сделаете, вы чувствуете удовлетворение и ощущаете свое тело. Не только голове, но и телу должно быть хорошо.
10. Не очень популярный совет, но все же: не пейте кофе, если вечером у вас кончаются силы. Кофе забирает столько же, сколько вам сначала дает. Этот совет касается, конечно, только тех, кто понял, что испытывает какой-то дискомфорт от кофе. Я в какой-то момент начала пить по 2-3 кружки в день и заметила, что к вечеру остаюсь без сил и, самое главное, без желания что-либо делать. Решила отказаться от кофе — и мне сразу стало легче. Через неделю попробовала выпить еще кофе — к вечеру опять лишилась сил. И так в рабочие дни я перестала пить кофе.
11. Почаще расслабляйтесь и помните, что многие вещи должны случиться в своё время: например, я могла бы посоветовать учиться отказывать людям и как можно больше делегировать. Но если бы я так делала с самого начала — ничего бы не получилось.
12. Старайтесь заниматься любимым делом. Тогда заставлять и мотивировать себя не придется.
- Интервью с издательством Zupagrafika
- Набор для тай-дай
- Базовые футболки FF
- 10 простых способов сделать квартиру уютнее
- Мастерская Anokhin Nikita store
- Что дарить в 2023 году
- Интервью с автором “Истории домов Тбилиси, рассказанные их жителями”
- К нам приехал новый бренд рюкзаков из Берлина — Ucon Acrobatics
- Топ-15 лучших рюкзаков для ноутбуков по мнению Friend Function
- Подарок для любимой девушки на 8 марта
- Подарки маме на 8 марта
- Идеи оригинальных подарков подруге на 8 марта
- Подарки детям на 8 марта
- Идеи подарков на 8 марта
- Идеи подарков мужчинам на 23 февраля
- Идеи подарков мужу на 23 февраля
- Подарки мальчикам на 23 февраля
- Подарки папе на 23 февраля
- Подарки на 23 февраля мужчинам коллегам по работе
- Бюджетные подарки на 23 февраля
Как организовать людей на работу
О том, как стала руководить отделом маркетинга
Попав в HOSTiQ, сначала я делала юридическую работу (я юрист по образованию) и параллельно с ней задачи по маркетингу. Даже удалось немного поработать в расчетном отделе, но быстро поняла, что мне больше нравятся креативные задачи.
Тогда я сама предлагала сделать какую-то маркетинговую задачу, изучала, как это делается, и сама же реализовывала. Так я запустила первую цепочку рассылок для клиентов. Затем предложила вести блог, чтобы росли бренд и доверие к компании. Наш Youtube-канал тоже начался с меня – я самостоятельно записывала первые видео. С первого дубля ничего не выпускалось, так как не было необходимого опыта.
Количество задач, которые хотелось сделать, увеличивалось, поэтому я начала постепенно брать людей себе в помощь на разные направления. Спустя 6 лет, мой отдел состоит из направлений Content, Video, PR, UX design, в каждом из которых есть свой тимлид.
Что я поняла о себе и о людях, когда начала ими руководить
1. На делегирование нужно решиться.
Одно дело, когда ты сам делаешь свою работу хорошо, и совсем другое, когда нужно организовать работу другого человека так, чтобы он тоже делал ее хорошо. Многие долго не решаются делегировать свои задачи — им кажется, что они делают свою работу лучше всех. Из-за этого они продолжают быть просто специалистами, и не становятся менеджерами.
Умение делегировать важно, потому что у любого специалиста когда-то наступает момент, когда он уже не успевает делать все свои задачи, и не может качественно развиваться во многих сферах одновременно. Единственный путь расширения своих возможностей — это брать людей в свою команду. Когда ты менеджер, ты делаешь много работы руками своей команды, и всегда можешь делать больше. Недавно мне привели хорошую метафору: менеджер — это художник, который рисует чужими руками.
2. С командой нужно общаться открыто.
Раньше я думала, что когда общаешься со своим сотрудником, нужно держать себя в рамках корпоративного поведения и общаться формально. Но намного лучше работает, когда говоришь открыто и честно о всех сторонах работы, в том числе и об ожиданиях от сотрудника.
Есть ряд вопросов, с которыми члены команды не придут к менеджеру сами. Например, то, что касается зарплаты или отпуска, что делать, если устал или с чем-то не согласен. Все эти вещи важно проговаривать с каждым отдельно и не по одному разу. Люди часто стесняются или бояться сами заводить такие разговоры.
В моей команде для многих оказалось неочевидным, что на самообучение в своем направлении работы нужно специально выделять на это рабочее время. Не получится одновременно и работать, и изучать новое, если нет заложенных на это нескольких часов в неделю. Менеджер только за, чтобы сотрудники выделяли себе время на самообучение. Но им нужно об этом сказать.
Когда берешь человека на работу, важно рассказывать ему в деталях, что от него ожидается, иногда даже по несколько раз. Не только в плане задач, но и в плане поведения, отношения к работе и коллективу. Важно эти вещи проговаривать, записывать, и затем наблюдать, насколько человек им следует.
Как и в любых отношениях, на работе важно уметь говорить обо всем: что нравится или не нравится, что доставляет комфорт или дискомфорт. Когда менеджер ведет себя с сотрудником просто и доступным языком доносит свои мысли, то желаемый результат разговора достигается намного быстрее.
Если сотрудник видит, что менеджер открыто говорит обо всех вещах, то с большей вероятностью, сотрудник тоже будет давать честный фидбэк обо всем, что происходит. Это очень важно для долгой работы.
3. Важно фиксировать письменно договоренности с новым сотрудником.
Когда человек приходит на собеседование, он рассказывает о своих лучших сторонах. Это совсем не то, что потом будет происходить в работе. Важно наблюдать за человеком, и для себя прописать отправные точки, в которых я как менеджер буду принимать решение о том, подходит ли он для работы в моей команде. Я прописываю, чего ожидаю от сотрудника в софт и хард-скиллах, показываю ему, мы это согласовываем и начинаем работать. Так, через время легко вернуться к написанному и понять, насколько все получается или не получается.
Обычно мои отправные точки такие:
- как человек взаимодействует с командой;
- приносит ли он идеи;
- насколько открыто общается и дает отзывы;
- насколько человеку подходит то, чем он занимается, по его характеру и интересам.
Компании выгодно, чтобы все занимались тем, что у них лучше всего получается. Поэтому если есть возможность гибче отнестись к сфере обязанностей сотрудника и позволить ему делать то, что ему нравится и получается – для компании это будет только плюс.
На что обращаю внимание на собеседованиях
Помимо обязательных вещей, таких как опыт и качество выполнения тестового задания, смотрю еще на то, чего человек хочет в дальнейшем. Я люблю работать с амбициозными людьми, которые хотят развиваться. Я не могу быть наставником для человека, с которым мне не комфортно общаться. Поэтому важно обращать внимание и на свои эмоции в общении и на работе.
Вопрос «Кем вы видите себя через несколько лет?» – банальный, и никто его не любит. Но в нем есть большая польза – если человек не может на него ответить, это значит, что у него нет никаких планов по развитию себя как специалиста.
Еще важно смотреть, как человек способен формулировать свои мысли и доносить свою идею. У нас много общения с другими участниками команды, и навык эффективного общения очень важен.
На собеседованиях мне нравится задавать вопрос о неудачных проектах. О хороших проектах легко рассказывать. Но если человек не может рассказать о неудачном опыте – либо у него все плохо с самокритикой, либо на самом деле нет никакого опыта. Если ты работаешь, то у тебя будут ошибки. Важно, чтобы человек умел их замечать и анализировать.
В процессе отбора кандидатов на вакансию удобно использовать таблицы навыков. Сначала нужно каждый необходимый для позиции навык назвать одним словом и занести в таблицу — софт и хард-скиллы. Далее по каждому кандидату заполнять эти пункты в таблице, расставляя баллы. Так после нескольких собеседований можно открыть таблицу и сделать рациональный выбор. Если нужно принять на работу сразу несколько человек, благодаря такой таблице можно выбрать, как эти люди будут сочетаться между собой по тем навыкам, которые у них есть, и понять, смогут ли они работать вместе.
Как измеряю эффективность работы команды
У каждого есть две части работы:
- задачи, которыми он занимается, и их результативность;
- взаимодействие с другими участниками команды и со мной.
Для оценки задач, результат которых можно измерить цифрами, составляются таблицы. В них вносятся данные за прошлый период работы, и предполагаемый рост показателей на будущий период. По окончанию этого периода смотрим, насколько удалось достичь целей и обсуждаем возможные причины неудач.
Для оценки того, как человек развивается как специалист, мы используем планы роста. Сначала составляется список навыков сотрудника, и он сам оценивает насколько они развиты у него в данный момент. Выбирает период времени для развития этих навыков и прописывает, насколько он хочет их улучшить, а также сам подбирает материалы для изучения. Это инструмент, которым по большей степени человек пользуется самостоятельно, но менеджеру это помогает наблюдать за тем, как человек развивается.
Такую систему оценки я использовала, когда со мной как с менеджером работало всего пару человек, и с ростом команды я продолжаю применять эту же систему, но добавляя больше иерархии в команде. Менеджер не может все время быть глубоко в деталях, ему намного эффективнее регулировать процесс «сверху». Поэтому создаются более мелкие структуры и ими начинают руководить уже люди внутри команды. Так у менеджера появляется возможность регулярно общаться по задачам только с лидами направлений, которые организовывают работу уже внутри своей микрокоманды. Чем больше появляется людей, тем необходимей становится иерархия.
Как получаю опыт построения отношений в команде из других сфер жизни
Опыт взаимодействия в команде черпается из общения со всеми людьми. Приведу несколько примеров, как развитие навыков в разных жизненных ситуациях помогает в рабочей жизни.
Умение хвалить
Для многих важна и приятна похвала от менеджера. Умение хвалить — сложный навык. Критиковать всегда легче. Опыт умения хвалить я нарабатываю в других сферах жизни — стараюсь замечать позитивные вещи и анализировать их, хвалить близких мне людей, говорить комплименты людям на улице. Когда я хвалю человека из моей команды, мне тоже приятно, потому что в хорошем результате работы моего сотрудника есть доля и моей работы.
Умение решать конфликты
Ситуации, которые помогают развивать этот навык, случаются очень часто. Например, когда кто-то втиснулся без очереди перед тобой, важно не промолчать, а сказать, что тебе это неприятно и ты не согласен с этим. Важно говорить о том, что с тобой происходит, и говорить это сразу, а не накапливать раздражение и злость. Когда такой навык практикуешь в обыденной жизни, потом и с командой проще сразу сказать, когда что-то не понравилось или хочешь сделать по-другому.
Умение признать, что чего-то не знаешь
Менеджеру важно не бояться говорить, если он чего-то не знает. Этому учишься тоже в других сферах жизни. Этот навык легко практиковать в общении с близкими, родственниками, друзьями, открыто говоря, что ты в чем-то не разбираешься, чего-то не знаешь или не понимаешь. Это нормально, так как никто из людей не может знать всего.
Когда начинаешь управлять большой командой, понимаешь, насколько все разные. Но этот поиск различий между людьми и подхода к каждому превращается в интересный опыт, который помогает находить общий язык с новыми людьми быстрее.
Интервью провела и записала:
Как организовать работу сотрудников, чтобы получить максимальную отдачу?
Как организовать работу сотрудников, чтобы получить максимальную отдачу?
Все знают, что коллективная работа ОЧЕНЬ ВАЖНА для организаций.
— А как организовать работу сотрудников, чтобы получить максимальную отдачу?
- 57% сотрудников получили возможность удаленной работы от своих работодателей согласно опросу Gallup.
- 25-30% сотрудников будут работать из дома несколько дней в неделю к концу 2021 согласно исследованию Global Workplace Analytics.
Руководству необходимо поддерживать производительность и вовлеченность удаленно работающих сотрудников, чтобы они не потеряли общность и продолжали ощущать себя значимой частью корпоративной культуры и ценностью для компании.
- 21%выше прибыльность бизнеса в компаниях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников.
Организации по всему миру изменяют способы взаимодействия в командах и достигают более высоких результатов.
Сегодня как никогда важно использовать современные модели и инструменты коллективной работы, которые позволят ответить на вызовы новой реальности. Используйте опыт других, чтобы работать более продуктивно. Посмотрите видео-презентацию (18 мин)
Время работать по новым правилам, чтобы консолидировать интеллектуальный капитал!
Вовлеченность сотрудников и взаимодействие необходимы для достижения успешных бизнес-результатов как никогда прежде.
Создайте условия, чтобы сотрудники фокусировались на том, как они работают, а не на инструментах и приложениях.
Объединяйте людей, помогайте им делиться знаниями и опытом, консолидируя и преумножая интеллектуальный капитал организации. Дайте им возможность создавать свои целевые цифровые пространства для более эффективной работы:
цифровой проектный офис, профессиональные сообщества, коммуникационные площадки, пространства для взаимодействия с внешними организациями, репозитории документов и другие.
HCL Connections поддерживает вовлеченность ваших сотрудников, создавая персонализированное, хорошо продуманное и мобильное рабочее пространство с ролевым контентом и структурой командной работы для повышения производительности. Это единая платформа, основанная на прозрачности, сотрудничестве и передаче знаний, которая позволяет использовать цифровые каналы и создавать сообщества, чтобы работать более продуктивно.
HCL Connections находится в авангарде цифровой трансформации, помогая сотрудникам и командам взаимодействовать, внедрять инновации и двигать бизнес вперед — удаленно и эффективно. Формируя новые мотивационные факторы, когда сотрудники становятся лидерами, не по назначению, а благодаря росту популярности и признанию в профессиональных бизнес-сообществах.
Люди – главный двигатель вашего бизнеса. Узнайте, как HCL Connections усиливает мощь людей, работающих вместе. Подробнее >>>
Объедините команды людей и всю организацию вокруг общих целей!
Добивайтесь результата, формируя центр притяжения сотрудников для установления контактов, взаимодействия и максимальной вовлеченности в работу.
Действуя в одиночку, трудно достичь цели. Платформа HCL Connections помогает объединить усилия территориально распределенных людей, создавая цифровые «целевые пространства» разного масштаба, от сотрудничества в команде до глобального обмена информацией. Мотивируйте обмен знаниями и коллективные инновации, чтобы преумножать интеллектуальный капитал организации и добиваться успеха.
Подробнее о возможностях HCL Connections. Загрузить документ >>>
Синхронизируйте работу в командах
• Координация активностей повышает эффективность, и позволяет выдерживать сроки проектов, а совместное редактирование документов снижает количество ошибок.
Разрушайте барьеры
• Создание профессиональных сообществ позволяет легко делиться контентом и обмениваться идеями, знаниями и опытом.
Закройте коммуникационные пробелы
• Возможность оперативно получать обратную связь помогает делать сотрудничество неотъемлемой частью рабочего процесса.
Персонализируйте релевантный контент
• Организация инструментов, приложений, контента и задач — все в одном месте, позволяет повысить производительность работы.
Интегрируйте существующие приложения
• Эффективная панель навигации обеспечивает единый доступ к электронной почте, календарю и приложениям для онлайн-встреч.
Обеспечьте мобильность
• Доступ к контенту HCL Connections на мобильном устройстве iOS или Android позволяет работать где угодно.
Достигайте лучших результатов, используя новые возможности HCL Connections V7
Ключевые особенности HCL Connections V 7
Загрузить документ >>>
Новая реальность.
Время меняться и работать вместе — удаленно!
Узнайте, как решения HCL помогают осуществлять Цифровую трансформацию бизнес-модели.
https://interprocom.ru/remotework/
Эффективная коллективная работа в облаке
Решения мирового уровня в форме услуг от российской компании из отечественного облака. Ваши данные остаются в России.
https://interprocom.ru/MSP/
Почему «Интерпроком»?
- Компания «Интерпроком» стояла практически у истоков развития экосистемы коллективной работы, начиная с Lotus Notes/Domino, и накопила большой практический опыт.
- Сегодня компания является бизнес-партнером HCL, авторизована на продажу и техническую поддержку ПО HCL.
- Мы сами используем технологии HCL и готовы поделиться экспертными знаниями.
- Интерпроком» — первая и единственная компания в России, получившая статус HCL CH-MSP.
Наши специалисты будут рады помочь найти наиболее
оптимальное решение под ваши задачи. Обращайтесь!