Что является результатом работы hr

Как оценить эффективность работы HR-службы

Роль HR-специалиста в последние годы изменилась. Прежде всего это связано с переориентацией на интересы потенциальных и действующих сотрудников. Оказалось, что упор на удержание и мотивирование сотрудников требует совершенно новых подходов и другой квалификации HR-специалистов. Стало также ясно, что работа таких специалистов поддается измерению и напрямую влияет на бизнес-показатели всей компании.

Как оценить эффективность работы HR-службы | ManGO! Games: украсьте корпоративное мероприятие бизнес-игрой, качественной фасилитацией с командообразующим эффектом!

Теперь компаниям стало ясно, зачем отправлять кадровиков на тренинги по управлению персоналом – качество их работы влияет на прибыль компании. От HR-службы теперь зависит не только подбор сотрудников, но и профессиональное развитие персонала предприятия, формирование команд, корпоративная культура и много чего еще. Как теперь оценивать работу отдела, что учитывать и как не ошибиться с оценкой? Выясним.

Задачи HR-департамента

HR-служба, HR-отдел, HR-департамент или единственный HR-специалист в компании прежде всего в ответе за:

• Привлечение и подбор сотрудников.
• Развитие сотрудников.
• Удержание сотрудников.

Ничего не изменилось, эти задачи остаются ключевыми, и большинство тренингов и конференций для HR посвящены именно этим направлениям.

Каждая задача в каждой конкретной компании решается разными методами, но в каждой компании HR – это центр души, чувств и эмоций. HR-служба разрабатывает в своей компании свою концепцию привлечения, развития и удержания персонала. У кого-то это PR-поддержка, наставничество и эксклюзивная корпоративная система мотивации, у кого-то упор на соцсети, внешние тренинги и работа над вовлеченностью. В одной компании практикуют частые тимбилдинги для сплочения коллектива, в другой упор на деловые игры, но основные направления неизменны:

• Привлечение.
• Развитие.
• Удержание.

Привлечение персонала

Сейчас переизбыток рекламных акций, поэтому необходимо искать более свежие решения для поиска высококвалифицированных и талантливых специалистов. Активно привлекаются PR-специалисты, которые создают вирусные приманки для поиска сотрудников, причем требования к рекламным материалам так же высоки, как к рекламе выпускаемого продукта.

В качестве примера можно взять креативный подход к поиску сотрудников в стиле «Pokémon Go» из нашего недавнего материала о геймификации в бизнесе.

Развитие персонала

Еще недавно главным было обеспечить сотрудников профессиональными навыками, сейчас же важно все – эмоциональное, физическое, интеллектуальное развитие сотрудников. Поэтому в программы обучения включают и психологические тренинги, и обучение по гармонизации, и разнообразную терапию, ориентированную больше на личные, чем на рабочие цели. Именно забота о качестве жизни сотрудников, а не только об их продуктивности, повышает лояльность персонала и помогает с задачей удержания.

Удержание персонала

Раньше инструментом удержания сотрудников был материальный интерес, сейчас более важны нематериальные инструменты мотивации, с которыми в свою очередь тоже происходят изменения. Уровень вовлеченности персонала включает помимо стандартных корпоративных мероприятий (праздники компании, конкурсы) бизнес-дуэли, интеллектуальные ринги – мероприятия на разностороннее развитие персонала, что особо ценится сотрудниками.

Чего ждут топ-менеджеры от HR-специалистов

Сегодня от HR-направления основные ожидания – это формирование стратегии и кадровой политики компании, основанных на целях и задачах компании.

Главные задачи HR-службы:

• Эффективное привлечение персонала.
• Оперативный подбор специалистов.
• Результативное обучение и измерение его результатов.
• Удержание ключевых специалистов и создание комфортного микроклимата в компании.

Но самое главное, чего ожидают топы от кадровиков – это инициативность и отстаивание своих идей. HR, который сидит и ждет распоряжения «сверху» сегодня не востребован.

В чем эффективность HR-функции

Увидеть результативность работы HR-отдела просто: это степень реализации поставленных задач. Среди задач обычно такие:

• Качественная реализация корпоративных программ.
• Реализация социальных инициатив.
• Оперативный и эффективный подбор персонала. Отсутствие простоев, быстрое и качественное заполнение вакантных мест и кадрового резерва.
• Разработка и совершенствование системы мотивации, программ развития персонала согласно текущим тенденциям.
• Реализация ярких обучающих и развивающих корпоративных программ.

Все пункты оцениваются согласно установленным KPI.

Комплексная оценка качества работы HR-направления компании

Чтобы всесторонне оценить работу HR-направления и понимать, как усилить его эффективность, желательно периодически проводить серьезную комплексную оценку. Это позволит топам компании увидеть полную картину и принять решение о бюджетировании средств на персонал, которое следует делать осознанно.

Такую оценку проводят не чаще, чем раз в год, и самым простым ее вариантом считается метод экспертной оценки. Обычно экспертную оценку проводят своими силами, хотя могут пригласить внешних консультантов и аудиторов.

Как это происходит. Определяется состав экспертной комиссии, которая проводит работы по оценке согласно своему плану. Обычно членов комиссии назначает руководитель компании. В комиссию как правило входят:

• Глава HR-департамента.
• Несколько руководителей подразделений.
• Экономист.
• Внешний аудитор (при необходимости).

Перед экспертной комиссией ставится цель оценить каждое из актуальных направлений работы службы (они должны быть прописаны в стратегии организации).

Эксперты разрабатывают показатели эффективности, планируют работу комиссии, распределяют между собой обязанности, проводят намеченные работы согласно плану.

В план обычно входят следующие задачи:

• Анализ нормативных документов по управлению персоналом.
• Разработка опросников для оценки каждого направления.
• Разработка опросников для руководителей по актуальным направлениям.
• Проведение интервью с топ-руководителями.
• Расчет и оценка измеримых показателей (текучесть, количество закрытых вакансий, процент обученных сотрудников, качество обучения и другие).
• Анализ финансовых показателей.
• Анализ собранных данных и подготовка отчета.
• Разработка плана усовершенствований на основе результатов анализа.

Эксперты выполняют свой план, результатом чего становится презентация отчета и встреча с руководством по обсуждению плана работы над ошибками и системы улучшений.

Ключевые критерии

Если нет возможности проводить такой подробный анализ работы HR-департамента, ограничиваются оценкой ключевых критериев. Это:

1. Количество закрытых вакансий.
2. Коэффициент текучести кадров.

Это показатели, улучшение которых активизирует HR-менеджеров на мероприятия по развитию персонала, разработку системы мотивации, социальные проекты, привлекающие соискателей, и самые разные инициативы.

HR-менеджер уже далеко не ограничивается административной и обеспечивающей функцией. Зона ответственности и влияния таких специалистов расширяется. Но не все еще научились измерять каждый вид активности HR-службы. Косвенно влияют на текучесть онбординг, мотивация, корпоративная культура, создание кадрового резерва, внутренняя ротация, оценка и аттестация сотрудников. Однако все эти задачи HR-менеджер не должен решать сам – это должно быть налаженное партнерство с топ-руководителями компании, с которыми HR-менеджер работает в прочной связке.

Самым главным показателем эффективности работы HR-службы считается эффективная адаптация новых сотрудников, их рост и развитие. Сотрудники хорошей компании с каждым годом все компетентнее. Они растут в компании и планируют свой дальнейший рост. Из такой компании не уходят.

Важным показателем качества работы HR-службы является также соответствие HR-инициатив целям и задачам компании.

Мнение топ-менеджеров

По мнению топ-менеджеров разных компаний, есть еще важные требования к HR-специалистам, актуальность которых высока. Опишем их.

Проактивный и ответственный подход. Топ-менеджерам нужна информация, связанная с персоналом, позволяющая оценить качество процессов. HR должен понимать, как связаны текущие тенденции с задачами компании и обращать внимание топа на важные моменты. HR должен мыслить, отталкиваясь от интересов компании, а предлагать решения в формате:

• зачем это нам,
• какие результаты мы получим,
• сколько это будет стоить,
• что будет, если этого не сделать.

Чтобы действовать в такой концепции, у HR-специалиста должен быть тесный контакт со всеми структурами компании, доверительные отношения с руководителем, способность убеждать и готовность брать ответственность за предложения.

Забота о бюджете компании. HR-служба связана с самыми затратными статьями – заработная плата, обучение, развитие, социальные выплаты, мероприятия. Умение диагностировать потребности и находить разумные компромиссы – важное ожидание от HR-специалиста.

Инновационные исследования в области вовлеченности и мотивации. Руководство ждет от HR-специалистов глубокого анализа и нестандартных идей по повышению вовлеченности и эффективности работы сотрудников.

HR-экспертиза. Руководители ожидают от HR-ов глубокой экспертизы при подборе персонала и решении сложных задач, таких как планирование преемственности, развитие талантов, эффективные системы мотивации, уровень довольства сотрудников, лояльность, вовлеченность, развитие лидерства и формирование команд. Для решения таких задач HR-специалист должен быть экспертом в своей области, которому можно доверять такие серьезные направления.

Умение удержать высококвалифицированных специалистов. На нескольких ключевых специалистах часто держится вся компания. Это авторы и вдохновители прорывных идей в компании, руководители инновационных проектов. Такие специалисты способны создать имидж всей компании и поднять ее успех. Мастерство HR-специалиста часто заключается в умении привлечь и удержать таких сотрудников.

Основные ожидания от специалиста HR-службы находятся на стыке умения привлечь, удержать и развить сотрудника. Все начинается с грамотного подбора сотрудников, а в результате развивается в создание организации с уникальным опытом и компетенциями, что позволяет ей справляться с самыми интересными и серьезными проектами.

Находить и взращивать в своих стенах гениев, умение удержать ценные кадры, превратиться в фабрику талантов, остров комфорта и благополучия, лабораторию новых идей – все это компетенции HR-специалистов и всего этого от них сегодня ожидают руководители компаний. Ни больше, ни меньше.

Как оценить эффективность работы HR-службы?

Тема оценки эффективности работы HR-службы в последнее время стала актуальной. Все больше работодателей хотят увидеть рентабельность своих вложений в персонал. Более того, оценка является полезной и для самого отдела персонала: эйчарам наконец-то не придется обосновывать значимость своей позиции в рамках компании и доказывать, что затраты на персонал — это не выброшенные деньги, а инвестиции, которые при грамотном вложении возвращаются прибылью.

К сожалению, оценка HR-подразделений во многих организациях зачастую находится на уровне «нравится — не нравится». Учредитель остался доволен прошедшим обучением — молодцы HR-ы! В обратном случае система обучения окажется неэффективной. На корпоративном новогоднем банкете повара «не доложили мяса», вывод — плохая организация праздника. Кто виноват? Отдел персонала. Естественно, такой метод не выдерживает никакой критики – недопустимо судить о работе подразделения по единичным случаям. Необходима объективная система результатов работы, основанная на измеримых показателях. Именно здесь кроется основная проблема — как вывести объективные и измеримые показатели эффективности работы, как это происходит при оценке других служб компании, например, отдела продаж? Как измерить корпоративную культуру и атмосферу в коллективе? Как перевести в цифры имидж работодателя среди сотрудников компании? Как оценить прибыль, которую принесет компании грамотно подобранный сотрудник?

В профессиональном сообществе существуют два противоположных мнения по этому поводу. Одна часть сообщества убеждена, что данная система показателей результативности неприменима для службы персонала. Тонкие материи психологического климата и долгосрочный результат изменений уровня лояльности среди сотрудников компании сложно выразить в цифрах. А оценить личный вклад HR-менеджера в процессах подбора, адаптации и развития персонала и вовсе нельзя, так как в них вовлечены сотрудники других подразделений компании. Как доказать, что увольнение сотрудника в рамках испытательного срока — это не результат плохого подбора, а результат несоблюдения программы адаптации. Чья заслуга в профессиональном росте сотрудника компании — службы персонала, которая грамотного спланировала его карьеру, или самого специалиста?

Другая часть HR-менеджеров считает, что службу персонала можно и нужно оценивать в разрезе количественных показателей. Только при системе оценки результатов работы отдела персонала можно понять, насколько HR-служба соответствует потребностям бизнеса, оценить экономический и социальный эффекты от реализованных HR-проектов, а также своевременно выявлять проблемы, возникающие в ходе их реализации, и корректировать их с учетом данного анализа.

Кроме того, HR-менеджеры смогут разговаривать с топ-менеджментом на одном языке, и именно это позволит им быть услышанными. Разговоры о «высших материях» и неосязаемых результатах работы — слабые аргументы при защите бюджета для своей службы и утверждения плана по HR-мероприятиям.

Так как я являюсь приверженцем последнего взгляда на данную проблематику и считаю его более подходящим к плоскости бизнеса, предлагаю рассмотреть основные принципы, на которые следует опираться при разработке показателей эффективности работы HR-отдела.

Принцип № 1. Принцип соответствия. Функцию службы персонала необходимо рассматривать в обязательной привязке к стратегии развития компании, иначе оценка отдела персонала будет в лучшем случае оценкой результативности отдельно взятых HR-процессов. Результаты HR-отдела (функция которого является обслуживающей по отношению к отделам, реализующим основной бизнес-процесс) вне контекста потребностям компании не имеют никакого смысла. К примеру, если компания находится на стадии активного роста, не нужно заниматься разработкой должностных инструкций или утверждать организационную структуру, потому как с каждым структурным изменением все эти документы придется переделывать и переутверждать.

Таким образом, ориентируясь на данный принцип, в первую очередь следует выяснить, что необходимо компании на данном этапе и определиться с основными HR-процессами. Идеально иметь стратегический план развития компании на ближайшие три года, но с определением стратегии развития компании возникают проблемы — либо ее вообще нет, либо она неформализованная, либо статус HR-менеджера не позволяет напрямую общаться с учредителем или топ-менеджером, который может ее озвучить. И тем не менее рекомендую постараться выяснить планы компании как минимум на ближайший год и ожидания от работы службы персонала.

Принцип № 2. Принцип объективности. Данный принцип подразумевает использование количественных и финансовых показателей при оценке работы отдела. Таким образом, оценка становится объективной и измеримой. И HR-служба убедительно может доказывать эффективность и полезность своей работы.

Реализовать данный принцип можно с помощью известной системы KPI (системы ключевых показателей эффективности). После определения основного функционала службы персонала необходимо для каждого процесса выделить собственно KPI — которые будут являться факторами успеха при реализации того или иного процесса. Приводим таблицу с основными функциями службы персонала и возможными показателями эффективности.

HR-функция

Показатели эффективности

Подбор и адаптация

• количество закрытых вакансий
• скорость закрытия вакансий
• стоимость подбора
• время простоя открытых вакансий
• % сотрудников, прошедших испытательный срок

Обучение, развитие и оценка

• выполнение бюджета по обучению
• % хороших оценок обучаемых по результатам тестирования
• изменение производственных (финансовых) показателей
• процент прошедших оценку/аттестацию с высокими результатами
• текучесть среди сотрудников с высокими аттестационными оценками
• количество сотрудников, включенных в кадровый резерв
• процент назначений из кадрового резерва
• количество сотрудников с индивидуальными планами карьерного роста

Корпоративная культура, имидж работодателя

• процент текучести в рамках компании
• процент текучести в рамках каждого подразделения
• индекс удовлетворенности сотрудников

Если говорить о финансовых показателях, которые могут выступать в качестве оценки эффективности работы отдела, ими могут быть: отношение фонда оплаты труда к прибыли, выручке, штатной численности и выполнение бюджета HR-службы.

Естественно, что данные показатели предполагают:

1. Системный подход в понимании работы с персоналом (формализованные процессы подбора, адаптации, оценки, ведение аналитики, практика бюджетирования HR-службы).
2. Соответствующий инструментарий, который позволит измерять данные показатели— стандарты работы по подбору, реализованная программа адаптации персонала, процедура оценки персонала, разработанные анкеты, тестовые методики для аттестации, составление аналитических отчетов, разработанный и утвержденный бюджет отдела персонала.
3. Понимание пороговых точек по каждому показателю (например, для показателя «скорость закрытия вакансии» необходим установленный срок подбора специалиста; для показателя «процент текучести персонала» — процент текучести, который считается нормальным в рамках соответствующей компании, и т.д.).

Принцип №3. Принцип сбалансированности. Необходимо соблюдать баланс интересов нескольких групп, на пересечении которых находится бизнес-функция HR, а именно:

• учредители (собственники бизнеса стремятся к максимальной рентабельности персонала — с минимальными затратами на персонал иметь максимальную производительность);
• топ-менеджмент (руководители заинтересованы в комплектности штата своего отдела, профессионализме и мотивации подчиненных и высокой результативности подразделения, затраты же на персонал их интересуют меньше всего);
• персонал (ему необходима интересная работа, хорошая социальная и компенсационная политика, высокая оплата и перспективы профессионального и карьерного роста).

Очевидно, что данные интересы противоречивы, и тем не менее отделу персонала необходимо их учитывать. Если, например, отдел персонала станет на сторону собственников бизнеса и будет постоянно сокращать расходы на персонал, условия работодателя станут непривлекательными, а высокая текучесть персонала не заставит себя долго ждать. Поэтому важно соблюдать баланс интересов всех целевых групп при выполнении задач, поставленных перед HR-службой.

Описанные принципы являются основополагающими при разработке системы оценки отдела персонала. В рамках описания были обозначены некоторые методы оценки — система KPI и система сбалансированных показателей. Но перечень возможных методик ими не ограничивается. Применяются наравне с ними и ряд других — метод экспертной оценки, HR-аудит, методика ROI (расчета возврата инвестиций), метод управления по целям, бенчмаркинг (сравнение результатов работы отдела с аналогичными отделами других компаний, работающих на рынке) и пр. Невозможно предложить универсальный вариант сочетания методов, который можно использовать при оценке HR-службы. Уникальность данного сочетания определяется уникальностью каждой компании, ее специфики бизнеса, уровня организационной и корпоративной культуры.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 6 (89), июнь 2008 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.

Оценка эффективности HR службы

Стратегической целью HR-службы является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления самым ценным ресурсом любой организации, ее капиталом – людьми. Современный HR-директор должен понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации, и исходя из них, определять первоочередные приоритеты своей деятельности, уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.

Источник: журнал Отдел кадров, Минск

Автор: Володина Наталья (эксперт портала)

Наталья, один из дискутируемых вопросов в среде HR — оценка эффективности HR-отдела. Вопрос, возможно, будет звучать гипотетически, но готов ли российский бизнес и сами работники HR к такой оценке?

Вопрос непростой. Длительное время HR-директора находились в привилегированном положении. Поясню: когда директор по маркетингу защищает свой бюджет перед акционерами, он аргументирует необходимость инвестиций в продвижение продукции повышением узнаваемости бренда, ростом продаж и дистрибуции. Директор по персоналу при защите бюджета расходов на персонал (который, отмечу, составляет до 30% от общих затрат компании) чаще всего говорит об эмоциональных последствиях: увеличении лояльности сотрудников, повышении их удовлетворенности и т.д., редко проводя взаимосвязь между этими понятиями и эффективностью бизнеса.

Думаю, что акционеры и управляющие директора испытывают потребность в оценке эффективности систем управления персоналом, что касается руководителей HR-служб, то все больше и больше HR-директоров понимают необходимость этого. Ведь для того, чтобы убедить коллег и руководство, что служба персонала — это не только сервисное подразделение компании, но и бизнес-партнер, который вносит вклад в развитие бизнеса, необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции стоимостного мышления и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды). Становится понятным, что ни одна кадровая программа не нужна сама по себе, все имеет свою стоимость и должна в итоге приносить прибыль компании, будь то подбор персонала, функционирование учебного центра или проведение корпоративного мероприятия.

Главная задача службы персонала в этот период — повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также: разработка стратегии компании в области управления персоналом, развитие организационной структуры компании, создание систем оценки деятельности подразделений.

Практика показывает, что сегодня, в самом начале 21 века в современной России не так много HR-служб, которые по-настоящему являются стратегическими партнерами. Это обусловлено относительной молодостью бизнеса в нашей стране, да и молодостью самой профессии HR-специалиста, которая только вступает во второе десятилетие своего развития.

Кто заинтересован в оценке и что она вообще может дать? Существует мнение, что зачастую в такой оценке заинтересованы сами HR-ы, чтобы обозначить свою значимость для компании, ведь на уровне обыденного сознания HR-отдел причисляют к затратным подразделениям.

Стратегической целью HR-службы является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления самым ценным ресурсом любой организации, ее капиталом – людьми. Современный HR-директор должен понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации, и исходя из них, определять первоочередные приоритеты своей деятельности, уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.

Заинтересованными лицами в оценке деятельности HR-службы являются:

Оценка эффективности труда

Управление эффективностью труда неотъемлемая часть работы, которую осуществляют руководители в течение всего года. Эта работа также важна, как управление финансовыми ресурсами и прибылью, так как эффективность сотрудников, или не эффективность, как следствие, оказывают сильное влиние на все составляющие организации. Отдел министерства внутренних дел по стандартизации управления эффективностью разработал документ, содержащий ожидаемые результаты индивидуальной и организационной работы. Документ содержит описание наиболее значимых процессов, которые может воспроизвести каждый сотрудник, чтобы внести свой заметный вклад в организацию.

Также, в данном документе описываются механизмы повышения индивидуальной и организационной эффективности. в том случае, если это необходимо. Для того чтобы реализуемая работа была эффективной, менеджерам необходимо установить организационные цели, которые должны быть достигнуты. Затем передать установленные организационные и индивидуальные цели сотрудникам, которые обеспечат поддержку общим стратегическим задачам. Донесение установленных целей до сотрудников поможет контролировать и оценивать трудовую эффективность, и использовать показатели эффективности как основу для соответствующих кадровых решений. Управление эффективностью определяется как систематические процессы:

• планирование работы и установление ожидаемых результатов;
• непрерывный контроль эффективности;
• развитие потенциала;
• периодическая оценка эффективности в общей форме;
• повтор хороших результатов.

Разработанное руководство предназначено для сотрудников и руководителей организаций, с тем, чтобы содействовать объединению управления трудовой эффективности с целями организации.

План оценки эффективности сотрудника

Факторы эффективности говорят сотрудникам что они должны делать, а стандарты говорят им как хорошо они должны это делать. В эффективной компании работа планируется заранее. Планирование включает ожидаемые результаты и индивидуальные цели и направляет поток усилий на достижение общих целей организации. Включение работников в процесс планирования очень важно для понимания стоящих целей, которые определяют что должно быть сделано и почему. Нормативные требования при планировании трудовой эффективности включают факторы и стандарты эффективности. План оценки эффективности сотрудника включает специальные факторы и стандарты, выполнение которых ожидается от сотрудника в течение всего оцениваемого цикла. Стандарты и факторы эффективности должны быть измеримы, понятны, проверяемы, объективны и достижимы. Также, план оценки должен быть гибким, чтобы адаптировать его к меняющимся программе целей и условиям работы. При условии эффективного использования, установленный план может быть полезным рабочим документом, который часто используется, а не только тогда, когда требуется оценить достижения.

Политика построения плана оценки эффективности такова, что сотрудник может иметь минимум один и максимум пять факторов оценки, каждый из которых будет считаться решающим (критическим). По средствам этих факторов работник несет индивидуальную ответственность за выполняемые задания и функциональные обязанности по должности. Критическим фактором является задание или функциональная обязанность такой важности, не эффективное выполнение которых определяет, что общая производительность работника является неудовлетворительной. Несостоятельность по одному или более факторам в результате может привести к изменению функций, перемещению или понижению сотрудника по служебной лестнице. Следовательно, критические факторы должны описывать задачи и функциональные обязанности, которые в значительной степени подвержены влиянию усилий сотрудника и находятся в пределах его контроля. Для большинства сотрудников это означает, что критический фактор не может описывать групповую ответственность. Однако, специалисты и руководители могут и должны быть наделены ответственностью за достижение коллективного или командного результата. Критический фактор оценки групповой эффективности может быть включен руководителем или лидером команды в план оценки эффективности, в случае необходимости достижения общего результата (например, в производстве кокой — либо продукции).

Руководители могут использовать несколько документов, или, источников, помогающих им в определении соответствующих факторов, для оценки своих сотрудников. Эти документы включают, но не ограничивают следующие:

• цели, выделенные в плане стратегии;
• специальные цели по достижению эффективности, установленные в программе годового плана;
• специальную программу целей для служб;
• организационные цели;
• внутреннюю политику управления;
• правовые требования;
• должностные инструкции.

Стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как:
качество — передает ожидания, насколько хорошо сотрудники или их объединения должны выполнить работу, или каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей. количество — определяет, сколько работы должен выполнить сотрудник или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции. время — устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу. эффективность затрат — устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т.п.), которые могут быть документированы и измерены. Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т.д.

Система мер для оценки эффективности

Для того чтобы построить систему мер для оценки эффективности, разработчик должен определить какие из перечисленных измерений наиболее важны для данного фактора, затем установить как его измерить. Когда специальные стандарты разработаны, в дополнение или вместо критериев оценки стандартов, перечисленных ниже, предписание требует описание наиболее успешного уровня. Не смотря на то, что разработчику рекомендуется разработать стандарты для дополнительного, высшего уровня, сотрудники должны иметь четкое представление о том, каковы ожидания от их работы на каждом уровне. Так же, если критерии измерения, описанные ниже, не используются, самостоятельно выстроенные стандарты должны соответствовать установленным уровням измерения. Предлагаются следующие уровни измерения эффективности труда:
1. Ожидаемый результат.
2. Превосходный результат
3. Полностью успешный результат
4. Минимально успешный результат
5. Неудовлетворительный результат

Ожидаемый результат предполагает, что работник и руководитель будут демонстрировать следующие формы поведения:

Работник

Демонстрирует превосходный результат, имеющий такое высокое качество, какое дает возможность достичь поставленные организационные цели. Демонстрирует технические навыки и глубокое понимание миссии компании и вносит существенный вклад в реализацию программы целей. Оказывает положительное влияние на практику управления, оперативные процедуры, реализацию программы, которые способствуют стабильному росту организации и ее признанию. Разумно решает сложные поручения. Производит исключительное количество работы, часто опережая установленное расписание и немного превосходя ожидаемый результат. Демонстрирует отличные речевые и письменные коммуникативные навыки. Налаживает сотрудничество между коллегами на рабочем месте и предотвращает непонимание.

Руководитель

.Демонстрирует превосходные навыки руководства, иногда развивает эффективность профессиональных взаимоотношений с другими сотрудниками. Незамедлительно разрешает сложные ситуации, возникающие с подчиненными, демонстрируя профессионализм и дальновидность в ходе исправления сложных ситуаций, предотвращая будущие проблемы до их возникновения. Поощряет независимость и рискованные действия между подчиненными, сохраняя ответственность за их действия. Открыт к просьбам и мнениям других. Содействует развитию сотрудничества с равными по занимаемой позиции и подчиненными. Демонстрирует устойчивую приверженность к справедливому обращению, равным возможностям и положительным действиям в реализации организационных целей. Дополнительно, использует инновационные способы в достижении целей и другие специальные управленческие соглашения для сохранения внутреннего контроля, принципы построения системы оценки работника по профессиональным качествам, этики управления, поведенческие и дисциплинарные нормы.

Превосходный результат предполагает:

Работник

Демонстрирует особенно хороший результат, превышающий ожидания в критических областях и выражает постоянную поддержку организационным целям. Показывает исчерпывающее, полное понимание целей работы и методов их достижения. Эффективным планированием совершенствует качество управления, методы работы, постановку задач, программу мероприятий. Развивает и применяет работоспособные и экономически эффективные подходы для достижения организационных целей. Демонстрирует способность решать трудности и непредвиденные проблемы более чем одним путем. Производит большое количество работы, часто опережая установленный график. Ясно выражает мысль, письменно и устно, по широкому кругу сложных тем с различными людьми и работает эффективно с другими в достижении поставленных целей.

Руководитель

Демонстрирует отличные управленческие навыки и устанавливает прочные рабочие отношения. С высоким профессионализмом прорабатывает сложные ситуации с подчиненными. Показывает здравомыслие, способность принимать чужое мнение. Имеет четкое представление о миссии и возложенной на него ответственности. Демонстрирует устойчивую приверженность к справедливому обращению, равным возможностям и положительным действиям в реализации организационных целей. Дополнительно, использует инновационные способы в достижении целей и другие специальные управленческие соглашения для сохранения внутреннего контроля, принципы построения системы оценки работника по профессиональным качествам, этики управления, поведенческие и дисциплинарные нормы.

Полностью успешный результат:

Работник

Демонстрирует хороший результат в достижении поставленных целей. Все необходимые действия, в целом, завершены своевременно. Информирует руководителя о результатах и изменениях работы. Эффективно применяет технические навыки и организационные знания в работе. Успешно исполняет профессиональные обязанности и выполняет специальные поручения. Планирует и реализует работу в соответствии с графиком и приоритетами организации.

Руководитель

Является талантливым лидером, успешно работает с другими сотрудниками и прислушивается к их предложениям. Решает, в целом успешно, сложные вопросы в работе с подчиненными, проявляя профессионализм и квалифицированность. Также, успешно работает в качестве члена команды, поддерживая усилия группы и демонстрируя способность разрешать различные межличностные ситуации. Взаимодействуя с другими, проявляет понимание важности справедливого обращения и равных возможностей. Выполняет все управленческие обязательства, связанные с обеспечением безопасности условий труда, системы поощрения, управления эффективностью и внутренним контролем.

Минимально успешный результат:

Работник

Демонстрирует недостаточный результат, требующий улучшения. Выполненная работа, часто, требует пересмотра и корректировки для достижения организационных целей. Все поручения выполняются, но под контролем руководителя или с участием коллег. В большинстве случаев, важная работа выполняется с участием руководителя и требует частого пересмотра, с нарушением предполагаемых сроков.

Руководитель

Демонстрирует серьезные недостатки, требующие коррекции. Иногда недостаточно мотивирует подчиненных и развивает командный дух, дает не четкие поручения и требования к результату. Выполняет не все требуемые управленческие обязанности.

Неудовлетворительный результат:

Работник

Демонстрирует неудовлетворительный результат. Количество и качество работы не соответствует занимаемой позиции. Производимая работа не отвечает требуемому минимуму. Низкий вклад в достижение организационных целей, неспособность выполнять трудовые обязанности, невнимательность к приоритетам организации и административным требованиям, упущение конечных сроков, неполное выполнение работы, напряженные отношения с коллегами, низкая ответственность, невнимание к корректировкам руководителя.

Руководитель

Демонстрирует серьезные недостатки и отсутствие результата. Часто недостаточно мотивирует подчиненных и развивает командный дух, дает не четкие поручения и требования к результату. Часто неудачно выполняет обязательства по разъяснению организационных целей подчиненным. Не выполняет требуемые управленческие обязанности.

«Для того, чтобы работник мог достичь ожидаемый уровень в течение оцениваемого года, факторы и стандарты оценки должны быть установлены минимум за 90 дней до окончания оцениваемого периода.»

Источник: Performance Appraisal Handbook

Перевод: Таловерова Людмила