Из чего состоит бизнес

Структура и виды бизнес-моделей и особенности построения

Выделяется на сегодняшний день 7 общепринятых и наиболее популярных бизнес-моделей в интернете. В чистом виде они не обязательно используются — кто-то удачно их комбинирует. Более того, выгоднее гораздо и сочетать правильнее и дополнять ими друг друга.

1) Бизнес-модель: что это и для чего

Бизнес-модель — это описание монетизации компании: из чего складывается ее прибыль и какие у нее расходы. Бизнес-модель — это раздел обязательный бизнес-плана любой уважающей себя фирмы.

Бизнес-модель нужна для того, чтобы сайт или компания понимала, как она планирует зарабатывать деньги и какие у нее статьи расходов. Благодаря ей выяснить легко целевую аудиторию, как выглядеть будет продукт и как его продавать.

Бизнес-модель компании нужна потенциальным инвесторам. Если инвестор желает вложить деньги в компанию, то он изучает ее бизнес-модель — она необходима как один из маркеров окупаемости вложений. Проект запускается гораздо проще с бизнес-моделью, потому что его руководители имеют представление о том, над чем предстоит работать.

Обычно состоит бизнес-модель из трех взаимозависимых частей. В создаваемый продукт все упирается, ведь за счет него именно компания получает прибыль:

ﾷ Создание продукта — его производство, работа над дизайном;

ﾷ Продвижение и продажа продукта — сюда входит маркетинг, реклама и пиар, а также сами каналы продаж;

ﾷ Монетизация продукта — его стоимость, как клиенты его покупают и от чего зависит цена.

2) Как построить бизнес-модель — шаблон Остервальда

А как построить бизнес-модель — на что стоит обратить внимание в первую очередь? Швейцарский современный теоретик бизнеса и консультант Александр Остервальдер, считает, что бизнес-модель должна состоять из 9 ключевых компонентов. Очень важен каждый из этих компонентов и участвует в генерации прибыли. Чтобы построить успешную бизнес-модель согласно Остервальдеру, каждый из этих компонентов надо заполнить с помощью ответов на крайне важные вопросы.Список блоков бизнес-модели по Остервальдеру и ключевые вопросы:

ﾷ Ключевой партнер — кто это и что мы от них получаем?

ﾷ Ключевые виды деятельности — чем будем заниматься и в каком формате?

ﾷ Ключевые ресурсы — какие у нас ресурсы и что нам нужно для продаж? Какие должны быть каналы продаж и распространения продукта или услуги?

ﾷ Ценностные предложения — что предлагаем клиентам и почему они должны выбрать именно нас? Какие потребности мы удовлетворяем и какие проблемы решаем?

ﾷ Взаимоотношения с клиентами — как вы будете искать клиентов и сохранять их лояльность?

ﾷ Потребительские сегменты — кто наша целевая аудитория, которая будет приносить большую часть прибыли?

ﾷ Структура издержек — без каких расходов компания не сможет существовать?

Потоки поступления доходов — за что клиенты будут платить? Это будет одноразовая покупка или, например, подписка?

Главный принцип построения бизнес-модели предельно прост — вам необходимо знать и понимать, кто ваши потребители и како ваше УТП (уникальное торговое предложение) способно их заинтересовать. Важно понимать при этом, что современный мир меняется очень стремительно, и поэтому бизнес-модель компании или сайта тоже может корректироваться. Это особенно актуально для бизнес-моделирования в интернете. Появились недавно некоторые способы монетизации в отличии от рекламной модели, которая стара как мир.

Несколько способов генерации прибыли можно выделить, на которых нужно внимание сфокусировать при построении любой бизнес-модели:

ﾷ Продажа активов — очень распространенный тип прибыли среди всех бизнес-моделей, это может быть как и продажа книг и музыки, так и автомобилей;

ﾷ Плата за использование — принцип предельно прост: чем больше пользуются каким-либо сервисом, тем больше итоговый ценник. Сюда относят доставку почты, мобильную связь, отели и так далее ;

ﾷ Абонентская плата — или подписка, с помощью которой клиент получает доступ к услугам или продукту;

ﾷ Аренда или лизинг — формируются из платы за временное использование актива, очевидный пример — каршеринг, съем квартиры и аренда профессионального оборудования;

ﾷ Лицензирование — такой способ прибыли популярен в интеллектуальном и технологическом секторах. Владелец сохраняет за собой авторское право, но за использование продукта или технологии получает плату;

3) Структура бизнес-модели

Структура бизнес-модели состоит из трех частей:

1. Все, что нужно, чтобы сделать что-то: дизайн, сырье, производство, труд и т.д.

2. Все, что нужно, чтобы продать продукт: маркетинг, предоставление услуги, промоушен, продажи.

3. Как и что клиент платит: стратегия ценообразования, способы оплаты, сроки оплаты и т.д.

Очевидно, что бизнес-модель — это просто исследование того, какие издержки и расходы у вас есть, и сколько денег вы можете брать за продукт или услугу.

Суть эффективно работающей бизнес-модели: получать от клиентов денег больше, чем требуется на разработку продукта.

Могут усовершенствовать различные бизнес-модели любой из этих трех компонентов. Возможно, вам по силам минимизировать затраты на стадии проектирования и производства. Или у вас есть ресурсы для более эффективных методов маркетинга и продаж. Вы готовы может быть, предложить инновационный способ оплаты для клиентов?

Имейте в виду как бы то ни было: для эффективной стратегии не требуется новая бизнес-модель, достаточно подсмотреть на рынке уже существующую. Например, большинство ресторанов работает по стандартной бизнес-модели, но каждое заведение фокусирует свою стратегию на определенной категории клиентов.

7 вопросов для оценки бизнес-модели по Остервальдеру:

1. Стоимость переключения

Насколько потребителям сложно переключиться на товары или услуги другой компании?

2. Регулярный доход

Требует ли каждая продажа новых усилий или она дает определенную гарантию последующих продаж и доходов?

3. Доходы и издержки

Вы получаете доход до или после того, как возникают издержки?

4. Революционная структура издержек

Ваша структура издержек иная и принципиально лучше, чем у конкурентов?

5. Перекладывание работы на другие стороны

Позволяет ли ваша бизнес-модель потребителям и третьим сторонам бесплатно создавать ценность для вашей компании?

Легко можете ли вы расти, не сталкиваясь с препятствиями, например, связанными с инфраструктурой, поддержкой потребителей, наймом персонала?

7. Защищенность от конкуренции

Хорошо ли защищает вас бизнес-модель от конкурентов?

4) Стратегии генерирования новых бизнес-идей

Чтобы легко генерировать новые мощные идеи для бизнеса, начните это делать. Это не талант, а навык, который развивается со временем. Существует множество стратегий генерирования. Разберём три из них:

Большинство предприятий в работе применяют перенос. Основной плюс: вы идёте по стопам других предприятий, не допускаете их промахов и при этом становитесь первопроходцем в своей отрасли.

Комбинирование

Это перенос и объединение нескольких бизнес-моделей. Крупные компании объединяют и до трёх бизнес-моделей (например, Nestlé использует для Nespresso шаблоны «Бритва и лезвие», «Привязка к продавцу» и «Прямая продажа»). Основной плюс: снижается вероятность копирования другими фирмами.

Предприятия используют успешную бизнес-модель для иной продуктовой линейки. Например, от Nestlé Nespresso к Nestlé Special.T. Основной плюс: у компании есть возможность полагаться на личный опыт.

2. Как составить бизнес модель?

Вы много раз пыталась строить бизнес, не моделируя его, но некоторые проекты провалились из-за отсутствия четкого представления основы. Именно бизнес-модель является каркасом бизнеса, инструкцией «как всё это будет работать». Если она не продумана основателем, а есть лишь разрозненное представление о том, как всё будет существовать – проект практически обречён.

1) Зачем нужно строить бизнес модель?

Я руководствуюсь правилом того, что как назовешь корабль, так он и поплывет. Сначала понять нужно, а как работать вообще, и только потом начинать реализовывать.

Если модель не построить, то получится пример басни Крылова «Лебедь, рак и щука». Куда идти, что основное, на чем зарабатывать, в чем ценность? Без ответов бизнес рухнет на самом старте.

Бизнес модель в моем понимании — преставление того, как будет работать ваша идея или ваш будущий бизнес. Разберем на моем примере.

Шаблон бизнес модели по Остервальдеру

Как этот шаблончитается? Очень просто, блок за блоком:

1. потребительские сегменты

2. ценностное предложение

4. взаимоотношения с клиентом

5. потоки поступления доходов

6. ключевые ресурсы

7. далее ключевые виды деятельности

8. ключевые партнеры

9. структура издержек

2) Первый блок. Потребительские сегменты.

Это что такое? А это те непосредственно, с кем вы будете работать. Тут главное, что нужно понимать — если несколько целевых аудиторий у вас или «потребительских сегментов», то необходимо для каждого сегмента разделять бизнес модели .

Существуют и более официальные определения сегментов:

ﾷ массовый рынок,

ﾷ нишевый рынок,

ﾷ многопрофильное предприятие (это обслуживание нескольких сегментов, отличающихся друг от друга),

ﾷ дробное сегментирование (несколько сегментов, похожих друг на друга)

ﾷ многосторонние платформы (например биржа фриланса, одним заказы, другим сотрудники)

По поводу потребительских сегментов будет правильно, если их расписать очень детально. Об этом можно узнать в книге Остервальдера «Построение бизнес моделей».

Почему этот вариант многим нравится? Дело в том, что получить заказ через интернет трудно достаточно и денег стоит. В любом случае будем так делать, но чуть позже. Если именно с таким целевым сегментом работать, то можно получать заказы бесплатно, пусть и сильно дешевле.

3) Второй блок. Ценностное предложение.

Короче говоря, что вы предложить готовы такого, что вашего клиентазаинтересует?

Это может быть и инновация, то чего еще на рынке нет. А может быть это уже существующее предложение на рынке, но с небольшими изменениями.

Обычно выделяют следующие ценностные предложения:

1. Новизна — что-то новенькое и вкусное

2. Производительность — повышение эффективности за счет каких-либо факторов

3. Изготовление на заказ — индивидуальный подход

4. Дизайн — вы делаете что-то очень красивое и стильное

5. Бренд — тут очевидно (пример Apple)

6. Цена — вы предлагает продукт дешевле, чем остальные

7. «делать свою работу» — вы выполняете работу за других

В случае работы со студиями, может быть ценностное предложение в виде цены. То есть вы предлагаю очень выгодную стоимость для других компаний, которые хотят сэкономить на издержках, получить лучший продукт по меньшей стоимости или компаниям, которые получают заказы, и которые они выполнить не могут.

Подходит еще вариант — делать свою работу. Будете тестировать оба, посмотрим, какой будет лучше.

4) Блок 3 и блок 4. Каналы и взаимоотношения.

Могут быть разнообразными каналы сбыта. Проще говоря, это то, с помощью чего вы свое ценностное предложение донесете. Может быть интернет (тогда лучше указать, как именно через интернет — это важно) или это будет работа на выставках, может быть точка в торговом центре (тогда каналом можно посчитать не только торговую точку, но и рекламу в самом центре).

Уже намного интереснее взаимоотношения. Можно дать определение вопросом: «какого типа отношений ждет ваш клиент?»

Выделяют следующие виды:

1. Персональная поддержка — когда клиент получает поддержку во время и после покупки

2. Особая персональная поддержка — один клиент-один менеджер (супер «плотный» контакт)

3. Самообслуживание — вы даете все клиенту, он уже сам совершает необходимые действия

4. Совместное создание — когда компания и клиент создают продукт вместе (пример: YouTube — дают площадку для пользовательского контента)

В вашем случае работы со студиями канал основной, через который о вас узнают — почта и звонки. То есть вы мжете предоставить информацию о ваших компаниях, написав с предложением письмо. Можно вести свой блог, где вы буду рассказывать только про презентации — не ваш вариант на данном этапе.

Сложнее с взаимоотношением. Скорее тут совместное создание. Вы даете клиенту возможность получить исполнителя под его созданный проект-заказ. Еще можно добавить персональную поддержку — давать не только качественный продукт, но и пост обслуживание.

Тогда ваша модель будет выглядеть так. Она только заполнена на половину. В следующей части будет заполнено до конца.

Пример моей бизнес модели

Далее, вы буду более подробно работать с каждым сегментом шаблона и настраивать компанию (одно из направлений), согласно сегменту, ценностному предложению и другими блоками шаблона бизнес модели.

Все ли было вам понятно? Мне интересно будет узнать ваше мнение.

5) 7 этапов создания сильной бизнес-модели

С чего начнется ваша бизнес-идея, как она будет развиваться и как вы узнаете, что достигли успеха? Как будете для клиентов создавать ценность? Следуйте этим простым советам писателя и предпринимателя Ларри Элтона (Larry Alton), чтобы быть уверенным в своей бизнес-модели.

Создание бизнес-модели не ограничивается составлением бизнес-плана или определением ниши для продукта. В первую очередь, продумать нужно, как вы именно будете создавать устойчивую ценность для клиентов.

1. Определите свою аудиторию

Выбор слишком широкой аудитории будет мешать вам сосредоточиться на пользователях, которые действительно нуждаются в вашем продукте или услуге. Гораздо правильнее сузить будет свою аудиторию до двух-трех типов покупателей. Распишите каждого типа демографический свойства, общие для них задачи и решения, которые предложит ваша компания. К примеру, ритейлер Home Depot мог работать для всех групп населения или предложить продукт для среднестатистического покупателя, но главной целевой аудиторией магазина стали домовладельцы и строители.

2. Налаживайте бизнес-процессы

Прежде чем свой бизнес запускать, нужно разобраться во всех действиях, необходимых для работы вашей бизнес-модели. Чтобы выделить ключевые бизнес-процессы, нужно сперва определить ключевой аспект вашего предложения. Вы отвечаете за обеспечение услуги, доставку продукта или консультации? В случае моего бизнеса, Ticketbis, онлайн-платформы для торговли билетами, в список ключевых бизнес-процессов входят маркетинг и контроль за доставкой.

3. Ведите учет ключевых ресурсов

Ваша компания без чего не сможет поддерживать свою работу, находить новых клиентов и достигать поставленных целей? Главные ресурсы перечислите, которые позволят бизнес-модели обеспечить потребности компании. Одни из видов ресурсов самых распространенных: веб-сайт, капитал, склады, интеллектуальная собственность и контакты клиентов.

4. Создайте убедительное ценностное предложение

Чем ваша компания выгодно будет выделяться на фоне конкурентов? Вы инновационный сервис предлагаете, революционный продукт или новую всем привычного продуктавариацию? В основе ценностного предложения должно лежать четкое понимание того, что предлагает компания и в чем она лучше конкурентов. Когда вы несколько предложений определите, свяжите их с системой доставки продукта или сервиса, чтобы понять, удастся ли вашей компании сохранить свою привлекательность в течение долгого времени для клиентов.

5. Определите ключевых бизнес-партнеров

Не сможет правильно функционировать ни одна компания и добиваться без ключевых партнеров результата, которые будут вносить свой вклад в общее дело. При создании бизнес-модели выберите среди поставщиков партнеров, стратегических союзников и рекламных партнеров. На примере уже упомянутого Home Depot такими партнерами могут стать поставщики древесины, оптовые продавцы деталей для ремонта и логистические компании.

6. Продумайте стратегию создания спроса

При традиционном подходе к запуску компании вам потребуется стратегия, которая позволит внимание к вашему бизнесу привлекать, лиды создавать и к закрытию сделок приводить. Как будут вас находитьклиенты? Что они будут делать, когда о вас узнают? Подробная стратегия генерации спроса позволит весь процесс взаимодействия имитировать и главные мотивирующие факторы выявить.

7. Выделите ресурсы на инновационное развитие

Ваш бизнес-план во время запуска компании и разработки бизнес-модели основывается на множестве предположений. Вы не знаете, в конце концов, подходит ли ваш продукт нуждам клиентов, пока не станут они платить за него. По этой причине важно оставить задел для будущих инноваций. Думать, что ваш бизнес-план неизменным останется на долгое время – это непозволительная ошибка. Не бойтесь свой план менять на ходу при необходимости.

Заранее позаботьтесь об этих семи элементах, и ваш бизнес-план достаточно будет надежен, чтобы обеспечить успешную работу компании.

Бизнес-модель — это выстроенные взаимосвязи всех ваших ресурсов, корпоративная стратегия, бизнес-процессы и цепочка ценностей для клиента.

Обычно бизнес-модель содержит следующие составляющие:

1. ПродуктЧем он полезен? Какие боли клиента удовлетворяет?

2. Каналы реализацииКак вы будете продавать продукт? Например, итернет-магазин, социальные сети, офлайн-магазины и т.д. Что будет, если один из каналов реализации окажется неэффективным?

3. КоммуникацииКак вы будете выстраивать коммуникации с клиентами, поставщиками, сотрудниками, партнерами?

4. Ключевые ресурсыКакие ваши ключевые ресурсы? Например, сотрудники, поставщики, финансы. Что будет, если одна из этих опор «провалится» или подведёт?

5. ПерспективыКак будет развиваться ваш бизнес? Что с ним будет через год, пять лет, десять лет?

Это далеко не все вопросы, которые стоит рассмотреть при планировании проекта. Более углубленная модель составляется в зависимости от того, что хотят основатели, и как представляют свой бизнес в целом, от наличия ресурсов и первоначальных инвестиций.

Хочу отметить важность наличия бизнес-модели у стартапов. Многие основатели бизнеса не хотят тратить время и ресурсы на прописывание процессов в небольшой команде. Тем не менее даже примитивно собранная бизнес-модель поможет существенно усовершенствовать работу стартапа в будущем.

Создавайте структуру и подбирайте бизнес-модель, учитывая особенности построения: создание продукта, продвижение и продажа продукта, и его монетизация!

Лекция 1

Национальные модели бизнеса в условиях глобализации

Первая задача в отношениях — уважение и знание специфик зарубежных (и не только) партнеров по делу.

Модели можно поделить на 4 области:

• Американская
• Европейская
• Восточноазиатская
• Ближневосточная

Американская модель бизнеса

Основана на системе моральных ценностей, в которой личность является самоцелью развития бизнеса и общества. Принципы демократии обеспечивают защиту индивидуальных интересов и возможности. Главной целью является прибыль, а движущей силой — конкуренция.

«Что выгодно Форду, то выгодно Америке». Генри Форд

«Каждый может проснуться богатым и знаменитым»

Европейская модель бизнеса

Основана на протестантской этике и принципах корпоративности, которые обеспечивают интересы широких кругов лиц и достижения консенсуса.

Отличительная черта — социальная ответственность бизнеса.

Бизнес должен договариваться с обществом и государством, обеспечить себе социальную поддержку.

Конкуренция — система гаранитий равных возможностей.

Ближневосточная модель бизнеса

Закрытая модель бизнеса. По своему фундаментальному признаку противоречит западной. Основывается на религии и взаимоотношений между людьми.

Восточноазиатская модель бизнеса

Характеризуется непрдесказуемостью и резким экономическим подъемом в последнее время.

Лекция 2

9 сентября 2015

Показатели Герта Хофстеде для анализа национальных деловых культур

Герт Хофстеде родился в Голландии в 1928г.Один из первый начала заниматься вопросами социологии. В его работах выявлена попытка выявить ключевые факторы в развитиях национальных культур. Свои разработки начал производить в начале 60-ых годов. Его работы: «Последствия культуры», «Измерение национальных культур в пятидесяти странах и трех регионах».

Герт Хофстеде стремился понять специфику отношений в транснациональных компаниях, которые хотят взаимодействовать с различными регионами. Примерами такой компании является IBM. Для этого использовал опрос, с выборкой в 116 000 человек. Придумал методику перевода из 5-бальной шкалы в 100-бальную. Формула, по которой он это делал:

Ответы оценивались по 5-бальной шкале. Затем вычислялась средняя оценка. На основе средней величины, вычислялся свой индекс. Из средней величины вычиталось 3. Полученный результат умножался на 25. К нему прибавлялось число 50.

(СВ - 3)·25 + 50 

Данные по СССР измерялась на основе косвенных измерений.

Следующие 5 индексов для оценки региона:

PDI — дистанцированность от власти. Как население воспринимает власть, какой степени население с меньшей властью относятся к населению с большей властью. Для культур с большой дистанцированностью от власти (Латинская Америка, Арабские страны, Россия) характерно восприятие власти как наиболее важной частью жизни, преклонение перед властью. Для стран с меньшей дистанцированностью (Австрия, Дания) характерно построение отношения на основах равенства и уважения личности.

IDV — обособленность (коллективизм). Тяготение к личностным целям, осознание себя как «я».

MAS — мужской или женский тип. Отражает уровень напористости в бизнесе, достижение результата любой ценой (мужской тип) — Японии, Мексика, Филиппины. Характерны качества: соперничество, уверенность в себе. Женский тип — Дания, Швеция. Забота о качестве жизни.

UAU — непринятие неопределенности. Степень восприятия и реагирования на определенные ситуации. Для стран с высоким индексом — следование традициям, непринятие разногласий. Наоборот — проявление инициативы, принятие разногласий.

LTO — кароткосрочная/долгосрочная ориентация. Характеризует ориентацию на принятие решений. Желание заглядывать в будущее. Больший индекс — юго-восточная Азия. Малый индекс: Европа — выполнение социальных обязательств.

Китай — хитрая страна, незаметно подмяла под себя весь мир.

Рассмотрим Германию, Россию и Китай.

Германия

Германия является децентрализованным обществом с мощным средним классом. Типовым методом принятия решения является собрание и совещание. Немецкое общество является умеренно индивидуалистическим. Отношения в бизнесе устанавливаются на основе личных качествах партнера и его способностях. Указать на ошибки другого — дать шанс исправиться. Лучше горькая, но правда. Очень ценится высокая производительности в бизнесе. Люди живут, чтобы работать. Статус демонстрируется автомобилями, часами. Немецкое общество стремится устранить неопределенности. Приоритеты отдаются дедуктивным методам (от частного к общему). В бизнес проекте любая деталь имеет важное значение. Единственный способ устранить неопределенность — положиться на свои знания и навыки. Краткосрочная ориентация в деловой культуре. Стремление получить результат как можно быстрее.

Китай

Общество принимает неравноправие между людьми. Защита от начальства практически отсутсвует. Китай является коллективистским обществом. Работа на интересы группы. Член группы получает приоритет по сравнению с другими людьми. Студенты крайне ответственно относятся к оценкам в учебе. Не смотря на наличие законов, правил и традиций, действуют гибко, быстро адаптируются и действуют крайне предприимчиво. Стратегический образ мышления. Готовы ждать очень долго требуемого результата.

Россия

Является очень централизованной. Большое расслоение властных структур. Поведение должно отражать статус. Сильная вертикаль власти. Низкий уровень индивидуализма. Личные связи нужны для получения информации, установления контактов. Прежде чем приступить к бизнесу, необходимо выстроить личные взаимоотношения. Работают, чтобы жить. В России создана одна из самых сложных бюрократий в мире. Подготовка к проведению презентации избыточно подробно, особенно при отчете перед начальством. Длительные планерки и заседания. Жизнь одним днем.

Лекция 3

16 сентября 2015

Шкала Чарлза Хемпден-Тернера и Фонса Тромпенара

Мир можно поделить на три формы «основ» в зависимости от страны проживания

Россия только начала отрабатывать новые моральные ценности и поведением. Однако, Россия имеет свой ярко выраженный архетип: насильственное навязывание американской культуры. Отличительные черты российского этноса:

• Социоцентризм. Если европеец способен к обращению к себе, то россиянин не способен к этому, за исключением крайних ситуаций (пример: обращение к врачу, оттягивая до последнего);
• «Зов империи». Преобладание ценностно-рациональных установок над целе-рациональными. Реализация идей, выступающих как «сверхценность» выступает как более привлекательная чем прагматичные идеи.
• «Московский»/»Новгородский» стереотип поведения. Связан с экстраординарными обстоятельствами, проявляющийся в бунте.

В итоге — сложный симбиоз российского капитализма.

Мировые экономические и финансовые системы, информационные системы будут менять культурные ценности и стремится их усреднению. Эта теория не подтвердилась. Выяснилось, что корпорации наоборот изменяют систему управления, максимально подстраиваясь под другую культуру.

Модели развития экономики в условиях глобализации

В современной глобальной системе 3 основных модели развития:

• Сырьевая модель развития
• Технологическая модель развития
• Инновационная модель развития

Сырьевая модель развития

Южная Америка, Северная Африка, Россия

Характерная для стран, обладающих большим запасом ресурсов.

Экономика стран ориентирована на добычу обработку и экспорт сырья. На вырученные средства производится импорт наукоемкой продукции.

Уровень ОАЭ сильно изменился за 20 лет, поменялся на технологическую (ВВП 9% от экспорта нефти).

Технологическая модель развития

Япония, Южная Корея, Китай

Предполагает производство высокотехнологичной продукции и дальнейшая поставка их на рынок.

Для развития технологической ориентированной экономики необходимо высоко квалифицированная рабочая сила, для чего нужна сильное техническое образование.

Инновационная модель развития

Фокусируется не только на распространение технических моделей, но и на разработку наукоемких моделей. Разработка и внедрение фундаментальных научно-исследовательских работ.

Формирование такого типа экономики, где наука и образование экономики является государственным приоритетом. США, Германия, Франция, Япония, Южная Корея лидируют в этом плане.

Сопоставление национальных моделей бизнеса и моделей развития экономики

Лекция 6

Артель

Деятельность основана ни их трудовом участии. Исполнительные органы: — Правление — Председатель

Унитарное предприятие

Коммерческая организация не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество. В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные мероприятия. Создание такого предприятия осуществляется уполномоченным органом.

Органы управления в акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью

Общее собрание акционеров

1. Изменение уставного капитала общества
2. Избрание членов советов директоров, досрочное прекращение их полномочий
3. Избрание уставных органов и их досрочное прекращение
4. Решение о реорганизации и ликвидации общества

Если число акционеров > 50, то совет директоров обязан существовать. Иначе, функция совета директоров выполняется общим собранием акционеров. В состав совета директоров наряду с акционерами могут входить кредиторы АО, наемные лица.

Наблюдательный совет общества осуществляет наблюдательные и контрольные функции.

Исполнительный орган общества может быть коллегиальным в виде дирекции или единоличным. Подотчетен совету директоров и совету акционеров. Собрания акционеров могут быть переданы по договору другой организации.

Число участников ООО не должно превышать 50 человек (по законодательству). Если число превышает это число, то тогда общество должно преобразоваться в публичное акционерное общество или производственный кооператив.

Размер уставного капитала АО должен быть не может менее 100x величины МРОТ (который сейчас 100₽).

Классификация некоммерческих организаций и хозяйствующих субъектов без образования юридического лица

Может создаваться для самых разных ситуаций, направленных на достижение общественных благ.

Государственная корпорация

Признается не имеющая членства некоммерческая организация на основе имущественного взноса для социальных, управленческих и иных (например Ростех, Роскосмос, Росатом)

Потребительский кооператив

На основе членства на основе паевых взносов, для удовлетворения материальных или иных потребностей.

Общественные или религиозные объединения

Объединение для удовлетворения духовных и нематериальных потребностей

Фонд

Не имеющие членства, некоммерческие организации преследующие образовательные, культурные или другие общественно полезные действия. Фонд оперируют имуществом фондообразователей. Фонд вправе заниматься предпринимательской деятельностью, необходимой для достижения общественно-полезных целей.

Ассоциации и союзы

Создаются коммерческими организациями в целях координации своей предпринимательской деятельности, а так же представления и защиты управляющей функции. Если по решению участников возлагается ведение предпринимательской деятельности, то оно преобразуется в товарищество или хозяйственное общество.

Певый инвестиционный фонд

Не является юридическом лицом. Владельцы несут риск убытков, связанных с изменением рыночной стоимости имущества, составляющих инвестиционный фонд.

Простое товарищество

Цель — объединение для извлечения прибыли. Товарищи имеют право на ведение общих дел, получение прибыли пропорционально внесенных вкладов, как и несение убытков.

Представительство

Представляет интересы юридического лица и осуществляет его защиту. Не является юридическим лицом.

Филиал

Обособленное подразделения юридического лица вне места его нахождения и представляющий это лицо. Не является юридическим лицом. Отличия от представительства: осуществляет функции юридического лица. Может иметь индивидуальное наименование.

Лекция 9

30 октября 2015

Международные стандарты финансовой отчетности и организация финансовой и инвестиционной политики предприятия

смотри слайд №27

Стратегический уровень

Осуществляется разработка стратегии компании, корпорации. Основная сверхцель — повышение стоимости бизнеса.

Тактический уровень

Отвечает за реализацию стратегии через систему корпоративной политки. Являются централизованной. Решение отдельных фопросов распределяются по нижним уровне.

Оперативный уровень

Процессы исследований, разработка, производство, ликвидация продукции предприятия. Процессы сгруппированы по сегментам бизнеса.

Финансовая политика

Обеспечивает построение эффективной системы управления финансами предприятий, направлена на достижение стратегической и тактической его деятельности. Включается разработка учетной, налоговой, кредитной и дивидендной политики, а так же политики управления оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженности.

Маркетинговая политика

Направлена на изучение рынка в целях максимального удовлетворения потребности потребителей и максимизации прибыли предприяти от сбыта произведенной им продукции.

Задача руководства предприяти ориентировать все предприятие на сбыт продукции. Расширение сбыта продукции должно заботить каждого работника.

Состовные части маркетиноговой политики:производство, снабжение ресурсами, сбыт продукции, ценовая политика.

Научно-техническая политика

Обеспечивает получение и применение новых знаний, направлений, форм деятельности предприятия в области производства научной деятельности.

Производтсвенно-технологическая политика

Обеспечивает минимизацию издержек производства, приведение качества в соответствии с запросами потребителей, создание сервисов, служб, обеспечение конкурентно-способности.

Инвестиционная политика

Направлена на определение приритетных направлений инвестиций, определение общего объема инвестиций предприятия, способов использования накоплений и сочетания источников финансирования.

Кадровая политика

Отвечает за формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, так же организацию работ и руководства кадрами, повышение квалификации и подготовку работников предприятия. Стимулирование работников.

Задачи финансовой политики

смотри слайд 28

Разработка учетной политики осуществляется с бухгалтерским балансом. Особую роль играет выбор амортизационной политики. Разрабатывается кредитная политика предприятия. Управление оборотнами средствами — различные средства короткосрочного финансирования. Дивидентная политика — выплата дивидентов, создание предпослыки роста акций. Максимизация дивидентов сокращает долю прибыли.

Основные формы финансовой отчетности

Отражает эффективность деятельности руководства и предприятия. За финансы отвечает директор и бухгалтер.

Бухгалтерская отчетность

Объективная, нейтральная оценка.

В состав входят:

• бухгалтерский баланс
• отчёты о прибылях и убытках
• отчёт об изменении капитала
• отчёт о движении средств
• приложение к бухгалтерскому балансу
• пояснительная записка
• аудиторское подтверждение

Бухгалтерский баланс представлен двумя равновеликими частями: актив и пассив баланса. Источниками имущества являются: Интеллектуальные источники: изобретения, ноу-хау, товарные знаки и т.д. Материальные источники: средства производства, сырьё, материалы для производства и т.д. Финансовые источники:

• Оборотные. Долгосрочные
• Необоротные. Короткосрочные

Источники капитала: собственники, кредиторы

Пассив состоит из собственного капитала и формируется за счет средств учередителей и состоит из уставного, добавочного, резервного капитала и нераспределенной прибыли.

Заемный капитал определяется как сумма долгосрочных и короткосрочных обязательств капитала.

Лекция 10

Формирование доходов и расходов предприятия

Доходами предприятия признается увеличение экономических выгод, которые являются активами или погашение обязательств, приводящих к увеличению капитала организации, за исключением вклада участников.

Доходы предприятия предприятия подразделяются на:

1. Доходы по обычным видам деятельности
2. Операционные доходы
3. Внереализационные доходы
4. Чрезвычайные доходы

Пункт — деньги полученные от выручки продажи. 2-3 пункты относятся к прочим видам доходов.

Расходы предприятия — уменьшение экономической прибыли в результате убытия денежных средств или возникновение обязательств, которые ведут к уменьшению ресурсов предприятия, за исключением изъятий вкладов участников.

Расходы предприятия предприятия подразделяются на:

1. Расходы по обычным видам деятельности
2. Операционные расходы
3. Внереализационные расходы
4. Чрезвычайные расходы

Пункт #1 связан с изготовлением продукции, её продажи, приобретением и продажи товаров. Выполнение работ или услуг.

Основные показатели бухгалтерского баланса

На основе данных бухгалтерского баланса рассчитываются показатели:

• Чисты активы — «Сумма обязательств» минус «сумма активов». Если величина меньше нуля, то это говорит о том, что предприятие убыточно и является признаком банкротства.
• Собственный оборотный капитал (рабочий капитал / читстый рабочий капитал). Представляет собой ту часть оборотных активов предприятия, которые покрывается не только собственным капиталом, но и долгосрочным капиталом. При отрицательном значении свидетельствует о финансовой неустойчивости предприятия, так как имеющихся оборотных капиталов не достаточно для удовлетворения потребности кредиторов, необходимо уменьшить величину оборотных активово.
• Инвестированный капитал. Формируется за счет средств полученных на срок более 12 месяцев. Сумма собственного капитала и долгосрочных обязательств.

При составлении отсчетов о прибылях и убытках используется многоступенчатый способ. В соответсвии с этим способ расчет с вычислением промежуточных вычислений. Для российской отчетности — 5 этапа, для европейской — в 4.

1. Определение валовой прибыли (разница между доходами в виде выручки и расходами себестоимости)
2. Определение прибыли от продаж (разница между валовой прибылью и коммерческими / управленческими расходами). Коммерческие расходы — те расходы, которы непосредственно связаны со сбытом продукции (затраты на рекламу, хранение, перевозку товаров, зарплаты продавцов, амортизация средств, плата за аренду…). Управленческие расходы — Общехозяйственные расходы предприятия, включая зарплату администрации, расходы на командировки, амортизация офисного оборудования.
3. Определение _прибыль до налогообложения (сложение прибыли от продаж с прочими операционными и внереализационными доходами).
4. Определение налога на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи.
5. Определение чистой нераспределенную прибыль расходного периода (вычитание из предыдущего показателя суммы начисленных платежей по налогу на прибыль и штрафных налогов и / или приравненных к ним санкций за вычетом чрезвычайных доходов или расходов).

Основные показатели политики

Показатели ликвидности

Позволяют оценить платежеспособность предприятия, то есть своевременное погашение своих краткосрочных долговых обязательств.

Виды коэффициентов ликвидности:

1. Коэффициент абсолютной ликвидности. Какую часть долговых обязательств предприятие может оплатить за счет располагаемых денежных средств.
2. Коэффициент срочной ликвидности. Какую часть долговых обязательств предприятия может погасить не прибегая к собственным запасам. Осуществляется за счет кредитов покупателям.
3. Коэффициент текущей ликвидности. В какой кратности оборотные активы превышают краткосрочные обязательства предприятия. Если показатель больше рекомендованного значение, то предприятие имеет больше оборотных активов, чем может их использовать.

Показатели финансовой независимости

Характеризует соотношение собственного и заемного капитала. Отражает независимость от внешних источников финансирования, то есть степень формирования активов за счет собственного капитала.

Показатель оборачиваемости

Характеризует скорость превращения активов в денежную наиболее ликвидную форму и оказывает непосредственное влияние на финансовую платежеспосбоность предприятия.

Коэффициент оборачиваемости — показывает величину выручки от продаж товаров на каждый рубль капитала, инвестируемого в активы. Характеризует эффективность использования совокупных активов предприятия для получения прибыли от продаж.

Показатели рентабелности

Используются для обобщающей оценки предприятия. Являются относительными.

Рентабельность активов — характеризует величину чистый прибыли, полученной на один рубль средств, вложенной в активы предприятия.

Рентабельность собственного капитала — рассчитывается как отношение чистой прибыли к собственному капиталу. Показывает насколько эффективно используется собственный капитал и представляет собой величину чистой прибыли, полученный на 1 рубль собственного капитала. Данный показатель особо важен для акционеров.

Определение инвестиционной политики

Управленческие в бизнесе различаются по горизонтам.

• Краткосрочные решения — все что до одного года. Денежные средства находятся в движении.
• Долгосрочные решения — относятся к управлению инвестированным капиталом.

Типы бизнес моделей

Бизнес-модель — упрощенное представление о бизнесе, предназначенное для анализа деятельности всей системы бизнес-процессов. Это описание того, как бизнес зарабатывает деньги. Бизнес-модель объясняет то, как вы создаете выгодные условия клиентам по соответствующей цене.

Структура бизнес-модели состоит из трех частей:

1. Все, что нужно, чтобы сделать что-то: дизайн, сырье, производство, труд и т.д.
2. Все, что нужно, чтобы продать продукт: маркетинг, предоставление услуги, промоушен, продажи.
3. Как и что клиент платит: стратегия ценообразования, способы оплаты, сроки оплаты и т.д.

Бизнес-модель — это просто исследование того, какие издержки и расходы у вас есть, и сколько денег вы можете брать за продукт или услугу. Суть эффективно работающей бизнес-модели — получать от клиентов денег больше, чем требуется на разработку продукта.

7 вопросов для оценки бизнес-модели:

1. Стоимость переключения — Насколько сложно потребителям переключиться на товары или услуги другой компании?

2. Регулярный доход — Требует ли каждая продажа новых усилий или она дает определенную гарантию последующих продаж и доходов?

3. Доходы и издержки — Вы получаете доход до или после того, как возникают издержки?

4. Революционная структура издержек — Ваша структура издержек иная и принципиально лучше, чем у конкурентов?

5. Перекладывание работы на другие стороны — Позволяет ли ваша бизнес-модель потребителям и третьим сторонам бесплатно создавать ценность для вашей компании?

6. Масштабируемость — Легко ли вы можете расти, не сталкиваясь с препятствиями, например, связанными с инфраструктурой, поддержкой потребителей, наймом персонала?

7. Защищенность от конкуренции — Хорошо ли бизнес-модель защищает вас от конкурентов?

Наиболее распространенные типы бизнес-моделей

Реклама

Основа модели строится вокруг создания контента, который люди хотят читать, и показа рекламы своим читателям. В рекламной бизнес-модели нужно удовлетворить потребности двух групп клиентов: читателей, а также рекламодателей. Рекламодатели будут платить вам в любом случае, в отличии от читателей

Партнерская

В партнерской модели используются ссылки которые встраиваются в контент, а не визуальные рекламные объявления, которые легко идентифицируются. Процент идет с перехода по ссылке и последующей покупки

Комиссия

Бизнесы посредники связывают покупателей и продавцов, тем самым упрощая сделку. Они взимают плату за каждую транзакцию либо с покупателя, либо с продавца, или и с тех и тех. Наиболее распространенным типом такого бизнеса являются агенства недвижимости

Кастомизация

Некоторые компании используют существующие продукты или услуги, дополняя их элементами, которые делают каждую продажу уникальной для конкретного клиента. Например, специальные туристические агенты, которые заказывают поездки для состоятельных клиентов или кастомизация кросс Nike

Краудсорсинг

Это мобилизация на добровольных началах ресурсов большого количества людей с целью решения определенных задач. Применяют эту модель сегодня почти во всех сферах: начиная от бизнеса и заканчивая искусством

Отказ от посредников

Работа без посредников предполагает, что вы обходите всех в цепочке поставок и продаете товары потребителям напрямую. Это позволяет снизить затраты и выстраивать прямые и честные отношения с клиентами

Дробление

Вместо продажи всего продукта вы можете продавать только часть этого продукта, используя бизнес-модель дробления. Пример этой бизнес-модели — совместная аренда имущества, когда группа людей владеет только частью дома

Франшиза

Предполагает продажу стратегии для запуска и ведения успешного бизнеса кому-то другому. Часто вы также продаете доступ к бренду и службам поддержки, которые помогают новому владельцу франшизы успешно работать на рынке. По сути, вы продаете доступ к успешной бизнес-модели, которую сами же и разработали.

Freemium

Эта бизнес-модель предполагает, что вы бесплатно предоставляете часть своего продукта или услуги и взимаете плату за дополнительные опции. Модель freemium позволяет иметь бесплатный доступ к неограниченному использованию базовых функций и предполагает плату только для клиентов, которым нужна дополнительная функциональность

Лизинг

Делает дорогостоящие продукты и услуги доступными для широкой аудитории. По этой модели работают салоны, предоставляющие в аренду дорогостоящие автомобили или корпорации

Low-touch

Снижает стоимость дорогостоящих товаров и услуг за счёт отказа от дополнительных услуг и масштабирования

Marketplace

Торговые площадки позволяют продавцам выставлять товары, а клиентам дают простые инструменты для контакта с продавцами. Эта бизнес-модель позволяет получать доход из различных источников, включая сборы с покупателя или продавца за успешную сделку, дополнительные услуги, помогающие рекламировать товары продавца

Оплата по факту использования

Вместо предварительной покупки определенного количества продуктов клиенты оплачивают фактическое использование в конце расчетного периода. Модель pay-as-you-go наиболее распространена в домашних условиях, она применяется к таким продуктам, как чернила для принтера

Бритва и лезвие

Получила своё название от бритвенных станков со сменными лезвиями и предполагает продажу товара с высокой себестоимостью с низкой маржой и доход от продажи расходных материалов. Ещё один пример подобной модели —принтеры и чернила к ним.

Бритва и лезвие наоборот

Мотивация присоединиться к определенной продуктовой системе. Первоначальная покупка в этом случае становится большой продажей, в результате которой компания зарабатывает большую часть своих денег. Apple использует этот подход в связке iPod и iTunes Store, Amazon — продавая электронные книги для Amazon Kindle

Обратный аукцион

Эта бизнес-модель дает возможность покупателям называть продавцам свою цену.

Подписка

Пользователь регулярно вносит фиксированную плату за доступ к продукту или услуге. Распространение эта бизнес-модель получила благодаря журналам и газетам, теперь она распространяется на программное обеспечение, онлайн-услуги

Три составляющих успешного бизнеса

Любой большой бизнес состоит из трех частей: бизнес-модель, инвестиции и менеджмент. Когда ты строишь большую компанию — тебе нужно научиться разбираться во всех этих трех категориях. Понимать все эти составляющие бизнеса.

Любого бизнесмена можно оценить в этих направлениях по 10-бальной шкале. Если взять, например, Безоса то бизнес-модель будет 10. Менеджмент — 10. А бизнес-интеллект будет — 7, по сравнению с Баффеттом. Это мое мнение, потому что Уоррен Баффетт — эталон для меня.

Если меня взять, то бизнес-модель Х100 — это 10. Она такого же уровня, как и Амазон. Менеджмент — тоже 10. А бизнес-интеллект у меня 5, по сравнению с Безосом и, тем более, с Баффеттом.

Бизнес-модель

Это первая составляющая бизнеса.
Почему компании в одной нише развиваются по-разному? Одна компания успешная, а другая — нет.

Потому что бизнес-модель — это сумма нюансов. Их может быть десятки, даже сотни. Цвет, логотип, месторасположение, запах, цена. Совокупность этих нюансов создает у покупателя ощущения от продукта. И успех бизнеса от этого очень сильно зависит.

Продукт — включает в себя все детали. Сюда входит и упаковка, и цвет, и способ подачи. У нас это еще и курьеры доставки, повара, цена, сайт, приложение, голос оператора Call-центра — все это и есть продукт наш. А не только сами суши.

Важно понимать, две вещи. Первое: бизнес модель — понятие более глубокое, чем ниша.

Бизнес-модель — это 3-6 элементов ключевых из которых состоит бизнес.

У нас, например, модель, где 70% доставка, 20% — самовывоз и 10% всего лишь в зале. . А другой открыл ресторан японской кухни. И тоже продает роллы. Но у него 10% доставка. И это совсем другая модель. Как будто совсем другая ниша.

Второе. Есть предприниматели, которые ориентированы на продукт. И есть предприниматели, которые ориентированы на менеджмент. На мой взгляд, шансов построить большую компанию намного больше, если ты менеджмент-ориентированный.

Когда ты ориентируешься только на продукт, ты ограничен одной нишей. А когда на менеджмент — тебе все равно,что продавать. ты смотришь только на то, что хотят покупать люди. Тогда ты можешь строить бизнесы в разных нишах.

Инвестиции

Для масштабирования бизнеса есть 2 пути: привлечение кредитных денег и привлечение инвесторов. Это сложные инструменты. Нужно уметь использовать оба этих инструмента.

Гораздо легче на свои деньги развиваться. Но это всегда медленно будет. Для чего мы привлекаем инвестиционные деньги? Для того чтобы ускорить развитие компании. Это единственная причина.

Нужно понимать, что ехать на Феррари намного опаснее,чем на осле. Когда ты привлекаешь инвестиционные деньги — это уже машина. И она едет очень быстро.
Когда ты работаешь без привлеченных средств — это ты медленно едешь.
Привлекать деньги — больше опасностей появляется. Это минус. А плюс в том, что начинается ускорение.

Когда ты как предприниматель открываешь бизнес, то ты жонглируешь двумя мячиками — клиенты и сотрудники. Ты их должен удовлетворить, чтобы твоя прибыль росла. И если сотрудники довольны, клиенты довольны, то все, крутится твой малый бизнес. Если у тебя появляются еще инвесторы, то ты начинаешь жонглировать тремя мячиками. И это гораздо сложнее.

Потому что нужно теперь удовлетворить еще и инвесторов. Когда появляются внешние акционеры — это уже публичная компания. А в успешных публичных компаниях нужно еще чтобы и акционеры были счастливы. И это уже сложнее, чем с сотрудниками и клиентами. Особенно предпринимателю это очень сложно дается.

Вот так и растет успешная компания. Но только если первый номер работает в 3-х направлениях: счастливые клиенты, счастливые сотрудники и счастливые акционеры и развивается в этих направлениях.

Все самые успешные бизнесы — это способность сфокусироваться на счастье. Это корень всего.

Миссия каждого бизнеса должна быть — приумножать счастье.

Тот кто умеет это делать лучше — тот и успешнее.

Менеджмент

В любом бизнесе есть две функции — предпринимательская и менеджерская.
Предприниматель занимается развитием и выживанием компании. А менеджерская функция — это порядок во всем.Чтобы все бизнес-процессы четко работали.

Менеджер не думает, как развивать компанию. Он думает как сделать хорошо, то что уже придумано. А предприниматель — стремится понять что-то новое. Какой-то новый смысл, подход.

Профессиональный менеджмент от непрофессионального отличается оцифровкой. Насколько все показатели в цифры переведены. Если берем отдел продаж, например, то ты должен видеть не просто, сколько денег продавец принес. Но и усилия — сколько звонков сделал, какая длительность разговора, все записанные звонки, оценки. Вот это оцифровка не только финансовых показателей, но и операционных. Это то, что я называю ТПСИ — твердая полная сравнительная информация. И особенно в удаленном управлении это важно. Тогда через цифры ты можешь понимать, что происходит, что делает каждый. Ты контролируешь в этом случае не время, когда человек и что делал. А результаты. Важно не когда сделано, а что сделано.

Если ты умеешь контролировать результат и он тебя не устраивает — даже не обязательно находиться с сотрудником в одном городе, чтобы ему об этом сказать. При наличии современных способов связи и огромного количества мессенджеров. Есть все инструменты. Просто научись оцифровывать и находить таких людей, которые душу вкладывают. Которые лучше тебя в теме разбираются: финансы, CRM, маркетинг, IT, логистика и т.д. Но чтобы по своей природе эти люди сами были не предприниматели. И обеспечь их работой, зарплатой, статусом, защищенностью — всем тем, что делает этих людей счастливыми в профессиональных смыслах. Тогда получишь от них огромную отдачу и большие результаты. Вдохновляй их, обучай, координируй. Для повышения прибыли нужно правильно организовать процесс отдачи. Процесс радования людей.

Система управления твоей компанией должна быть основана на простой логике. Кто активные клиенты, кто потенциальные. Как удовлетворить потребности обеих этих категорий. Какие процессы настроить, чтобы из пассивного клиент переходил к активным регулярным покупкам.

Но самый главный подход в менеджменте — это раскладывание всего по полочкам. Всего бизнеса. И на каждой полочке — люди, которые отвечают за свои функции, работают в своей зоне ответственности.
И мы — первая в мире компания, которая показывает это всему миру. Мы учим других, как сделать их компании успешными.