Как построить обучение в компании

Как организовать обучение сотрудников внутри компании

Work.ua продолжает публикацию интервью экспертов в области HR-менеджмента, которые поделились своим опытом в рамках подкаста PeopleCast. Новый выпуск подкаста был посвящен интервью с Ольгой Дураниной, руководителем отдела оценивания и обучения персонала «Медиа Группы Украина» (компания занимается телевизионными, издательскими и new media-проектами).

Говорили о том, как организовать обучение сотрудников внутри компании, как мотивировать их получать новые знания и как проверять результативность образовательных программ. Ольга поделилась несколькими успешными кейсами, которые внедрялись в «Медиа Группе Украина» и рассказала о том, как строить обучение, опираясь на ценности компании.

Ольга Дуранина
руководитель отдела оценивания и обучения персонала «Медиа Группы Украина»

— Расскажите подробнее, как вы определяете потребность персонала в обучении и как происходит его внедрение?

Я уверена, что потребность в обучении формируется в зависимости от стратегических целей компании. В начале года проводятся сессии, где топ-менеджеры определяют дальнейший путь компании на несколько лет вперед.

У нас есть приоритетные стратегические проекты, в зависимости от которых мы формируем потребности в обучении. Сейчас есть глобальный проект — ОТТ-платформа, все силы брошены на то, чтобы обучить сотрудников компании продавать услуги.

Раз в год проводятся глобальные интервью с топ-менеджерами и руководителями среднего звена, так как они лучше всего знают своих подчиненных по вертикали и могут определить потребность в тех или иных навыках.

Также ежегодно мы проводим оценивание по ценностям и формируем индивидуальные планы развития. Руководители всех звеньев управления проводят встречи с подчиненными one-to-one и составляют план развития. В отдельных блоках формируют hard skills, soft skills, блоки развития на рабочем месте и саморазвития. Наш отдел подготовил справочник по развитию ценностей, каталог внутренних онлайн-тренингов, электронных курсов различных форматов, бизнес-литературы и примеры развития на рабочем месте.

— Какие практики обучения и развития персонала вы применяете в целом?

Если говорить в целом, мы больше нацелены на мастер-классы и сессионные мероприятия, а также индивидуальный формат: развивающие проекты, стажировки, саморазвитие на рабочем месте, дистанционные видеокурсы, наставничество и онлайн-библиотека.

У нас есть наша собственная база знаний. Это корпоративный учебный портал Study, внутренний хаб, где концентрируются знания. Мы готовим подкасты для персонала, каталог книг в бумажной и электронной версии, вебинары, электронные курсы. Там же можно найти регламентирующие документы компании.

— Сколько человек работает над созданием программы и как вообще происходит этот процесс?

Команда у нас небольшая — 5 сотрудников. Среди них — 2 бизнес-тренера и 2 методиста, которые работают с системой дистанционного обучения и подключаются к обучению сотрудников неуправленческого состава.

Что касается процесса создания, то здесь все строится на оценке. Есть несколько вариантов процесса формирования ценностей, плюс существует оценка KPI для управленческого состава.

— Кто выступает экспертом в обучении и подготовке материалов?

Можно выделить три большие вехи в нашем обучении:

• первая — это обучение управленческого состава;
• вторая — обучение профильным навыкам (внешние спикеры и провайдеры);
• третья — система дистанционного обучения, которая позволяет формировать, накапливать и масштабировать медиа-знания внутри компании.

У нас есть проект «Университет внутренних тренеров», в который мы вовлекаем и поддерживаем специалистов с уникальной медиа-экспертизой. Это журналисты, специалисты по видеомонтажу и IT-специалисты. В программах по hard skils они выступают экспертами, а мы помогаем чисто с методологической точки зрения, поддерживаем в различных процессах, в том числе и в организации мероприятий.

— Обучение только профильное или речь идет еще о развитии soft skills, прокачке каких-то новых навыков?

У нас есть программа для топ-менеджеров. В конце года начинается программа МВА и мы думаем, что она повысит их знания. Для среднего звена это программа практики регулярного менеджмента. Рядовые сотрудники обучаются у нас на внутренних программах по развитию корпоративных ценностей. Как правило, это маленькие воркшопы и видеоконференции.

Мы выделяем четыре ценности компании: осознанность, ответственность, инновативность и командная работа. Они очень глубинные и содержат множество компетенций. Поэтому есть большое поле, где развернуться и обучить людей.

— Как вы обучаете этим ценностям? Ведь осознанность и ответственность — очень объемные понятия. Можно ли им научить?

Этот вопрос мне задают очень часто. Каждая компания по-своему определяет понятие осознанности. И есть такое мнение, что научить ответственности очень сложно. Но мы пошли по другому пути. Так как эти ценности выбраны топ-менеджерами на стратегической сессии, к ним были подобраны поведенческие индикаторы. И из них мы выделили определенные тематики, которые помогут развивать эти ценности.

Например, осознанность включает в себя гибкость, адаптивность, эмоциональный интеллект и т. д. И так под каждую ценность был подготовлен свой каталог тренингов. В индивидуальных планах развития сотрудники выбирают определенные тренинги и планируют их на год.

Над ответственностью тоже можно работать. Это и планирование рабочего времени, и эффективность совещаний. Мы берем на себя ответственность за любой процесс в компании.

— Какие вы можете отметить главные тренды в образовательных программах? Что из этого вы внедряете?

Сейчас главные тренды — это lifelong learning и microlearning:

1. Lifelong learning — это построение непрерывного процесса обучения. Здесь важно сделать правильный выбор и постоянно улучшаться.
2. А не утонуть в быстро меняющемся информационном мире поможет microlearning. Это знания, разделенные на маленькие «порции». Например, 4 часа усидеть сложно, поэтому можно выбрать микс: 30 минут подкаста, нарезку видео с конкретным инструментом, интересные выжимки из книг и т. д.

— Сейчас популярно использовать в обучении геймификацию. Применяете ли вы ее у себя в компании, если применяете — то в какой области?

Я бы разделила геймификацию на два направления: в онлайн-обучении и в реальной жизни. Мы сейчас больше ориентируемся на геймификацию в курсах или программах.

Например, недавно запустили проект Thanksgiving. 17 сентября — день украинского слова «дякую». Сотрудники пишут электронные письма на общий ящик с указанием, кому отправляют письмо. Наш отдел формирует красивые открытки, которые потом будут рассылаться указанным получателям. Получается некая сеть благодарности.

В ходе минипроектов мы помогаем решать бизнес-проблемы, одновременно повышаем вовлеченность и сплочаем коллективы. Наш конек — это фасилитация.

Недавно готовили фасилитацию в стиле книги братьев Стругацких «Пикник на обочине». За счет разных инструментов переносим коллег в другую реальность, чтобы генерировать как можно больше идей и уйти с четким планом их реализации. В процессе выполнения заданий участники фасилитации собирают артефакты. По итогу мероприятия нужно составить из этих артефактов целостный объект. Здесь и используется геймификация, так как для того, чтобы попасть в комнату желаний, нужно собрать все артефакты вместе. Над этой программой проработали мало времени, но достигли хорошего результата.

— Что мотивирует сотрудников к обучению?

Мы начали вовлекать сотрудников очень мягко. Для этого был создан проект «Букинист» — встречи по скорочтению. На эту тему был очень высокий отклик. Пришли почти все, кто зарегистрировался. Такими минипроектами мы мотивируем персонал и тем самым развиваем культуру самообразования.

— А как вы оцениваете в целом эффективность обучения, ведь результат можно увидеть и оценить не сразу? Как у вас проходит оценка эффективности, как обучение влияет на бизнес?

В практике регулярного менеджмента — это игра вдолгую. Мы обучаем, например, 200 руководителей за 7 месяцев. И только после каждого модуля мы запускаем опрос удовлетворенности самого сотрудника, который прошел модуль, и опрос сотрудников о том, как изменилось поведение руководителя.

Сотрудникам интересно, что будет дальше, когда рейтинги растут. Ведь важно удержать уровень. После проведения обучения сотрудники получают анкеты удовлетворенности и мы, конечно же, ориентируемся на то, как программу можно улучшить. Мы смотрим на какие-то позитивные моменты и стараемся ориентироваться на них.

Также у нас есть очень большой проект — построение дашбордов. Мы получаем данные, строим дашборды, делаем визуализацию. Это нужно для того, чтобы увидеть тренды и определить дальнейший курс развития.

Влияние обучения на бизнес-показатели — для меня спорный вопрос. Поэтому тут мы больше ориентируемся на руководителя, который видит повышение качества выполнения задач на рабочем месте.

Полное интервью Ольги Дураниной ищите на сайте PeopleForce в разделе «HR Подкасты» и на каналах SoundCloud, YouTubе, Apple Podcasts, Google Podcasts и Telegram.

Читайте также

• Эксперт Work.ua: Корпоративная культура — основа всех рабочих процессов компании
• Как ввести обучение в компании и геймифицировать его
• Зачем компании внедрять программы мотивации и лояльности

• Facebook share link
• Threads share link

Создание системы обучения в компании: краткое руководство по разработке и реализации плана

Управление персоналом в настоящее время сосредоточено на создании успешной программы обучения и развития. Спрос на квалифицированные кадры становится все более распространенным во времена кризиса и острой конкуренции. Хорошо структурированная и эффективно реализуемая программа обучения персонала имеет решающее значение для достижения стратегических целей компании, повышения ее конкурентоспособности и подготовки к любым ожидаемым организационным изменениям. Разработка системы обучения является сложной задачей, и необходимо учитывать несколько серьезных проблем:

1. Сопротивление. Крайне важно, чтобы сотрудники, особенно руководители высшего и среднего звена, имели четкое представление о целях и преимуществах создания системы обучения и развития. Для этого важно создать, представить и отстаивать идею этой системы перед менеджерами и влиятельными лицами внутри компании. Также должны быть реализованы эффективные стратегии по связям с общественностью для содействия процессам обучения и развития. Важно предвидеть потенциальное сопротивление со стороны лидеров, которые могли иметь негативный опыт обучения, и подготовить убедительные контраргументы на такие возражения, как «Это неэффективно!», «Реальная жизнь другая!» или «Успешные техники — это конкурентное преимущество, которое не один будет учить». Также для успешного внедрения системы обучения и развития крайне важно, чтобы владельцы компании одобряли и продвигали ее значение для сотрудников, что облегчит процесс.
2. Временные затраты. Анализ имеющихся ресурсов и установление сроков для каждого этапа построения системы обучения и развития имеет решающее значение. Тем не менее, важно иметь в виду, что спешка в процессе может привести к большему количеству недостатков, чем преимуществ, полученных в результате сэкономленного времени.
3. Финансовые затраты.
4. Для определения необходимого бюджета крайне важно рассчитать финансовые затраты на построение системы обучения и развития. Стоимость обучения должна перевешивать стоимость реализации процесса, чтобы убедить лиц, принимающих решения. Иначе возможны возражения и вопросы.

На примере розничной компании с 500 сотрудниками предлагаю рассмотреть разработку системы обучения и развития. Наша работа началась с диагностики текущей ситуации в компании.

Оценка существующей системы обучения

Результаты диагностики показали, что предыдущее обучение было бессистемным, хаотичным и малоэффективным. Обучение включало в себя базовые вводные занятия и иногда приглашало известных бизнес-тренеров для обсуждения тем, которые не всегда имели отношение к конкретному бизнесу. В результате у участников и внутренних заказчиков не было ясности в отношении целей и результатов обучения.

Для повышения эффективности обучения в основу будущей системы были положены модель компетенций и области развития сотрудников, выявленные в ходе оценки персонала. Ранее результаты оценки сообщались только непосредственными руководителями без какой-либо дальнейшей разработки.

Снятие потребностей в обучении

Признание потребности в обучении включает в себя оценку несоответствия между основными знаниями, навыками и способностями, необходимыми для оптимальной профессиональной деятельности, и текущим уровнем развития среди различных групп персонала.

Общая идея программы обучения

В результате исследований сформирована следующая концепция обучения, которая включает:

• Систему обучения и развития с определением её положения в общей структуре управления персоналом связь с отбором, адаптацией, оценкой эффективности, ротацией, компенсацией и мотивацией персонала.
• Цели и задачи обучения включают согласование со стратегическими задачами компании, выполнение обязанностей отделами и продвижение индивидуальных планов роста сотрудников.
• Допуск к обучению групп персонала к которым относятся руководящий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные работники.
• Лица, отвечающие за обучение (руководители отдела обучения и развития, корпоративные наставники, директора и менеджеры отделов, высокоэффективные сотрудники, желающие раскрыть свои стратегии успеха).
• В зависимости от потребностей и возможностей компании используются различные формы, виды и методы обучения.
• Определение расходов на обучение.
• Годовая программа обучения, состоящая из внутреннего и внешнего обучения.
• Документы, регламентирующую процесс обучения (Положение об обучении и развитии, должностные инструкции, внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы).
• Инструменты для оценки эффективности обучения.

Система обучения была создана с учетом потребностей отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений, руководящего состава компании и включенных в кадровый резерв сотрудников.

Защита концепции

После формулировки системы обучения и развития важным следующим шагом было представление и защита ее владельцам компании, высшему руководству и руководителям отделов. После утверждения в бюджет на образование были внесены коррективы. Затем на портале была опубликована финальная версия концепции, сопровождаемая положительными отзывами менеджеров. Также было разработано и утверждено подробное Положение об обучении и развитии. Важно привлечь к процессу больше руководителей, чтобы продемонстрировать его ценность и облегчить внедрение системы.

Как только компания осознала структуру и значение системы обучения и развития, она приступила к этапу внедрения, который включал в себя следующие меры:

• создание учебного центра, набор необходимого персонала (включая бизнес-тренеров, менеджера кадрового резерва и помощника), реализация комплексной стратегии обучения и развития персонала и корректировка по мере необходимости;
• внутренние бизнес-тренеры создали пакет программ обучения, соответствующий утвержденному плану обучения;
• привлечение провайдеров услуг по обучению проводить программы, которые выходят за рамки внутренних тренеров, особенно для менеджеров и кадрового резерва;
• внедрение электронной библиотеки, направленной на самообразование сотрудников;
• проведение обучения в соответствии с установленным планом обучения путем координации, организации и проведения;
• оценка эффективности программы обучения с помощью оценок до и после обучения с участием как участников, так и тренера;
• после обучения будет оказана поддержка для обеспечения успеха в обучении. Это включает в себя оценку как качественных, так и количественных показателей эффективности через месяц, а также проведение коучинга на рабочем месте.

Система обучения, описанная в этой статье, была разработана, внедрена и реализована в соответствии с целями, задачами и потребностями компании и сотрудников. Это был основной фактор, который привел к его успеху. Со временем система была усовершенствована и усовершенствована для обеспечения оптимального развития компетенций сотрудников и достижения стратегических целей компании.

Как организовать процесс обучения сотрудников

Разбираемся, кого учить и как разработать программу обучения

Конкурентная среда рынка постоянно требует все новых и новых компетенций персонала. Текущих навыков любого специалиста может не хватить для выполнения поставленных задач. Потому успех бизнеса зависит от постоянного развития сотрудников. Open Academy рассказывает, как грамотно организовать процесс обучения сотрудников.

Организация корпоративного обучения персонала предполагает несколько основных этапов.

Выявите необходимость обучения

Для начала определите, насколько реальная ситуация соответствует желаемому результату. Создайте профиль для каждой должности с учётом существующих компетенций. Опишите, что именно знают и умеют ваши сотрудники на текущий момент.

Возможно, что для оценки навыков потребуется проведение аттестации персонала, глубокое изучение личных дел сотрудников и анализ деятельности в период работы в вашей компании.

Затем создайте профили должностей, исходя из желаемых компетенций. Подумайте, каких знаний и навыков не хватает вашим сотрудникам для улучшения профессиональных результатов.

На этом этапе вы поймете, чему нужно обучать персонал.

Установите желаемые цели

Сформулируйте цели обучения по SMART. То есть цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными по времени. Нужно четко определить:

• чему научатся сотрудники;
• какой результат действий считать хорошим;
• насколько реально научить сотрудников;
• какое значение будет иметь достижение целей для вашей компании;
• сколько времени потребуется на обучение.

Чтобы можно было оценить качество обучения, нужно установить учебные цели так, чтобы результаты были выражены в действиях участников. Например: после обучения сотрудник научится пользоваться определенными инструментами или вырастет производительность труда.

Определите методы обучения

Обучать сотрудников можно по-разному. Например, возможны такие варианты:

• Обучение в процессе работы. Такой формат подойдет, если в компании есть высококвалифицированные сотрудники, способные стать наставниками. Привлекать к обучению сотрудников собственных специалистов можно, если подобные обязанности прописаны в должностной инструкции и/или они оплачиваются отдельно. Также можно рассмотреть возможность стажировки отдельных сотрудников в других компаниях (к примеру, у заграничных партнёров).
• Готовые системы дистанционного обучения. Этот метод целесообразен, если нужно изучить определенное направление. К примеру, программисту нужно освоить новый язык или бухгалтеру необходимо освоить возможности конкретного ПО.
• Специально организованные учебные мероприятия. В этом случае вы можете самостоятельно разработать программу обучения, включив в неё только реально полезные навыки, которых не хватает вашим специалистам.

При выборе наставничества или стажировки вы можете лишь косвенно влиять на процесс обучения. В частности, от вас потребуется постановка целей для наставника или стажёра. Выбирать готовые программы стоит только в том случае, если они соответствуют вашим целям. При разработке собственной системы обучения вы вправе самостоятельно решать, чему и как обучать.

Выберите преподавателей

При выборе преподавателя обратите внимание на следующие критерии:

• Практический опыт в сфере обучения. В частности, является ли преподаватель теоретиком или практиком, добившимся определённого успеха.
• Методическая подготовка. Преподаватель должен разбираться в особенностях обучения взрослых людей, иметь навыки подготовки учебных материалов.
• Навыки преподавательской деятельности. Выясните, умеет ли преподаватель понятно излагать важную информацию, давать качественную обратную связь и управлять групповым обучением.
• Коммуникабельность. Любому хорошему преподавателю нужно уметь общаться с аудиторией и разговаривать с ней на одном языке.

Подготовьте сотрудников

После того как вы выбрали специалистов, которых следует обучать, нужно убедиться, что сотрудники:

• согласны пройти обучение и имеют такую возможность;
• понимают, что от них требуется не только получение знаний, но и последующее использование их на практике;
• в точности знают и понимают поставленные цели обучения;
• готовы к проверке полученных знаний и навыков после обучения;
• знают, по каким параметрам будут оцениваться результаты обучения.

Определите содержание процесса обучения

Качественное обучение должно строиться на принципах естественного получения опыта. Схема обучающего мероприятия может выглядеть следующим образом:

1. Передача информации.
2. Практическое задание.
3. Контроль знаний.
4. Обратная связь.

То есть после изучения темы участник должен на практике показать, что он понял и чему научился. Далее преподаватель проверяет готовую работу и дает рекомендации и/или разбирает ошибки.

Что касается подачи информации, то выбор методов зависит только от ваших возможностей и предпочтений.

• организовать офлайн-лекции;
• показывать вебинары в записи;
• вести онлайн-обучение в режиме реального времени;
• осуществлять смешанное обучение (офлайн + онлайн).

Заполните форму ниже. Это займет не более 2 минут
Консультация
Мы перезвоним в течение 30 минут и договоримся о встрече
Открытие счета
Подпишите документы и пользуйтесь счетом в день подачи заявки

Плата за подключение к Пакету услуг «Первый шаг» — 0 руб. Открытие и обслуживание первого счета в рублях РФ — 0 руб. Внутрибанковские переводы на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. 3 (Три) платежа в другие банки на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. К Пакету услуг «Первый шаг» могут быть подключены только новые клиенты, не имеющие открытых расчетных счетов в Банке «Открытие». Обязательными условиями подключения и обслуживания в рамках Пакета услуг являются выпуск корпоративной карты и подключение к системе ДБО Банка. Обслуживание корпоративных карт «Бизнес карта»: первые 6 мес. — бесплатно, с момента совершения первой транзакции по карте, далее 149 руб. — ежемесячно. Категория карт может быть изменена. Услуги, не включенные в Пакет услуг, предоставляются в соответствии с условиями Сборника тарифов. Полные условия обслуживания, оформления и использования карт указаны в сборнике тарифов.

Разработайте критерии оценки эффективности обучения

Один из самых известных способов оценки эффективности обучения — модель Дональда Киркпатрика. Согласно этой модели, нужно разделить процесс обучения на четыре уровня, которые и нужно оценивать:

1. Реакция. Проверяем, понравилось ли обучение участникам и как они планируют применять знания. Способы оценки — опросные листы, интервью, фокус-группы.
2. Обучение. Оцениваем качество полученных знаний. Инструменты оценки — тесты, практические задания, опросники.
3. Поведение. Определяем изменения в поведении участников. В частности, используют ли сотрудники новые знания в рабочей деятельности. Способы оценки — обзор поведения и результатов работы, изучение рабочих планов, опросы участников.
4. Результаты. На данном этапе оценивают экономическую эффективность обучения. Для этого нужно до начала обучения замерить определенные бизнес-показатели и после внедрения полученных знаний вновь замерить эти же показатели. Например, можно оценивать уровень продаж, повышение производительности, качество сервиса.

Обучение сотрудников жизненно необходимо компаниям, которые хотят соответствовать рыночным требованиям. Частая ошибка многих руководителей состоит в том, что они пытаются обновить штат при необходимости повышения уровня сотрудников. Это не лучший способ, поскольку знания и новых сотрудников со временем устаревают. Гораздо эффективнее обучать персонал самостоятельно по мере необходимости. Но важно правильно сформулировать цели обучения и чётко обозначить желаемые результаты.

Как спланировать обучение сотрудников, чтобы получить желаемый результат?

Вы приняли решение, что необходимо обучать сотрудников, и находитесь в поиске грамотного и эффективного решения. Мы расскажем, как выстроить систему обучения для достижения результатов, а не для галочки в ежегодном отчете.

Что нужно для работающей системы обучения

Крупный ритейл, добывающее предприятие или компания IT-индустрии используют разные программы и формы обучения в зависимости от бизнес-задач. Но добиться все хотят одного – повысить квалификацию своих сотрудников и, впоследствии, увеличить прибыль компании. Рассмотрим по пунктам, что требуется для работающей системы обучения.

Оценить базовую ситуацию

Самое короткое руководство по достижению цели звучит так: «Оцените существующую ситуацию и опишите желаемую. Теперь подумайте, что нужно сделать, чтобы преодолеть расстояние между ними. Начнем с анализа базовой ситуации. Он нужен, чтобы выявить существующие потребности в обучении. В этом вопросе не обойтись интуицией и силой мысли, для правдивости картины нужна статистика.

Соберите информацию от руководителей подразделений, проведите опросы и полноценную оценку персонала. Полученные данные покажут, насколько работники владеют определенными навыками и какие компетенции нужно улучшить.

Конечная цель любого обучения – обеспечить компании конкурентные преимущества на рынке за счет квалифицированного персонала.

Установите цель обучения

Оценив базовую ситуацию, вы сформируете потребности, которые лягут в основу целеполагания системы обучения персонала.

Они могут быть следующими.

• Повысить квалификацию сотрудников, чтобы увеличить производительность труда.
• Обучить для работы в новой должности.
• Обучить новых сотрудников для их успешной адаптации.
• Научить пользоваться новым продуктом или технологией, которые внедряет компания.
• Обучить стандартам компании.

К примеру, когда нужно сократить период адаптации новых сотрудников и быстро научить их принятым стандартам, целью станет программа обучения новичков.

Определяем целевую аудиторию

Когда выявлены потребности и обозначены цели, определить целевую аудиторию нетрудно. Если нужно подготовить сотрудников к переходу на другую должность, то целевой аудиторией будут основные кадры. Программа адаптации рассчитана на вновь принятых сотрудников.

В ситуации, когда целевая аудитория не явная или есть несколько потенциальных потребителей обучающего курса, необходимо адаптировать программу под каждую группу.

Например, вы хотите обучить всех сотрудников работе с новым высокотехнологичным продуктом. Но для разных подразделений курсы будут отличаться. Сотрудникам отдела продаж, которые будут реализовывать продукт, нужна более глубокая проработка, чем специалистам call-центра, которым не нужно погружение в специфику.

Учитывайте также пол, возраст, уровень образования и профессиональной подготовки целевой аудитории. Это поможет найти правильный язык подачи, нужные формы и инструменты обучения.

Определите измеримые задачи для каждого курса

Каждый курс будущей программы обучения должен решать свою задачу. Попытка объединить несколько задач в один курс – путь к нулевому эффекту обучения.

Хорошая задача должна быть:

• измеримой;
• достижимой;
• ограниченной по времени.

Пример хорошей задачи: «новый сотрудник отдела функционального тестирования должен освоить регламент и стандарты компании за 3 месяца».

Пример плохой задачи: «адаптация новых сотрудников».

Для четкого формулирования задачи нужно знать желаемый результат. Что вы хотите получить на выходе? Это может быть знание нового продукта, которое проверяется получением определенного количества баллов в тестировании. Умение работать с холодными звонками оценивается по числу продаж, объему выручки, количеству звонков, показателю качества обслуживания, переводов клиента на следующий этап воронки.

Ответив четко на этот вопрос, вы сформулируете задачу курса.

Составьте бюджет

Стоимость обучения во многом зависит от набора факторов. В первую очередь, это определение форматов и методов обучения – в зависимости от выбора возникают разные статьи расходов.

На первом этапе понадобится инвентаризация собственных ресурсов, чтобы правильно рассчитать финансы. Есть ли помещения для семинаров? Какие обучающие материалы у вас имеются: инструкции, правила, лекции, видеоуроки или другой обучающий контент? Исходя из этого выбирайте подходящий вариант.

Выбрали открытый тренинг? Придется оплатить работу коуча, расходы на дорогу. Если тренинг проводится с отрывом от работы, потребуется выплатить зарплату (при том что сотрудник не был на работе). Наем преподавателя в штат позволяет избежать расходов на дорогу, но потребует ежемесячно выплачивать зарплату.

Дистанционное обучение позволяет многократно использовать курсы и не тратить деньги на аренду, командировочные и тренеров. При этом с помощью дистанционного обучения можно привлекать к обучению внешних и внутренних тренеров, используя, например, очную трансляцию через вебинарную систему. В системе Mirapolis LMS она встроенная.

Если вы выбрали дистанционное обучение, используйте только необходимый на текущий момент набор модулей СДО – но выбирайте платформу, которая позволит в будущем его расширить.

Затраты на e-learning в основном фиксированные. Другие формы системы обучения требуют регулярной оплаты каждого человеко-часа обучения, если оно проводится в рабочее время.

Форматы и методы обучения

В программе обучения комбинируют разные виды образовательных активностей. Для удобства применения их классифицируют по различным признакам.

Таблица. Форматы обучения

Критерий	Описание критерия
По вовлеченности	Активные и пассивные. В первом случае преподаватель активно взаимодействует с аудиторией, во втором – слушателям просто излагают материал
По форме обучения	Групповое и индивидуальное
По срокам	Длительные программы рассчитаны на полгода и более. Короткие – на несколько дней или часов
По отрыву от производства	Обучать персонал можно на рабочем месте, без отрыва от основной деятельности. Некоторые форматы предполагают выезд за пределы предприятия или города
Офлайн- или онлайн-формат	Для офлайн-обучения подходят тренинги, семинары и прочие виды группового взаимодействия. Онлайн-платформы дают простор для индивидуального подхода: для каждого сотрудника можно выбрать форму обучения – лекцию, кейс, игру, стрим

Таблица. Методы обучения

Метод	Описание метода
Лекция	Форма пассивного группового обучения. Эффективна, когда нужно донести информацию до большого количества людей. Неэффективна в качестве основного и единственного метода обучения, так как не предполагает активного вовлечения слушателей, что препятствует формированию практических навыков по применению новых знаний. Может проводиться и в видеоформате
Семинар	Форма группового активного обучения. Предполагает постоянный контакт с аудиторией, ее вовлечение в обсуждение и обратную связь. Эффективна для групп до 20–22 человек. Большее количество охватить затруднительно, тогда семинар превратится в лекцию. Для онлайн-обучения популярны семинары в формате стрима
Кейсы	Практические примеры из реального бизнеса, которые разбирают со слушателями. Эффективны для практического освоения материалов курса
Тренинги	Групповая активная форма кратковременного обучения. Эффективны для быстрого практического овладения навыками. Не всегда обеспечивают психологический комфорт участников
Модульное обучение	Деление курса на простые и сложные модули, каждый из которых решает свою мини-задачу. Используется повсеместно
Обучение в форме игры (геймификация)	Включает элементы игры для вовлечения персонала в работу, такие как: соревнования между сотрудниками, подсчёт очков, рейтинги, игровая валюта, которую можно обменивать на подарки и услуги. К примеру, компания Деньгимигом использует назначение категорий поясов, как в карате, для обозначения рейтингов сотрудников. От белого — для новичка, до чётного — для гуру. Эти элементы повысили мотивацию к обучению и интерес к работе в целом.
Мозговой штурм	Вид групповой активности, когда нужно за короткий период сгенерировать как можно больше идей, не анализируя их
Наставничество	Одна из эффективных индивидуальных форм, реализуемая практически в любой программе обучения

Формат подбирают под целевую аудиторию и задачи, но в целом обозначился тренд на концепцию «обучая, развлекай». В дополнение к лекциям и семинарам все чаще идут мозговые штурмы, тренинги и приемы геймификации.

Существует стереотип, что «обучая, развлекай» – тренд исключительно для молодой аудитории. Возможно, люди постарше более усидчивые и терпеливые, но это не означает, что их удел – скучные лекции. Разумная доля игрового и соревновательного элемента подогреет их интерес к учебе, а кейсы, семинары и деловые игры дополнят программу.

Разработка обучающих программ и их оценка

Обучающие программы разработают преподаватели. Предоставленные вами практические материалы по целевой аудитории, формату и предпочтительным формам обучения помогут сделать программу максимально приближенной к запросам и потребностям компании.

Готовую программу предоставляют на экспертизу в компании. Она должна отвечать следующим критериям:

• Актуальность – программа отвечает сформулированным задачам обучения.
• Реалистичность – даст обучающимся навыки и практические знания, а также метрики, по которым эти навыки и знания будут оценивать.
• Реализуемость – программа может быть проведена в существующих условиях.
• Открытость – методики и инструменты, которые используют в программе, четко описаны в методологических документах и пояснительной записке. Результат применения обучающих инструментов прогнозируем и понятен.

Анализируя представленную программу, задайте себе 4 вопроса:

• Соответствует ли курс поставленной задаче?
• Научит он ваших сотрудников тому, что запланировали?
• Насколько прозрачна методология программы?
• Включены в программу метрики качества обучения?

Если у вас нет ответа на основные вопросы, программу нужно доработать.

Процесс обучения

После утверждения обучающих программ можно планировать тайминги обучения. В зависимости от выбранного формата обучение может быть:

• очным;
• заочным;
• дистанционным;
• смешанным.

В крупных и распределенных компаниях востребованы две последние модели – так можно охватить нужное количество сотрудников из разных городов и филиалов. При этом качество обучения остается на хорошем уровне.

Оцениваем и отслеживаем эффективность обучения

Без оценки эффективности невозможно понять, удалось или нет достичь цели обучения и насколько оправданны затраты на это. По итогу проведенного обучения необходимо оценить результаты. Оцените и сравните уровень знаний и навыков по компетенции до начала обучения, в процессе и после него. Так вы получите данные для анализа и выводов об эффективности обучения.

Методы, которые помогут отследить эффективность:

• Мнение обучающихся. Достаточно небольшого опросника для слушателей, чтобы оценить эффективность по их отзывам.
• Усвоение материала. Для оценки по этому критерию можно подготовить выходное тестирование или контрольные опросы по курсу.
• Поведенческие изменения. Если сотрудники начинают применять в работе новые знания и практические навыки – это признак высокой эффективности обучения.
• Рабочие результаты. Повышение производительности труда, прибыльности сотрудника, департамента и в целом организации – это и есть та самая конечная цель обучения, о которой мы уже упоминали. Рост экономических показателей – подтверждение успешности обучения.

Помимо финального оценивания полезно проводить и промежуточное. Контрольные методы анализа позволяют оперативно реагировать на проблемы, возникающие в процессе работы. Например, если упал интерес к курсу или промежуточные результаты ниже ожидаемых, – это повод задуматься, насколько хорошо составлена и проводится программа. Возможно, ее необходимо актуализировать или адаптировать.

Эффективность затрат

Оценить эффективность затрат на обучение поможет система ROI. Однако, делая расчеты, следует избегать классической ошибки, когда в расчет берут показатели чистой прибыли и полного объема расходов. Этот способ не подходит для анализа результатов обучения.

Чтобы сделать вывод об эффективности обучения, необходимо учитывать дополнительные факторы:

• Причинно-следственное влияние, которое включает анализ тенденций, изучение показателей контрольной группы и систему проверенных оценок.
• Финансовую выгоду – она включает не только прямую прибыль, но и сокращение убытков или дополнительных расходов, например на рекламации.
• Устойчивость результатов – можно оценить тестированием сотрудников через некоторое время после обучения.
• Цена решения – включает все расходы на обучение и поддержку его результатов.

Чек-лист для планирования успешного обучения

1. Оцените текущую ситуацию по уровню знаний и навыков ваших сотрудников и определите цели обучения.
2. Определите целевую аудиторию.
3. Сформулируйте измеримые задачи для каждого курса или его этапов.
4. Составьте бюджет исходя из ваших возможностей и потребностей.
5. Выберите формат и в его рамках комбинируйте различные методы обучения. Ориентируйтесь на свои задачи, цели и аудиторию.
6. Составьте программу по каждому курсу.
7. Оцените эффективность проведенного обучения.

Создать эффективную корпоративную образовательную базу помогут комплексные решения для организации обучения и развития персонала.