Зачем нужна стратегия

Для чего нужны стратегии?

Если вы внимательно читали наши статьи, то наверняка заметили, что у нас есть стратегии на любой случай жизни. Пришло время разбираться, так ли стратегии необходимы стартапам (нет) и для чего они вообще нужны?

748 показов
125 открытий
Бизнес-план не равно стратегия

Ни одна уважающая себя компания не начнет работу без бизнес-плана и, в идеале, без стратегии. Но не стоит путать эти понятия.

Бизнес-план по сути отражает вашу ИДЕЮ. Идею уникальную, проработанную, с описанием прибыли, плана достижения, но все равно — идею. В первую очередь, он нацелен на потребность заручиться поддержкой инвестора.

Стратегия — детальный план развития компании по всем направлениям: начиная от планируемого штатного расписания и компетенций нанимаемых сотрудников, до распределения зон ответственности между структурными подразделениями.Она отвечает на вопрос, как компания себя видит в будущем, и предполагает не только последовательность действий для достижения целей, но и способ их выполнения.

Олег Немченко
СОО Simple Company
Можно ли обойтись без стратегий?

Обойтись можно, но с ними жить гораздо проще. Это, в некотором роде карта, с которой ты сверяешься по пути следования к своим целям. Да, многие компании обходятся без стратегий и вполне неплохо существуют.

Но, согласитесь, идти по карте или наобум, примерно представляя направление, — совершенно разные вещи. Мы решили отправиться в путь подготовленными.

Какие стратегии необходимы в первую очередь?

Первая и основная — это общая стратегия развития компании, которая предполагает, в какой точке развития окажется компания через определенный промежуток времени. И вы снова согласитесь, что немного недальновидно идти, не зная, куда вы хотите попасть.

Остальные стратегии разрабатываются в зависимости от производственных задач компании. Мы продуктовая IT-компания, разрабатываем цифровые решения для опасных промышленных предприятий, поэтому логично, что, в первую очередь для нас важна продуктовая стратегия. Странно, если, к примеру, у логистической компании не будет стратегии закупки транспортных средств или их обслуживания.

Что нужно знать, чтобы написать стратегию?

Написание стратегии начинается с погружения в предметную область и вашего понимания, что она должна содержать, какие факторы учитывать и каким целям соответствовать.

Сам перечень основных стратегий достаточно стандартный и по ним легко найти методическую документацию, в которой уже все описано. Зачастую не требуется изобретать велосипед и в корне менять уже существующие стандарты.

Мы подобрали тот вариант, который наиболее полно отразит компанию, ее видение и то, какими бы мы хотели быть. И уже на его основе стали писать собственную стратегию.

Хочется только отдельно отметить, что стратегия должна быть реалистичной. Необходимо исходить из ресурсов компании и возможностей, которые есть на настоящий момент. Если заложить то, что не соответствует действительности, в будущем вы просто не сможете ее реализовать либо получите не тот результат, которого добивались.

Стратегия написана. Что дальше?

После разработки стратегий остается их реализовывать. Не убирать в дальний ящик, а постоянно сверяться, в том ли направлении движется компания и те ли действия она предпринимает. Важно придерживаться плана и менять его, только если точно стало очевидно — он нереализуем.

Какие стратегии есть у нас

• Продуктовая (на каждый продукт)
• Research&Development (исследования и разработки)
• Развития группы компаний
• Финансовая
• Маркетинговая (включая SMM и PR)
• HR
• и множество подстратегий, которые зачастую являются частью основных (к примеру, Стратегия по грантам и субсидиям).

Что касается объема, стратегии мы писали в Notion и особо себя не ограничивали. Хотели охватить необъятное, продумать и включить в нее все до мелочей. И немного перестарались. Например, наша продуктовая стратегия продукта CMMS по факту превратилась чуть ли не в проектное решение. С одной стороны, это было не зря, сейчас мы ведем разработку, исходя из уже написанных материалов. С другой стороны, как и в проекте, важно вовремя остановиться.

В целом, если распечатать все наши стратегии, получится небольшое собрание сочинений, которое можно поставить на полочку в кабинете нашего директора 🙂

Нам удалось не только разработать стратегии, но и успешно придерживаться их реализации. Планируем рассказать подробнее про каждую, а пока вы можете прочитать другие наши статьи на этом ресурсе.

Стратегия компании

Стратегия организации — это план действий, которого придерживается компания для достижения цели. Есть много видов стратегий компании: роста, сокращения, объединения, развития продукта. У больших компаний обычно есть несколько стратегий. Например, отдельно на каждое направление.

В статье рассказываем, зачем бизнесу разрабатывать стратегию и как это сделать.

Зачем нужна стратегия

Стратегию разрабатывают как большие компании, так и маленькие стартапы. Обычно ее составляют на длительный срок и меняют, если что-то пошло не так.

Телеком-компания «МегаФон» определила стратегию на 2022 и 2023 годы — стать самым быстрорастущим и эффективным оператором в России. Несмотря на кризис 2022 года, компания не меняет стратегию, но теперь другие способы достижения целей, которые были поставлены при формулировании стратегии.

Чаще всего стратегию организации составляют для таких целей:

1. Понять, какие задачи ставить перед каждым направлением бизнеса.
2. Определить нужные ресурсы. Например, финансовые.
3. Оценить риски и понять, как их можно преодолеть.

Иногда стратегию компании запрашивают инвесторы, чтобы понять, как компания планирует развиваться. А иногда даже сами ее утверждают.

Кто составляет стратегию компании

Стратегию могут составлять:

• собственник;
• сотрудники;
• специализированное агентство.

Собственник. Обычно только собственники компании знают, каких целей они хотят достичь. Поэтому сами разрабатывают стратегию.

Сотрудники. Если собственник только инвестирует в бизнес, он может утверждать стратегию, а подготовительной работой и составлением занимается генеральный директор.

Иногда компании собирают стратегическую сессию — мероприятие, на котором руководители обсуждают цели и возможности компании. В результате появляется стратегия.

Агентство. Если у собственника или руководителя компании нет времени на разработку стратегии, можно отдать это на аутсорс. Есть агентства, которые специализируются на разработке стратегий. Чтобы стратегия получилась полной и достоверной, нужно дать специалистам полную информацию о планах организации, специфике работы, а еще поделиться всеми данными, которые они запросят.

Как компании разрабатывают стратегию

Чтобы разработать стратегию компании, нужно:

1. Изучить спрос и конкурентов.
2. Изучить целевую аудиторию.
3. Сформулировать уникальное торговое предложение.
4. Определить способы продвижения бизнеса.
5. Определить стратегическую цель.
6. Сформулировать и описать стратегию.

Шаг 1. Изучить спрос и конкурентов. Изучать спрос можно разными способами, например искать информацию в интернете или читать маркетинговые исследования.

Еще нужно проанализировать конкурентов. То есть узнать кто, за какую цену, кому и с помощью чего продает аналогичный продукт.

Шаг 2. Изучить целевую аудиторию. Целевая аудитория — это действующие или потенциальные клиенты компании. Те, на кого рассчитан продукт.

Изучение целевой аудитории помогает понять, например, на какой продукт есть спрос и какие рекламные каналы дают результаты.

Шаг 3. Сформировать уникальное торговое предложение — УТП. Оно отвечает на вопрос, почему клиент должен выбрать именно этот продукт. УТП должно быть уникальным, ценным для клиента, понятным, правдивым и эмоциональным. А еще оно должно быть конкретным. То есть не «у нас лучшее качество», а «даем гарантию на товар три года».

Шаг 4. Определить способы продвижения бизнеса. Есть два основных способа — офлайн-продвижение и онлайн-продвижение. Подходящий выбирают, исходя из особенностей продукта и целевой аудитории.

Шаг 5. Определить стратегическую цель. Целей может быть несколько или одна. Например, за два года выйти на международный рынок и увеличить прибыль бизнеса в три раза.

Шаг 6. Сформулировать и описать стратегию.. Обычно это делают в документе или в презентации. Там показывают ключевые результаты проведенной подготовительной работы и описывают стратегические цели.

Если компания небольшая, достаточно будет питч-презентации. А более крупному бизнесу, возможно, понадобится составлять отдельный документ по каждому направлению.

Что важно запомнить

1. Стратегия организации — это план развития компании на долгосрочный период.
2. Стратегию нужно составлять как большим компаниям, так и начинающим стартапам.
3. Обычно разработкой стратегии занимаются собственники компании или руководители, но можно отдать это агентству.
4. Перед тем как формулировать стратегию, нужно сделать подготовительную работу. Например, изучить конкурентов, составить портрет покупателей, сформулировать уникальное предложение.
5. Стратегию можно сформулировать в документе или презентации.

Телеграм-канал: 60 535 читателей

Зачем вам стратегия? Рассказываем в 5, 50 и 500 словах

Однажды стратег увидел, что спустя год его презентацию на 507 слайдов открыла неопознанная неясыть, и от радости ушёл в ретрит. Привет! На связи контент-бюро «Ишь, Миш». За год мы создаём от 12 до 15 стратегий для соцсетей новых клиентов и пару раз стабильно слышим: «А это точно нужно? Давайте сразу запустимся, времени на раскачку нет». Увы, сразу нельзя. В этой статье разбираемся, почему без стратегии никуда и что будет, если о ней позабыть, — в 5, 50 и 500 словах.

В 5 словах

Планирование, организация, контроль, мотивация, координация.

A/B-тестирование от Flocktory: быстрый запуск тестов и оптимизация вашего сайта для роста конверсий

A/B-тесты — инструмент продуктового и маркетингового тестирования контента и функциональности сайта с комплексной аналитикой результатов. С помощью этого инструмента вы сможете менять содержимое сайта на основе лучших практик Flocktory и кастомных гипотез, которые мы поможем сформулировать. А также повысить конверсию сайта и сэкономить время продуктовых и технических команд. Тестирование и оптимизация сайта проходят без вовлечения вашей IT-команды, а результаты тестов доступны в личном кабинете в реальном времени. Узнать больше про A/B-тесты →

Реклама. ООО «Флоктори». ИНН 9709082176. ОГРН 1227700349271

В 50 словах

• видеть чёткий план развития соцсетей с цифрами и прогнозами. Без расплывчатого «ну давайте больше подписчиков»;
• организовывать работу подрядчиков и бесшовно заменять их на новых, если что-то не нравится;
• контролировать KPI и быть уверенным, что бюджет не тратится впустую;
• знать, что будет завтра, через месяц, через полгода.

В 500 словах

Дадим слово стратегу Диме — именно он ежемесячно составляет и защищает 1–2 стратегии для новых клиентов. И потом пускает скупую мужскую слезу, когда видит, что ими реально пользуются.

Зачем нужна стратегия

Для бизнеса есть два глобальных преимущества стратегии:

1. Понимание, как развивать коммуникацию. Если вы не знаете, зачем ведёте свои аккаунты, или просто копируете конкурентов из ниши, значит, ваши цели слишком общие и размытые («хотим больше подписчиков и больше продаж»). Так работать не будет.
2. Независимость от одного подрядчика. Стратегия — это документ, в котором чётко написано, кто мы, куда и откуда идём. Если захочется расстаться с агентством, которое чем-то не угодило, то другое бесшовно продолжит работу по имеющимся данным. Иначе смотри басню Крылова «Лебедь, рак и щука».

Для агентства плюсов, кажется, ещё больше:

1. Планирование и прогнозирование. Соцсети — это игра вдолгую, особенно если мы говорим про построение знания и создание лояльного комьюнити — «адвокатов бренда». При долгосрочной работе на полгода—год без плана никуда не деться.
2. Наглядная презентация. Стратегия — это не только про цифры, но и про облик ваших соцсетей: как мы говорим, что говорим, что показываем. Чем понятнее это клиенту на старте, тем меньше вопросов и сложностей возникает при согласовании работ.
3. Возможность передать работу другому специалисту. Когда мы получаем готовую стратегию, то изучаем её, быстро понимаем деятельность компании и конкурентов и спокойно приступаем. Ещё это помогает моментально передать дела, если кто-то из коллег ушёл в отпуск или уволился.

Когда нужно заглядывать в стратегию

Если всё так хорошо, почему на стратегию забивают?

Окей, стратегия сдана. Иногда после этого у клиента и агентства возникают «обстоятельства непреодолимой силы», из-за которых всё летит в тартарары. Например, если клиент:

• не видит эффекта «вау» через 17 минут после старта работ и сразу просит вернуть старую схему (ну работала же как-то!);
• не понимает, зачем вообще стратегия. Такое случается, когда подрядчик не смог объяснить представителю клиента всё то, о чём мы пишем выше;
• не может реализовать задуманное. Обычно так бывает, если отдать стратегию большого агентства на подряд сммщику-фрилансеру, а тому некогда читать — ночью таргет, утром посты, днём массфоловинг;
• меняет планы развития компании, не предупреждая подрядчика.

У нас нет волшебной таблетки, чтобы мотивировать клиента и самим вдохновиться на чёткое следование плану. Но можете сказать так:

«Иван Иванович, если мы будем идти по стратегии, то придём вот сюда — смотрите, какой чёткий и измеримый результат. Вам будет понятно, что вы получите, а нам понятно, что мы делаем. И никаких сюрпризов».

Или просто дайте ссылку на эту статью. 555 слов, объясняющих важность стратегии, — это довольно весомый аргумент.

Релевантный опыт: 12 базовых стратегических вопросов от агентства Heads’made

Рассказывает Ольга Сивкова, генеральный директор агентства Heads’made

Без стратегии коммуникации как таковые существовать не могут — это связующее звено между организацией (брендом), её стейкхолдерами и целевыми аудиториями. Работа над ней позволяет выявить и сформулировать проблему, которую нам предстоит решать, найти ответ на тот самый вопрос «Зачем?». Зачем вообще нам нужен тот или иной коммуникационный проект не с точки зрения целеполагания, а с точки зрения целесообразности.

Если в рамках разработки стратегии вам удалось сформулировать не поверхностную, а подлинную глубинную проблему, которую можно решить при помощи коммуникаций, вы уже сделали это упражнение не зря.

Строго говоря, чтобы стратегия состоялась, она должна предлагать ответы на 12 базовых вопросов, в общих чертах описывающих коммуникационный проект.

• «Зачем?» — предпроектная аналитика, определение проблемы.
• «Что?» — цель и задачи кампании.
• «Кому?» — целевые аудитории.
• «Что сообщаем?» — идеологемы, ключевые сообщения.
• «Кто?» — кто сообщает.
• «Каким образом?» — принципы кампании, методы работы с инфоповодом, используемые каналы коммуникации.
• «С помощью чего?» — креативное наполнение и инструментарий реализации.
• «Когда?» — сроки и этапы реализации.
• «Где?» — не только география.
• «Сколько?» — бюджет кампании.
• «Что получим?» — ожидаемый результат.
• «Как измерим?» — KPI.

Если вы сможете сформулировать для себя ответы хотя бы на первые 5 вопросов, то получите стратегическое видение коммуникационного проекта в первом приближении. Остальные 7 вопросов носят скорее тактический характер, и ответы на них зависят от рамки, задаваемой этим видением.

Тут важно сказать, что

как только стратегия принята и начинает реализовываться, она теряет свою актуальность.

Как известно, ни один план не выдерживает столкновения с реальностью.

Основная польза стратегии — как раз в работе над ней,

потому что эта работа позволяет многое понять про организацию, её цели, коммуникации и среду, в которой она находится.

Что ещё почитать о стратегиях

• Как готовить стратегию для продвижения бизнеса в период неопределённости. И нужно ли
• Как ритейл меняет маркетинговые стратегии, добивается роста продаж и развивает программы лояльности несмотря ни на что
• Медийка 2022: про стратегии, brandformance и brand safety, форматы, платформы и всё-всё-всё
• 7 шагов для построения эффективной коммуникационной стратегии в CDP
• Профессиональный контент для фармы: пошаговая стратегия

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.

Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создаётся и управляется

Эта статья открывает серию статей, посвящённых Стратегическому управлению бизнесом. Статьи будут полезны для изучения всем не зависимо от уровня понимания темы. И тем, кто лишь слышал слово “стратегия”, но никогда не задумывался о его глубинном значении, и професионалальным менеджерами по стратегии. И собственникам предприятий, и рядовым сотрудникам предприятий.

Содержимое статей — это переработанный мной в процессе изучения текст книги Arthur A. Thompson Jr. и A. J. Strickland III “Стратегический менеджмент”. Книга написана сложным и избыточным по содержанию текстом, я постарался его упростить.

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели). Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доход-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.

Разработка и реализация стратегии — выполняется в рамках стратегического менеджмента, процесса, который состоит из 5 задач (рисунок 1).

Рисунок 1 — Пять задач стратегического менеджмента

ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1. Формирование стратегического видения будущего компании и её миссии

Стратегическое видение — это маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.

Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.

2. Постановка целей

Т.е. перевод стратегического видения в практическую плоскость.

Цели — результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.

В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы — финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым.

Стратегические цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности, финансовые цели — это запланированные финансовые показатели.

3. Разработка стратегии

Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса:

• нужна ли диверсификация?
• обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка?
• расширять или сокращать ассортимент товаров?
• за счет чего достигать конкурентного преимущества — снижения издержек, повышения качества товара или использования организационных возможностей?
• как реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей?
• какие географические рынки осваивать?
• как реагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции?
• какое направление развития выбрать?

Стратегия компании — это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.

Как видно на рисунке 2, стратегия — это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей.

Рисунок 2 — Стратегия компании одновременно активна и адаптивна

Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер).

На рисунке 3 представлен подход к разработке общей стратегии компании. Текущая стратегия — это комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий; обычно у компании есть наготове специальные программы, которые вводятся в действие при наступлении определенных событий. Поскольку запланированные мероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внешние наблюдатели могут выделить ключевые элементы стратегии компании. Однако кроме этого остается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только строить предположения, — это засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для особых обстоятельств. По понятным причинам менеджеры предпочитают держать эти программы в тайне до тех пор. пока не настанет момент для их осуществления.

Рисунок 3 — Составляющие стратегии компании

Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии — это процесс, а не единовременное действие.

Рисунок 4 — Стратегические позиции компании при подготовке к будущему

Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании.

Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы.

В компании Ingram-Micro, специализирующейся на производстве и продаже компьютеров, “скользящие” (ориентировочные) прогнозы финансовых показателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. Компания Bluefly.com, торгующая в Internet готовой одеждой, пересматривает бюджет еженедельно, чтобы учитывать ежедневные изменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющимся условиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для каждого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в нужный момент быстро подключать уже готовый сценарий.

4. Реализация стратегии

Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это активная административная работа, направленная на решение ряда задач:

• Создание организации, способной эффективно реализовать избранную стратегию.
• Распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленных задач.
• Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.
• Информирование работников о пересмотре стратегии.
• Создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
• Стимулирование работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение должностных инструкций и рабочих процедур.
• Привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей и эффективную реализацию стратегии.
• Создание корпоративной культуры, стимулирующих реализацию стратегии.
• Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.
• Создание системы формального и неформального лидерства для улучшения реализации стратегии.

Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей

Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности.

КТО РЕШАЕТ ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров.

1. Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление её бизнеса.

Глава организации, как капитан корабля — самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации. Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия.

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: вице-президент по производству — за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу — маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам — финансовую стратегию и пр. Топ-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вместе с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализацию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стратегии осуществляется главой единолично.

2. Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализации стратегических планов для этих единиц.

3. Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, которые укрепляют стратегию подразделения.

4. Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана.

Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональный и линейный менеджмент). В компаниях, находящихся в частной собственности, и у частных предпринимателей разработка и реализация стратегии передастся одному-двум стратегических менеджерам по причине небольшого объема деятельности.

ЧЕТЫРЕ ПОДХОДА К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

Подход главного архитектора

В некоторых компаниях один человек — глава или владелец компании — берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означает, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют мозговая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Это означает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит её разработкой и ставит цели. Подход главного архитектора характерен для компаний, главы которых являются одновременно их учредителями. Стратегии небольших частных предприятий, различных партнерств, компаний семейного бизнеса почти всегда представляют собой продукт опыта и мнений владельца (владельцев) при, возможно, скромном участии наиболее опытных работников и внешних консультантов.

Делегирование

При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников разных подразделений компании, независимым рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Делегирование таких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых крупных и большинства мелких компонентов стратегии, позволяет привлекать менеджеров и служащих с опытом работы на местных рынках и в условиях жесткой конкуренции. Такой подход удобен (если не необходим) многоотраслевым компаниям с широким ассортиментом товаров. Чем шире ассортимент выпускаемой продукции, диверсификация и географический разброс подразделений, тем удобнее передать часть полномочий по разработке стратегии работникам на местах. Они из первых рук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оценивают маркетинговые возможности и сумеют быстро адаптировать стратегию к меняющимся условиям. Чем быстрее меняется рынок, тем перспективнее делегирование.

Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих компонентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных. Главный недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора. Возможно, для них главная цель — решение их текущих проблем, а не использование будущих возможностей в масштабах всей организации. Случается, что линейный менеджмент не видит необходимости или просто не хочет корректировать текущую стратегию. Делегирование опасно еще и тем, что может создать у подчиненных ощущение, будто стратегическое планирование недостойно времени и внимания начальника. И наконец, высший менеджмент ни в косм случае не должен самоустраняться от разработки стратегии, особенно в критические моменты, например, когда в группе стратегического планирования возникают разногласия или разрабатывается неперспективное направление развития.

Совместный или коллективный подход

Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный за создание стратегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссный вариант стратегии. В группы разработки стратегии обычно входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, несколько начинающих менеджеров с творческим подходом, и (в качестве наблюдателей) ветераны предпенсионного возраста, не боящиеся говорить горькую правду и дать мудрый совет.

Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но результат представляет собой плод усилий всех участников процесса. Такой подход удобен в ситуациях, когда компоненты стратегии касаются различных отделов и видов деятельности и приходится привлекать специалистов с разным опытом, знаниями и представлениями о будущем. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники становятся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвуют в се реализации. Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответственность, — отговорка “это была не моя идея” не срабатывает.

Привлечение внутренних резервов

При этом подходе высшее руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым работникам компании. Топ-менеджмент выбирает предложения, которые представляются перспективными, и предоставляет разработчикам организационные и бюджетные ресурсы для реализации их идей. Таким образом, появляются новые компоненты стратегии, а их разработчики получают ведущие роли при запуске новых видов продукции, руководят проникновением компании на новые географические рынки и возглавляют новые подразделения.

Привлечение внутренних резервов срабатывает только при наличии в организации хорошего кадрового потенциала. При этом подходе стратегия компании представляет собой совокупность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе. Этот подход хорошо зарекомендовал себя в отраслях, где быстро развиваются технологии и/или постоянно появляются новые возможности.

ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ

Современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компании и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Важно помнить, что ваши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и вы, и имеют такие же возможности для их использования. Разница между вашими и их достижениями определяется лишь тщательностью и самодисциплиной, с которыми вы и они разрабатываем и реализуем свои стратегии.

Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.

Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Из истории бизнеса известно, что самые эффективные компании обычно действуют как первопроходцы и лидеры, не ограничиваясь ответными мерами и пассивной защитой. Они начинают стратегическое наступление на консервативных и менее мобильных конкурентов и обеспечивают себе устойчивое конкурентное преимущество, а равно и превосходные финансовые результаты. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес — это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения.