Управляющий что бы поменял в магазине

Управление изменениями или как заставить бизнес расти

Компании либо стараются стабилизировать внутренние процессы, либо наоборот постоянно их меняют. Первый вариант практически исключает возможность роста. Второй путь сложен, но дорога изменений приводит компанию к новым горизонтам развития.

Открыв первый магазин, ритейлер понимает, что для увеличения оборота недостаточно просто сокращать издержки. Нужно экспансивно расти и открывать новые магазины. Чем больше объектов, тем выше издержки.

Для новых магазинов нужно покупать оборудование, оборудованию необходимо обслуживание и сервис. Магазину не обойтись без персонала — наём тоже занимает время и увеличивает расходы. Издержки всегда растут пропорционально объёму компании. Вместе с объёмом растёт и валовая выручка — это позволяет открывать всё больше новых магазинов.

Сеть магазинов может успешно работать только по общим стандартам

общие стандарты

Когда один магазин вырастает в небольшую сеть, собственник бизнеса и управленцы понимают, что для контроля рабочих процессов в сети нужно привести их к единому стандарту. Для этого деятельность всех отделов сети (бухгалтерию, операционную службу, отдел кадров, IT и другие службы) надо разделить на условные блоки и ввести рабочие стандарты.

Если отделы каждого магазина будут работать и готовить отчеты по единой форме, это упростит управление. Когда магазины всегда открываются в одно время, и все службы работают по установленным форматам, то руководство приходят к пониманию стандартизации процессов.

Как начинается стандартизация процессов

стандартизация процессов

Компания либо приглашает экспертов, либо поручает это кому-то из управляющих. Ответственные анализируют текущее положение дел. Это — отправная точка А. Точка Б — это желаемый результат. Обращаясь к личному опыту и успешным практикам рынка, управляющие или эксперты планируют свою работу по управлению изменениями.

Как правило, компания начинает менять процессы на проектной основе. Управляющий приходит в какую-либо из служб сети, вносит изменения и анализирует результаты. Длительность анализа зависит от масштабов компании.

Следующий шаг — изменение процессов

изменение процессов

Управляющий говорит: мы хотим изменить вот это и вот это. По-хорошему, процессы должны происходить так-то. Он создает новую рабочую модель и поясняет, как она должна существовать. Например, проблема в кассирах — они невежливы с покупателями и плохо их обслуживают.

Или проблемы у отдела маркетинга: они проводят неэффективные акции. Управляющий сравнивает нынешнее состояние с желаемым результатом и находит точки расхождения процессов.

Далее в каждой службе сети назначают менеджера проекта, который начинает претворять новую рабочую модель в жизнь, основываясь на результатах анализа и дополнительных требованиях от топ-менеджмента.

Не всем удаётся построить удачную модель изменения процессов

удачная модель

Даже федеральные ритейлеры не всегда могут выстроить управление измерениями. Потому что на ритейл влияет множество переменных факторов: это спрос, новые законы, общая экономическая ситуация, конкуренция и не только.

Соответственно, ритейлер всегда стоит перед выбором — стабильность процессов, но отсутствие роста, или же тщательное управление изменениями и безостановочное стремление к росту.

В определенный момент стандарты перестают работать

Какими бы продуманными ни были стандарты, они быстро теряют актуальность. Потому что факторов влияния на эти стандарты с каждым днём становится всё больше. Как минимум, растёт число магазинов и увеличивается количество покупателей.

Невозможно применить рабочие стандарты к сети из 20 магазинов, если правила рассчитывались для сети из 10 магазинов. Любой стандарт это математическая формула со множеством коэффициентов.

Что же делают ритейлеры? Большинство из них идет по пути, который мы рассмотрели раннее — они создают рабочие группы и начинают пересматривать условия.

Управление изменениями это бесконечный процесс

Нельзя остановиться на одном этапе стандартизации, нельзя остановиться на одних улучшениях. Абсолютно успешный результат недостижим. Каждое изменение словно открывает ящик Пандоры – как только удаётся сделать шаг в сторону улучшения, в силу вступают новые факторы. Это может закончиться и ухудшением всей ситуации в целом.

Определите несколько рабочих метрик

рабочие метрики

Используйте оперативный метод управления изменениями. Планируйте изменения в краткосрочной перспективе. Ритейл – очень динамичная структура. Оптимальный горизонт планирования составляет 1 год. Например, вы хотите, чтобы через год прибыль увеличилась на 10%.

Для того, чтобы продавать больше товаров, нужно увеличить средний чек и количество покупателей. Это и есть первые рабочие метрики. Как увеличить количество покупателей и покупок? Например, можно проводить рекламные акции или распродажи. Вносите небольшие изменения в стратегию и каждый день измеряйте результат.

Определите, работу каких служб стоит оптимизировать. Это не значит, что надо менять всю структуру компании целиком. Работайте с двумя-тремя показателями, вносите изменения и наблюдайте за динамикой.

Прежде чем что-то менять, сначала подготовьте своих сотрудников

Возьмём, например, отдел сервиса. Управляющий проанализировал работу отдела и установил новое правило: каждый инженер должен выполнять 10 заявок в день. Откуда управляющий взял это число?

Возможно, он обратился к статистике или к собственному опыту работу инженером. Подчиненным он скажет: «Если вы не будете закрывать не 10 заявок в день, а 5, то получите зарплату в два раза меньше». Это — отрицательная мотивация. Стандарты подменяются фикцией. Инженеры, конечно, выполнят по 10 заявок за день, но качество работы заметно снизится.

Не бойтесь ошибаться

не бойтесь ошибаться

Вы выбрали параметры, на которые хотите повлиять. Прошло время, вы замерили результат. С 99 % вероятностью вы поймёте, что выбрали неправильные метрики, они не дают никакой картины. В таком случае эксперты рекомендуют работать «трехциклами». То есть изменения нужно провести три раза и три раза их измерить.

Невозможно управлять всеми изменениями во всех структурах компании одновременно, чтоб они все приносили выгоду.

От изменений нужно получить быстрый результат

Если вы начинаете что-то менять, то нужно это менять в таком объеме, чтобы максимально быстро получить и оценить результат. Это нужно, чтобы заметить ошибку и успеть поменять стратегию.

Изменениями должен управлять отдельный человек

отдельный человек

Представим авральную обстановку в магазине: в бухгалтерии путаница, приемка товара постоянно происходит с ошибками, а на кассах длинные очереди. Проблем масса . Управляющий понимает, что надо что-то менять. Но если он поручит реформирование бухгалтерии главному бухгалтеру, а приёмку — товароведу, то ничего не изменится.

Люди уже привыкли работать в таких условиях, для них это норма. Поэтому для управления изменениями нужно назначить отдельное незаинтересованное лицо. Разумеется, он должен пользоваться авторитетом компании — иначе его никто не послушает.

Сопротивление – это нормально. В любом случае люди начнут противиться. К слову, для той же бухгалтерии уже есть стандарт, он называются РСБУ — Российский стандарт ведения бухгалтерской отчетности. Надо лишь применить его в жизни.

КЛЮЧЕВЫЕ НАВЫКИ УСПЕШНОГО ДИРЕКТОРА РОЗНИЧНОГО МАГАЗИНА

Как известно, существуют разные форматы магазинов. Есть магазины-дискаунтеры – это самые маленькие по площади и находящиеся, как правило, в шаговой доступности от жилых районов.

Самые известные – это «Пятерочка», «Дикси». Есть магазины формата супермаркета, это более крупные, и гипермаркеты. В зависимости от этого уровень профессиональной подготовки и набор профессиональных навыков директора магазина может быть разным.

Но для всех форматов ключевым требованием является наличие хороших управленческих навыков. Поэтому эйчары, которые подбирают персонал на позицию директора магазина, должны очень внимательно подходить к оценке таких кандидатов на входе. Как правило, в крупных розничных сетях существуют так называемые центры оценки, организованные департаментом управления персоналом, где проводится такая оценка кандидатов. Оценивается, прежде всего, такая ключевая компетенция, как способность управлять людьми и способность управлять процессами.

Второй момент, который я бы выделил, это аналитические способности кандидата, способность анализировать большой объем информации. Директор магазина отвечает за выручку, которую приносит магазин, это большой объем информации цифровой, финансовой. Он также анализирует такие ключевые показатели работы магазина, как посещаемость (трафик), конверсия, средний чек и другие. Таким образом, он должен уметь эту информацию анализировать, грамотно систематизировать и передавать в управляющую компанию, перед которой отчитывается. Либо эта информация передается региональному или дивизиональному директору, который курирует работу такого магазина.

Также директор магазина должен знать и понимать аспекты, связанные с управлением персонала. Потому что в магазине он отвечает за всю кадровую работу самостоятельно. Только в крупных магазинах формата супермаркетов или гипермаркетов может быть небольшой штат HR-cпециалистов.

Как правило, поддержка в области HR может быть оказана из центральной управляющей компании непосредственно на месте. Найм всех сотрудников, найм продавцов, обучение сотрудников, контроль работы продавцов – все это ложится на плечи директора магазина, поэтому он должен иметь навыки и понимание, как осуществляется работа по управлению персоналом.

Следующий важный вопрос связан с компенсациями и льготами: сколько платить и как мотивировать торговый персонал, как грамотно выстроить работу торгового персонала в целом. Существуют разные пики посещения магазина, есть более низкие часы, есть периоды ежедневого и еженедельного пика, когда высокий трафик, естественно, имеет место разная загрузка торгового персонала. Здесь нужно уметь грамотно рассчитывать и управлять показателями, связанными со стоимостью рабочих часов. Это работа также осуществляется в сотрудничестве с центральным head-офисом, в крупных сетях эти процессы могут быть автоматизированы, но директор магазина должен все эти моменты знать и понимать.

Следующее качество, навык, который я бы выделил, – это способность работать автономно. Этот человек занимается управлением магазина, над ним есть региональный или дивизиональный директор, как я говорил ранее, тем не менее большую часть рабочего времени директор магазина проводит самостоятельно, со своей командой. Он не должен зависеть от внешнего управления, внешнего менеджмента в ежедневной работе. Да, он отчитывается вышестоящему руководству, но всю свою работу и работу коллектива планирует и организовывает самостоятельно. Человек должен быть экстравертом, общительным коммуникабельным. Если человек закрылся у себя в кабинете, это тоже неправильно, он не сможет построить эффективную работу коллектива.

Еще один момент, который я бы отметил: директор магазина – это человек, нацеленный на карьеру. Он должен быть в хорошем смысле целеустремленным, иметь желание развиваться дальше. При наличии таких здоровых амбиций он будет более старательно подходить к своим обязанностям, будет стараться зарекомендовать себя, чтобы впоследствии продвинутся по карьерной лестнице. Мы закрывали много позиций уже директоров по рознице в крупных федеральных сетях, многие кандидаты начинали свой профессиональный путь в рознице именно с должности директора магазина. Это первоначальный старт, возможность сделать карьеру. Если у человека нет профессиональных амбиций развиваться дальше, нет желания показать успех на уровне этого магазина, тогда этот кандидат будет середнячком и показатели магазина тоже будут скромные. А человек, ориентированный на карьеру, захочет зарекомендовать себя, показать хорошие результаты. Поработав 1–3 года на уровне директора магазина, он вполне может продвигаться выше. Брать под себя несколько магазинов, стать региональным директором и делать карьеру дальше.

Мы работаем с известными розничными сетями в стране, как правило, это сети от 100 магазинов и больше, работающие на федеральном уровне. В таких сетях директора магазинов зарабатывают примерно от 70– 80 тысяч рублей в месяц, директор гипермаркета – 90–100 тысяч рублей. Гипермаркет – это более крупный формат и по количеству метров, и по наименованию товаров в магазине.

Как правило, директора магазинов получают еще и премиальную часть. Она выплачивается по-разному, она может быть годовой, полугодовой, квартальной. Как правило, это процент при выполнении определенных KPI, связанных с достижением плана по выручке, с показателями по конверсии и средним чеком и др. Размер премии обычно не превышает 50%, это может быть 20–30% от фиксированного оклада.

Как выглядит структура розничной сети? Есть управляющая компания, которая находится в каком-то крупном городе: в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Краснодаре и других городах крупных регионов.

Возглавляет розничную сеть директор по рознице, иногда его называют операционный директор, он отвечает за операционную работу всех магазинов. Под ним находятся дивизиональные директора. Дивизиональные директора отвечают за работу крупных регионов, как правило, сформированных по географическому принципу: например, Юг России, Северо-Запад России, Центральная часть, Московская агломерация. И уже под дивизиональным директором работают ряд региональных директоров. Региональный директор курирует работу минимум от 10 до 30 магазинов, в зависимости от размера компании в целом.

МНЕНИЯ ПО ТЕМЕ

Алексей Кошурин, учредитель и генеральный директор ООО «Кошурин эдвайзинг энд коучинг», практикующий бизнес-тренер

Директор магазина должен быть настоящим лидером, профессиональным управленцем, который будет обладать огромным авторитетом у подчиненных. Грамотный управленец не диктует сотрудникам, что им делать, он доносит важность и значимость тех действий, которые он ждет от них. Сотрудники должны понимать, что и для чего они делают – это значительно повышает эффективность их работы.

Только четко определив цели, можно добиться успеха. Помните, что мотивация и манипуляция – разные вещи, и в основе ваших попыток изменить взгляды и поведение сотрудников вашего магазина должно лежать искреннее желание помочь им развиваться в соответствии с их собственными интересами. И если, например, кто-то из ваших сотрудников проявляет руководящие способности, помогите им в развитии их управленческих качеств. Их рост будет способствовать и вашему росту. Многие люди испытывают желание обсудить развитие какой либо способности, навыка или потенциала, которым они обладают.

Если бы ничего не менялось, единственной задачей лидера было бы просто довести рабочий процесс до совершенства и затем наблюдать за ним. Но так как перемены неизбежны, каждый лидер должен уметь справляться с изменениям Многие люди боятся перемен и пытаются всеми силами сохранить положение, которое они имеют. Одна из главных задач директора магазина – это помощь сотрудникам в преодолении боязни новшеств и перемен.

Программа целей организации определяет изменения, которые будут проводиться в компании, направление развития организации и действия, которые будет выполнять каждый из сотрудников. Определение целей и личных обязанностей каждого превращает угрозу изменений в рабочую задачу.

Одна из задач лидера – планирование работы с людьми над их личными целями. Постарайтесь показать вашим сотрудникам, что самый лучший способ реализовать их личные цели – быть успешными на своем рабочем месте. Когда сотрудники развиваются профессионально, проявляют позитивное отношение к работе, то их энтузиазм и воодушевление являются заразительными. Они поддерживают не только вас, но и друг друга. Сотрудники, которые знают, что они являются частью процесса, испытывают чувство сопричастности к успеху всего магазина. Их участие также позволяет вам использовать их идеи и знание ежедневной работы разных отделов организации.

Если вы просите людей измениться, продумайте, как вы будете работать с неудачами или ошибками, неожиданными проблемами и препятствиями. Способов сделать процесс более безопасным существует много: дополнительные формы отчетности и обратной связи, регулярные встречи по решению проблем с участием всей команды или более активное вовлечение в процесс высшего руководства. Новые идеи рождаются только тогда, когда ошибки или неудачные попытки не только допускаются, но даже приветствуются.

Фактически, чем лучше налажены все процессы в организации, тем сложнее их модернизировать. Лидеры должны научиться ставить под сомнение успех, которым обладает организация сегодня, для того что-бы создавать предпосылки для будущего успеха. Инновационная деятельность должна стать частью работы каждого сотрудника. Большинство новых идей рождаются в результате взаимодействия сотрудников с покупателями. Покупатели хотят, чтобы решили их проблемы, чтобы их потребности и желания были удовлетворены. Это все может быть источником новых идей. Директор магазина должен построить работу так, чтобы каждый сотрудник искал новые возможности; в противном случае они будут упущены. Создание и поддержание климата, благоприятного для творчества на рабочем месте, требует дифференцированного подхода к сотрудникам при распределении обязанностей. Потребности у людей разные, значит и подходы к ним могут быть разными. С другой стороны, все бизнес-процессы в магазине должны строиться на основе единой системы и ваши действия по отношению к отдельным сотрудникам не должны носить оттенок привилегированности.

В процессе управления магазином директор должен учитывать тот факт, что в работе с каждым сотрудником нужен индивидуальный подход. Некоторые сотрудники предпочитают работать «по инструкции». Им необходимо следовать подробно расписанной процедуре, так как только тогда они испытывают чувство безопасности. Обеспечьте им обучение, которое позволит им выполнять их работу хорошо и быстро, но не требуйте от них принимать решения в нестандартных ситуациях. Другие сотрудники, наоборот, предпочитают следовать своему собственному плану действий. Им необходимо знать, что вы доверяете их мнению и что они могут брать на себя инициативу. Как правило, чем большей свободой располагает человек, тем большим творческим потенциалом он обладает. Уровень продуктивности и мотивации у таких сотрудников напрямую зависит от степени свободы и ответственности, которые вы им предоставляете. Учитывайте индивидуальные потребности при распределении обязанностей.

В ваших интересах создать условия для того, чтобы сотрудники максимально проявляли свои творческие способности, так как они могут предложить идеи по улучшению работы магазина. Как лидер вы должны, с одной стороны, поощрять творчество, но с другой стороны, направлять его на выполнение соответствующих задач. При этом вы должны следить за соблюдением определенных норм и процедур, установленных в вашем магазине. Чем выше ваши ожидания, тем больше творческих способностей проявляют ваши сотрудники. Большие, но в то же время не оторванные от реальности ожидания также повышают собственную значимость тех сотрудников, которые находят удовлетворение в осознании того, что они вносят свой творческий вклад в выполнение задач магазина. Повышение самооценки помогает сотрудникам справляться с новыми трудностями и проблемами.

Александр Ерохин, бизнес-консультант, бизнес-тренер, владелец и генеральный директор компании «Курс-Консалтинг»

Любой руководитель, в том числе и розничного магазина – это прежде всего организатор, администратор. Причем он может и не быть хорошим специалистом в той отрасли, в которой руководит. Часто достаточно поверхностных знаний.

Задача директора магазина – это создание и улучшение системы управления магазином, чтобы управлять не каждым подчиненным в отдельности, а системой в целом. Систему можно создать только из практики. Самый быстрый способ создать систему – взять эффективную модель и описать ее. Этой моделью также может стать сам владелец бизнеса, если компания маленькая и владелец сам занимается продажами. Способ моделирования – описание действий сторонним наблюдателем. То есть не сам успешный продавец описывает, как он продает, а наблюдатель со стороны. Зачастую мастер своего дела не осознает, как он это делает. А раз не осознает, то и не может передать другим. При моделировании используются аудио-видеозаписи, деловая переписка и личное присутствие на сделках. Далее данные систематизируются и оформляются в Книгу Продаж.

С остальными аспектами системы продаж, с наймом сотрудников, с обучением и т. д. действует тот же принцип: берется успешная модель и адаптируется под конкретный магазин.

Какими качествами должен обладать директор магазина? Он должен уметь организовать людей и работу в своем магазине. Он должен уметь расставлять приоритеты. У него должно быть правильное отношение к деньгам, то есть он должен уметь считать деньги, искать самые выгодные варианты для магазина и клиентов. Конечно же, любой управленец должен быть отличным переговорщиком – этот навык требуется не только для ведения переговоров с ключевыми партнерами и поставщиками магазина, но и для грамотного управления сотрудниками магазина.

ВАЖНЫЕ НАВЫКИ ДЛЯ ДИРЕКТОРА РОЗНИЧНОГО МАГАЗИНА

НАВЫК № 1. УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ

Глава торговой точки должен быть хорошим менеджером. То есть уметь планировать работу, организовывать ее, контролировать выполнение своих поручений. При этом директор может быть вовлечен в финансовую часть работы магазина, а может выступать в роли администратора – в этом случае финансовой отчетностью занимается бухгалтер, а руководитель следит лишь за бесперебойной работой, контролируя достижения других сотрудников.

НАВЫК № 2. ПОНИМАНИЕ СПЕЦИФИКИ РАБОТЫ ТОРГОВОЙ ТОЧКИ

Все ключевые навыки директора магазина сводятся к тому, что он понимает, что делает.

Он должен знать, как работает магазин, каков портрет его покупателя, каковы цены на товары и их ассортимент. Более того, именно руководитель обязан знать особенности презентации товаров и напрямую участвовать в разработке рекламных кампаний.

В этот же пункт можно включить и знания о технологии работы торговой точки: руководитель должен организовывать работу складов, понимать принципы движения товаров, заботиться об их сохранности, уметь проводить инвентаризацию, разбираться в работе оборудования. Также профессиональные навыки директора магазина должны позволять ему компетентно работать с проверяющими инстанциями и при необходимости отстаивать свою правоту, если возникнет какая-либо сомнительная ситуация.

НАВЫК № 3. УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ ПЕРСОНАЛОМ

Одна из важнейших способностей, ведь именно от сотрудников во многом зависит качество обслуживания. Руководитель должен уметь подбирать персонал, обучать и развивать его. Он контролирует работу каждого сотрудника, а также разрабатывает концепцию его материального и нематериального стимулирования.

НАВЫК № 4. ЗНАНИЕ ЗАКОНОВ

Руководитель торговой точки просто не может не знать юридическую базу, и если у него присутствуют другие навыки директора магазина, но он не разбирается в законах о защите прав потребителя, о правилах торговли и других, он попросту не сможет работать полноценно. Более того, руководитель (даже если это творческая личность, которая не признает рамок и ограничений) должен в определенных ситуациях быть предельно аккуратным, чтобы выполнять «бумажную» работу в соответствии со стандартами. Особенно это касается работы с отчетными документами, и топ-менеджер торговой точки в данном вопросе должен быть очень ответственным, даже если ему эта часть работы кажется скучной.

НАВЫК № 5. УМЕНИЕ ВЕСТИ ПЕРЕГОВОРЫ

Как и любой другой топ-менеджер, управляющий торговой точкой должен владеть навыками проведения совещания и переговоров, уметь убеждать партнеров и клиентов, договариваться с ними. Это поможет и при расширении ассортимента магазина, и при проведении рекламных кампаний, и при разрешении спорных ситуаций, когда нужно будет решать вопрос напрямую с недовольными покупателями.

НАВЫК № 6. ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД

Знание специфики работы торговой точки – это прекрасно, однако профессиональные навыки директора магазина не должны сводиться к банальным организационным способностям. Он должен иметь творческий склад мышления, чтобы найти уникальные пути работы с клиентами, способы их обслуживания, возможности улучшения внешнего вида торговой точки… Зачастую именно директор приносит новые решения по оформлению интерьера, необычному рекламированию магазина, вариантам индивидуального обслуживания постоянных покупателей. Если он этого не умеет, работа торговой точки рискует остаться стабильной, но скучной, и покупателей это привлекать не будет.

НАВЫК № 7. ПОСТОЯННЫЕ МЫСЛИ О БУДУЩЕМ

Это очень важная черта, и грамотный управленец просто не может думать только о сегодняшнем дне. Его задача – постоянно увеличивать показатели работы торговой точки, тщательно выбирать подходящие для этого ресурсы, улучшать имидж своего предприятия. Это также ключевые навыки директора магазина, и если он не стремится к лучшему, а только лишь поддерживает работу на заданном уровне, бизнес с таким топ-менеджером вряд ли будет долго процветать. Учитывая это, бизнесмен, который намерен стать директором торговой точки самостоятельно или же нанять управляющего себе в помощь, должен обязательно проверять наличие всех указанных навыков и обсуждать этот вопрос еще до того, как начнется непосредственная работа. Если задатки к грамотному управлению есть, результат не заставит себя долго ждать, и уже совсем скоро магазин будет по-настоящему процветать, радуя и своих владельцев, и их клиентов.

РОЛЬ ЛИЧНОСТИ ДИРЕКТОРА В УСПЕШНОЙ РАБОТЕ МАГАЗИНА

Мы хорошо знаем, что успех любого магазина зависит от:

• удачного месторасположения магазина;

• широкого ассортимента качественного товара, удобно и красиво представленного в чистом и комфортном торговом зале;

• оптимального соотношения цен и качества товара.

• высокой культуры обслуживания, доброжелательного и компетентного персонала;

• эксклюзивных рекламных акций и привлекательных программ лояльности.

На своем опыте я убедилась, что есть еще один архиважный фактор, который влияет на успешную работу магазина. Это – директор. Главные его двигатели к успеху, по моему мнению, – харизматичность, активность, желание заработать высокую зарплату для себя и всего коллектива, трудолюбие, любовь к своему делу и умение получать удовольствие от самых маленьких трудовых побед.

Насколько велика роль личности директора в магазине, я впервые по-настоящему поняла, работая в компании «ЦентрОбувь». Там было принято ротировать директоров магазинов каждые полгода. Сначала я была смущена и даже возмущена такой практикой. Я проработала в магазине всего пять месяцев. За это время мне удалось создать настоящий коллектив, мы стали действовать как единая команда, выручки росли из месяца в месяц. Я не понимала, почему руководство приняло решение о переводе. Зачем меня переводить в другой магазин, где директор также полностью справлялся со своими обязанностями. Но делать было нечего, пришлось согласиться. Придя в новый магазин, я поняла значение выражения «глаз замыливается». Моя предшественница, несомненно, была сильным директором, но при приемке магазина всплывали такие «мелочи», как отсутствие ценников на товаре – а это не только неудобно для покупателей, но и нарушает законодательство. Были выявлены и другие факторы, понижавшие продажи, – отступления от правил выкладки товара, некачественная подготовка к текущей акции. Получилось, что при передаче новому директору был проведен внутренний аудит магазина, очень тщательный и совершенно бесплатный для компании.

Как у большинства директоров, у меня имелись здоровые профессиональные амбиции. Когда принимаешь новый магазин, всегда хочется в нем что-то улучшить, усовершенствовать. Персоналу поневоле приходится быть в тонусе, работать более дисциплинированно. И для самого директора это своеобразный «горизонтальный» карьерный рост, перемещали обычно в магазины более высокой категории. Нет застоя.

В «новом» магазине выручка увеличивалась в первый месяц работы. Произошло это благодаря более ответственному соблюдению элементарных правил торговли. В вывеске не горели лампы, сделала заявку, заменили. Уборщица отмыла фасадные стены. Вход в магазин стал выглядеть опрятнее, заметнее, привлекательнее для прохожих. Подтянула дисциплину персонала: все сотрудники в торговом зале, а не в подсобном помещении пьют чай с баранками. Потребовала от продавцов быть вежливыми и предупредительными со всеми посетителями, запретила ранжировать их по внешнему виду. Провела беседы и мини-тренинги с персоналом, прошлись по этапам продаж. На ежедневных утренних собраниях стали разбирать успехи за вчерашний день и строить планы на сегодня. Сделали небольшую перестановку в магазине, выделили зону с детской обувью, немного раздвинули стеллажи и увеличили примерочную зону, она стала более удобной для покупателей. Главная борьба была за наличие ценников на всех товарах. Покупатели при примерке обуви отстегивали их, а продавцы не считали большой проблемой отсутствие ценников. Прошлись на «утренниках» по основам законодательства и штрафным санкциям за несоблюдение Правил торговли. Появилась сознательность у продавцов, а вместе с ней и ценники на товаре. И в результате стеснительные посетители, те, кто не любит задавать вопросы продавцам и предпочитает выбирать товар самостоятельно, стали превращаться в покупателей.

В общем ничего особенного сделано не было, все действия и мероприятия заурядные. А выручка выросла на 30%. Сила в простоте. Правильность этой тактики подтвердилась и в «Арбат Престиже». Там редко брали директоров со стороны, предпочитая выращивать свои кадры. Продавец становился спервайзером, потом заместителем директора по товару и наконец директором магазина.

При этом должность супервайзера, как правило, предлагали занять не в своем магазине.

И сотрудник, придя на новое место работы, старался проявить себя с лучшей стороны.

Самореализовываясь, молодой супервайзер доказывал себе и всем вокруг, что не зря ему доверяют руководители и уважают коллеги и подчиненные. Повышалась его производительность труда, «вырастали крылья», все это было только на пользу компании.

Я убедилась на собственном опыте: если двух сильных директоров самых лучших магазинов сети поменять местами, показатели увеличиваются, выручки растут в обоих магазинах. Роль личности директора в успешной работе магазина действительно велика, но нельзя почивать на лаврах. Застой недопустим.

Какие черты характера должны быть присущи современному руководителю? Уверенность в собственных силах, чувство долга, ответственность. Честность, порядочность, справедливость, принципиальность, энергичность, жизнестойкость, стрессоустойчивость.

Но уверенность может трансформироваться в самоуверенность, стремление к лидерству перерождается во властолюбие и тщеславие.

В то же время доминирование чувства долга и ответственности нередко сковывает инициативу, творчество, порождает неуверенность и страх за последствия принимаемых решений.

Важно развиваться, заниматься самообразованием. Если не будешь двигаться вперед, скатишься назад. Как сказал однажды американский киноактер Уилл Роджерс: «Даже если вы находитесь на правильном пути, но ничего не делаете, вас просто задавят те, кто будет вас обгонять».

Помните диалог из кэрролловской «Алисы в Стране Чудес»?

«– Скажите пожалуйста, куда мне отсюда идти?

– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

– Мне все равно, – сказала Алиса.

– Тогда все равно куда и идти, – заметил Кот.

– Только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.

– Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. – Нужно только достаточно долго идти».

Чтобы попасть куда нам надо, директор магазина должен обладать широким набором знаний и навыков. Среди них:

Личностные или базовые

• Навыки управления временем;

• деловое взаимодействие: умение договариваться и уважать людей;

• умение анализировать, принимать решения, брать на себя ответственность, адаптироваться, подстраиваться под ситуацию;

• умение наблюдать, обучаться;

• умение любить товар;

• стремление честно и много зарабатывать;

• способность быть активным всегда и во всем.

Управленческие или организаторские

Как вернуть товар в магазин в 2023 году

Каждый из нас хоть раз сталкивался с ситуацией: в магазине футболка сидит идеально, а дома становится ясно — не идет. Или, начитавшись хвалебных отзывов в интернете, мы покупаем дорогую бытовую технику, а через несколько дней понимаем: не навороченный пылесос, а пшик!

Часто люди смиряются с неудачной покупкой, мол, не хочу тратить время и силы на разборки. А, тем временем, в большинстве случаев, покупатель имеет право вернуть или обменять товар без серьезных усилий. Разбираемся с Андреем Кацайлиди, практикующим юристом и управляющим партнером Адвокатского бюро «Кацайлиди и партнеры».

Интернет-магазин

Если вы покупаете вещи по интернету, то вам будет полезно знать и то, как вернуть товар в интернет-магазин. Это касается вас также, если вы заказываете товар по каталогам или, например, из телевизионной программы. При удаленной торговле все процессы регулируются отдельным пунктом из закона «О защите прав потребителей» — статьей «Дистанционный способ продажи товара». В ней подробно рассказывается, как вернуть товар, в какие сроки это можно сделать и какую информацию о возврате вам должен предоставить продавец.

Помните, что по закону, вы можете отказаться от заказа в любой момент до его получения.

Но бывает и так, что только дома становится ясно: товар вам абсолютно не подходит. Знайте: вернуть товар можно лишь в течение 7 дней. Просто сообщите продавцу о своем решении – вы можете либо привезти товар по указанному в договоре адресу для возврата, либо послать ему на электронную почту заявление с просьбой принять товар и вернуть деньги. Затем вы сможете отправить ему свое приобретение по почте или курьерской службой.

Продавец должен выплатить вам всю сумму — правда, если вещь надлежащего качества, то обратную доставку вам все-таки придется оплатить самостоятельно.

Если же вы обнаружили заводской брак, то можете вернуть вещь по гарантийному сроку. И оплачивать все будет тот, кто виноват, а именно — продавец.

Хорошие новости: в пункте про дистанционную торговлю нет отдельного списка невозвратных вещей, так что если вы передумали покупать бытовую технику, постельное белье или любой другой товар, вы сможете от него отказаться и послать обратно.

Торговый центр

— Если вам не подошла вещь, которую вы купили в магазине или торговом центре, вы можете сдать ее обратно в течение 14 дней, — говорит юрист. — А если есть брак, то смело возвращайте товар по гарантийному сроку. Скажем, вы на 20-ый день после покупки заметили, что платье рассыпается на глазах. Естественно, это значит, что вещь бракованная. Не слушайте сказки про возможность возврата в течение двух недель — боритесь за свои права!

Магазин может назначить экспертизу, которая вынесет решение о том, действительно ли вещь бракованная. Если да, то продавец все оплатит. А вот, если виноват окажется покупатель, то ему, скорее всего, придется оплатить все издержки.

Если вы еще не решили, будете ли оставлять новую покупку, отнеситесь к упаковке бережно: не сминайте пакеты, не выбрасывайте коробки и не отрезайте ярлыки. Это сэкономит вам время и нервы при возврате.

Какие товары не подлежат возврату

Список товаров, которые, увы, нельзя вернуть, довольно приличный, и порой в нем встречаются весьма необычные вещи. Скажем, если понятно, что нижнее белье не примет ни один магазин, то что такого в возврате книги? Тем не менее, печатная продукция тоже в «стоп-листе» на возврат. Так что, лучше сразу посмотрите нашу инфографику и запомните, какие товары вы не сможете вернуть, и это будет вполне законно.

Особенности возврата товаров

Постельное белье и принадлежности

Зачастую продавцы говорят, что постельное белье не подлежит обмену и возврату, но на самом деле они хитрят. Поэтому внимательно читайте, что написано в законе. В перечне товаров, не подлежащих возврату, есть «текстильные товары» — в скобках подробно прописано, что под ними подразумевается. И тут начинаются тонкости — к текстильным товарам можно отнести, например, простынь. А вот подушка к ним уже не относится, а значит, подлежит возврату! Поэтому внимательно читайте то, что написано в скобках, и примеряйте на свою ситуацию.

Техника

По закону возврату не подлежат технически сложные товары бытового назначения, а к ним, по сути, можно отнести любую технику, — говорит Кацайлиди. — Блендер, соковыжималка, стиральная машина… Словом, все, что работает от розетки, считается сложной техникой, так что, если брака нет, а вещь вам просто разонравилась, вы не сможете ее вернуть. Но, сдать, к примеру, ручную соковыжималку или механическую мясорубку, шансы есть.

Мебель

В законе указано, что мебельные гарнитуры и комплекты не подлежат возврату. Так что, если вы купили цельный гарнитур, вернуть вы его (если он надлежащего качества) вы не сможете. А вот если собирали, например, кухню по частям, то возможно вернуть стул, который не вписался в интерьер, или столешницу, которая явно не подходит по стилю.

Косметика

Вернуть косметику вы можете, если на деле она оказалась не такой, как должна была, — говорит юрист. — К примеру, вы купили любимые духи, а они странно пахнут. Или светлую краску для волос, а она оказалась темной. Словом, если вам продали не то, что вы покупали, идите в магазин и требуйте возврат. Если продавцы откажутся возвращать деньги, пишите претензию.

Куда и когда могут вернуть деньги за товар

Если вы расплачивались наличкой, скорее всего вам и вернут наличные. Если же, платили с карты, то деньги вернутся на нее. Наличные возвращают сразу после того, как продавец дал согласие на возврат и оформил соответствующий акт, а вот «безнал», возможно, придется подождать. Обычно деньги возвращают в течение трех дней.

Кто и как контролирует ассортимент в вашем магазине?

Когда речь идет о самостоятельном магазине, все просто и понятно. Ассортимент, как правило, небольшой, предприниматель анализирует продажи и не задумывается о серьезных видах анализа. Ведь весь товар и так на глазах, а чего не хватает — так покупатели подскажут, и можно быстренько найти поставщика и договориться с ним о закупочной цене.

Если же речь идет о розничной сети магазинов, то все гораздо сложнее: ассортимент большой, оборачиваемость в каждом магазине разная, товарные запасы частенько «зашкаливают» за установленные нормы (если они есть), продажи оставляют желать лучшего.

Предположим, что в центральном офисе сформирован правильный ассортимент для целевой аудитории покупателей, ассортиментная матрица идеальная, введена новая должность — категорийный менеджер, во всяком случае, так стали называться закупщики. Кажется, что сделали все, как написано в книгах и рекомендовали консультанты, но продажи не взлетают вверх. Почему? Потому что взлет продаж зависит не только от нового централизованного подхода к управлению ассортиментом, но и от исполнения директором магазина своих обязанностей по организации работы вверенного ему магазина. Утвержденный ассортимент должен быть в магазине постоянно в нужном количестве, а выкладка этого ассортимента должна соответствовать планограммам, которые разработаны и утверждены категорийным менеджером. Менеджеры по приему товара, продавцы-консультанты, кассиры должны своевременно и качественно выполнять свои обязанности, чтобы покупатель выбрал именно их магазин и оставил в нем часть своих денег.

Чтобы эти условия выполнялись, все процессы, от заказа товара до его реализации, должны быть стандартизированы. Стандартизация бизнес-процессов дает возможность розничной компании эффективнее управлять ассортиментом, меньше времени тратить на обучение персонала, объективно осуществлять контроль по установленным критериям за работой тех сотрудников, которые имеют непосредственное отношение к присутствию конкретных ассортиментных позиций в нужном месте торгового зала.

В свою бытность директором супермаркета, в результате постоянных скандалов с коммерческим отделом на тему отсутствующего ассортимента, выяснения причин и виновных в этом лиц, мне удалось внедрить в работу контрольную заявку, в которой отображается информация:

об отсутствии утвержденного ассортимента в магазине;
о товаре, который нужно вернуть поставщику;
о товаре, которого нет в магазине, но о нем спрашивают покупатели.

Этот документ можно адаптировать как к самостоятельно работающему магазину (если в нем, кроме директора, есть товароведы, администраторы, старшие продавцы), так и к розничной сети магазинов. Для примера рассмотрим вариант контрольной заявки для розничной сети магазинов. В обязанность администратора торгового зала входит ежедневное заполнение этого документа. Кроме администратора магазина, заявку дополняет директор магазина. Сроки исполнения заявки регламентируют коммерческий директор и директор по торговле. Ответственным за выполнение заявки является категорийный менеджер по соответствующей категории товара, который обязан в данной таблице зафиксировать срок исполнения заявки или указать причину, по которой он не может ее исполнить.

Как разрабатывать.

Данный документ в электронном виде в общесетевой папке должен быть у всех сотрудников, отвечающих за наличие ассортиментных позиций в магазине. То есть:

у директора магазина;
у администратора торгового зала;
у категорийного менеджера;
у коммерческого директора;
у директора по рознице.

Заявку на отсутствующий товар осуществляют администраторы торгового зала, директор магазина. Они заполняют столбцы:

вид заявки;
дата составления заявки;
срок исполнения, установленный коммерческим директором, в течение которого категорийный менеджер должен дать ответ на заказ этого товара;
полное наименование товара.

Следующие столбцы заполняют категорийные менеджеры и/или их руководитель:

срок исполнения, установленный коммерческим директором, в течение которого категорийный менеджер должен дать ответ на заказ этого товара;
поставщик заказываемого товара;
контактное лицо и телефон данного поставщика;
причину отказа в поставке;
Ф. И. О. категорийного менеджера.

Коммерческий директор заполняет столбец, в котором определяет дату выполнения заявки категорийным менеджером. Для работы с сетевой контрольной заявкой надо разработать регламент работы с ней, определив роли доступа к каждой графе заявки.

ПРИМЕР:

Регламент работы с сетевой папкой «Контроль ассортимента».

Контроль за исполнением контрольной заявки на отсутствующий ассортимент и принятие решений по изложенным в ней фактам со стороны руководителей розничной сети должны происходить ежедневно. Это способствует удовлетворению покупательского спроса и держит в тонусе средний управленческий персонал.

Кроме того, необходимо еженедельно анализировать количество товарных запасов, оборачиваемость товара по каждому категориийному менеджеру. В случае превышения существующих норм необходимо обязательно выяснить причину, проведя личную беседу с этим сотрудником. Практика показывает, что вызов к руководству и написание объяснительных записок по данному поводу стимулирует сотрудника на составление более оптимальных заказов поставщику и отбивает желание вести с ним «свою игру».

Помимо контроля стоит разработать систему мотивации сотрудников, задействованных в управлении ассортиментом. Например, для категорийных менеджеров в схему мотивации заложить такие критерии, как: товарооборот по группе, маржинальный доход по группе товара, оборачиваемость по группе, постоянное присутствие утвержденного ассортимента и другие.

Для директора магазина можно предусмотреть такие критерии, как: товарооборот по магазину, постоянное наличие утвержденного ассортимента, соблюдение правил выкладки товара, стандартов обслуживания покупателей.

Количество критериев может достигать значительной цифры, однако каждая из них должна быть реально измеряемой и понятной сотрудникам.

КОНТРОЛЬ ЗА УСЛОВИЯМИ РАБОТЫ С ПОСТАВЩИКАМИ

Закупочная политика, как правило, определяется исходя из целого ряда требований к фирме-поставщику. При единой закупочной политике снижаются издержки, сокращается аппарат управления. Правильный выбор поставщика напрямую связан с формированием оптимального ассортимента торгового предприятия.

В работе с поставщиками могут возникнуть следующие сложности:

несвоевременное извещение об изменении входных цен;
прекращение поставок отдельного согласованного ассортимента;
снижение качества товаров при долговременных обязательствах.

Уровень закупочных цен даже у одного поставщика формируется в зависимости от разных факторов: объема поставки, условий оплаты. Первоначальную цену по прайсу, как правило, удается уменьшить при проведении грамотных переговоров с поставщиком, руководителем отдела закупок или самим руководителем торгового предприятия.

Зачастую руководитель отдела доверяет принятие решения по вводу нового поставщика категорийному менеджеру (менеджеру отдела закупки). Рекомендую таким руководителям в корне поменять подобный подход к работе с поставщиками в связи с тем, что от выбора поставщика зависит коммерческая успешность розничного бизнеса, и доверять полностью этот процесс менеджеру не стоит.

Для «прозрачности» работы с ассортиментом нужно закрепить все правила работы с ним в положении об ассортиментной политике предприятия.

В данном документе должен быть регламентирован порядок ввода и вывода товара из ассортиментной матрицы с обязательной процедурой коллегиального решения ассортиментного комитета.

Особо следует обратить внимание на критерии выбора поставщиков:

процедура выбора поставщиков;
широта и глубина ассортимента, превосходящая их конкурентов;
условия закупки товара: отсрочка платежей, условия возврата и обмена товара;
наличие штрихового кодирования товара;
качество поставляемого товара;
оптимальное соотношение цены и качества товара;
стабильность поставок;
скорость реагирования на заказ;
наличие бюджета на проведение рекламных акций, дегустаций.

Заключение договоров с поставщиками — это один из важных этапов формирования ассортиментной политики торгового предприятия и его экономической эффективности. Поэтому данный процесс должен находиться под контролем руководителя торгового предприятия.

Первичный сбор информации о поставщиках и товарах должен подготовить менеджер товарной категории. По его рекомендации руководитель коммерческого отдела проводит переговоры, выставляя выгодные для компании условия, согласовывает с поставщиком спецификацию поставщика (протокол цен на согласованный ассортимент). Окончательное решение и подписание договора осуществляет руководитель торгового предприятия.

Для осуществления контроля работы менеджеров отдела закупки со стороны руководителя, и прежде всего для того, чтобы они этот контроль «чувствовали спинным мозгом», я применяла в своей практике (и рекомендую сейчас использовать заказчикам на консалтинговых проектах) электронный журнал регистрации поставщиков и условий работы с ними.

В этих целях необходимо обязать категорийных менеджеров (менеджеров закупки) всю информацию об условиях работы с поставщиком и контакты менеджеров-поставщиков заносить в журнал, который должен быть в общесетевом доступе для определенного круга руководителей и сотрудников компании. Это позволяет в любой момент оперативно созвониться с менеджером поставщика, решить или выяснить интересующие вопросы по поставкам товара, документам и т. д. Наличие журнала регистрации поставщиков в общесетевом доступе играет важную роль в осуществлении контроля за взаимоотношениями между менеджерами розничной компании и менеджером компании-поставщика. Кроме того, при возможной смене менеджера отдела закупки информация о контактных лицах поставщика не уйдет вместе с ним, как это зачастую бывает.

При появлении нового категорийного менеджера сократится время на его знакомство с методами работы с поставщиками по своему направлению.

Если вы предприниматель и у вас один или два магазина, то, конечно же, не обязательно создавать положение об ассортиментной политике и прописывать в нем все бизнес-процессы по управлению ассортиментом, но обязательно нужно добиваться от поставщиков лучших условий по поставке товара. Не нужно стесняться периодически просить поставщиков о скидках, об увеличении отсрочек платежей. Для поставщиков важно сохранить и расширить рынок сбыта своего товара, и они практически всегда идут навстречу требовательным предпринимателям.

Учитывая падение платежеспособности покупателей в условиях кризиса, постарайтесь «заморозить» закупочные цены на товар. Для этого нужно в письменном виде сообщить поставщикам, что ваша фирма не может себе позволить закупать у них товар по новым ценам и готова к продолжению сотрудничества только по ранее оговоренным ценам. Практика показывает, что поставщики соглашаются на условия ретейлеров.

Только эти условия должен выдвигать сам руководитель розничного предприятия. Необходимо помнить, что в настоящее время розничная торговля обеспечена большим предложением товара со стороны оптовых поставщиков и производителей, даже одному магазину можно диктовать поставщикам свои условия работы.

Целесообразнее всего для работы с поставщиками составить свой вариант договора поставки, в котором вы сможете учесть, кроме коммерческих интересов, требования, предъявляемые вашим главным бухгалтером к оформлению товаросопроводительных документов. На семинарах и консалтинговых проектах руководители коммерческого отдела, директора магазинов мне часто говорят о том, что в их городе выбора поставщиков нет. Поэтому приходится соглашаться на условия имеющихся поставщиков. Не могу с этим согласиться, так как имею практический опыт привлечения новых поставщиков для самостоятельного супермаркета, работающего в Южно-Сахалинске.

Существенную помощь в проведении анализа товародвижения, формировании заказов для поставщиков можно получить с помощью выбранного программного обеспечения для своего предприятия. При этом необходимо обратить внимание на возможности программы формировать аналитические отчеты по товарным запасам, устанавливать минимальные нормативы по ним как в целом по компании, так и в рамках формирования ассортиментных перечней для форматов (группы) магазинов.

Автоматизированная система управления запасами должна решать следующие проблемы:

производить оптимальный расчет норм для всего ассортимента товаров;
производить автоматическую выдачу готовых заказов для всех поставщиков.

Для вычисления коэффициента оборачиваемости в программных продуктах существует специальный отчет «Анализ оборачиваемости товаров».

Из него можно получить следующие данные:

средневзвешенный остаток за период;
товарооборот (расход товара) за период;
коэффициент оборачиваемости;
средний срок хранения товара в днях.

Нормативы минимальных запасов используются для контроля уровня запасов и являются основой для формирования автозаказов. При использовании автозаказов менеджер закупки будет тратить время только на корректировку готовых заказов, что существенно сократит время на формирование заказа поставщику. Им уже не нужно будет просматривать остатки по всем позициям и предугадывать реализацию по каждому наименованию товара при ручном управлении запасами.

ПРОЦЕДУРА АВТОМАТИЧЕСКОГО ЗАКАЗА ТОВАРА ПОСТАВЩИКУ В СИСТЕМЕ «ДОМИНО»

Оптимальный заказ товара в автоматическом или ручном режиме — важный бизнес-процесс в розничной сети. Не менее важен и процесс поставки заказного товара в магазин, за который отвечает директор магазина и который пока невозможно автоматизировать. Поставка товара в магазины зависит от большого количества людей, а значит, как всегда говорят в таких случаях, «не исключен человеческий фактор». Этот фактор, безусловно, не может быть исключен, его можно просто конкретизировать и контролировать на каждом из этапов поставки товара в магазин.

Контроль поставок товара в магазин

При централизованном управлении ассортиментом розничной сети, как правило, ассистенты категорийных менеджеров формируют заказы для магазинов либо напрямую от поставщиков, либо с собственного центрального склада. Существует и практика заказа некоторых групп товара непосредственно в магазинах. В любом случае, желательно регламентировать процедуру поставки товара в магазин. Очень важно, чтобы ответственный за этот бизнес-процесс менеджер предварительно согласовывал с поставщиком (центральным складом) точное время прибытия машины с товаром в магазин, так как это позволит оптимизировать работу в зоне приемки товара в магазине. Целесообразно в данном плане указывать поставщиков, которым необходимо произвести возврат или обмен товара. Корректное составление и соблюдение плана поставок позволяет планировать работу менеджеров приемки товара, персонала торгового зала и в конечном итоге значительно сокращает время движения товара от поставщика до покупателя.

Как разрабатывать

В план поставок каждый менеджер по своей группе вносит информацию о планируемых машинах на следующий рабочий день.

План поставки товара:

Составляется менеджерами отдела закупки (ОЗ) ежедневно.
Утверждается начальником отдела закупки.
Поступает менеджерам по приему товара накануне дня поставок до 17 часов.
Менеджеры по приему товара могут принять только тот товар, который указан в плане поставок на текущий день.
В случае нарушения поставщиком графика поставок (привоз раньше или позже указанного срока в плане поставок) приемка товара должна быть согласована с менеджером ОЗ по данной группе товара или с начальником ОЗ с учетом потребностей магазина и сроков реализации поставленного товара.
При нарушении основным поставщиком сроков поставок невыполненный заказ может быть аннулирован и произведен заказ у поставщика-дублера. Решение об аннулировании заказа и заказе у поставщика-дублера принимает начальник ОЗ.
После аннулирования заказа у основного поставщика и исполнения заказа поставщиком-дублером товар по аннулированному заказу у основного поставщика не принимается.
В день поставки товара начальник и менеджеры отдела закупки контролируют факт выполнения заказов, визируя приходные накладные от поставщиков, тем самым контролируя анализ выполнения поставщиками своих договорных обязательств.

Профилактика пересортицы товара в магазине

Пересортица товара представляет собой продажу или поставку вместо одного товара другого со сходными свойствами, но отличающегося артикулом и ценой.

Она может возникнуть при:

приемке товара;
оприходовании товара;
реализации через кассы.

Руководители не всегда обращают внимание на проблему пересортицы, считая, что размеры потерь невелики, некритичны и в определенной степени могут быть перекрыты излишками. К сожалению, это не так. При большом товарообороте пересортица может превратиться в серьезную проблему для торговых предприятий.

Поэтому руководителю торгового предприятия необходимо контролировать возникновение пересортицы и принимать меры к ее устранению.

Различают два вида пересортицы.

1. Межпартионная пересортица.

Пересортица между партиями одного товара возникает, как правило, из-за несвоевременности ввода данных в систему о поступивших товарах.

Для ее автоматического устранения в программном обеспечении используется процедура формирования документа межпартионной пересортицы.

Система автоматически выявит партионные товары, имеющие отрицательные остатки на партии, у которых при этом остаток на базовой карточке не отрицателен. Документ будет акцептованным. В результате устранения пересортицы общая величина остатка в подразделении не изменяется, так как отрицательные остатки товара на одной партии «уничтожаются» за счет положительных остатков на другой.

Документ устранения пересортицы может быть сформирован вручную. В этом случае возможен перенос положительного остатка с одной партии на другую (в данном варианте не обязательно, чтобы на ней был отрицательный остаток).

Форма ввода строки разделена на две части: списание и приход. Количество списываемого товара не может быть больше остатка выбранной партии.

При проведении межпартионной пересортицы можно установить проверку на идентичность поставщиков данных партий товара и закупочных цен поставок. Это определяется настройкой ролей пользователя в программном обеспечении.

2. Пересортица между базовыми товарами.

Пересортица между базовыми товарами — это одновременное наличие как излишков, так и недостач запасов товаров, имеющих в основе одно и то же наименование (например, «Сосиски молочные Компомос» и «Сосиски молочные Черкизовский завод»). Путем проведения процедуры устранения пересортицы между базовыми товарами недостача одного товара покрывается за счет излишков другого товара того же наименования.

Формирование данного документа происходит аналогично формированию документа межпартионной пересортицы вручную. Для устранения пересортицы выбирается только партионный товар.

Причины возникновения пересортицы

Пересортица всегда возникает по вине сотрудников: товароведов, менеджеров, продавцов, кладовщиков, кассиров. Причем эти ошибки могут быть как в пользу покупателей, так и продавцов. Появлению пересортицы и

усугублению ее последствий способствуют:

непрофессионализм персонала;
отсутствие или нарушение правил приемки и оприходования товара;
отсутствие на узлах расчета запрета реализовывать каждую единицу товара;
безнаказанность за допущенные ошибки, повлекшие за собой пересортицу;
невнимательность при отборе образцов товара при его приемке, особенно товара в ассортименте;
приемка товара без использования терминала сбора данных;
невнимательность сотрудников фасовки при предпродажной подготовке товара;
задваивание операционистами карточек на один и тот же товар с разными штрихкодами;
продажа разных товаров, имеющих одинаковую цену, но разный штрихкод, как один и тот же товар;
при обмене товара у поставщика не производится обмен товара на товар с аналогичным штрихкодом.

Чем опасна пересортица?

В результате образовавшейся пересортицы:

возникает недостача по отдельным номенклатурным позициям, которую не всегда можно компенсировать образующимися излишками;
появляется вероятность прямой потери денежных средств;
создается путаница в бухгалтерском учете, товарных отчетах и, как следствие, большие потери времени различными службами;
заказы товара могут быть некорректными, так как они составляются на основании неверных учетных остатков;
теряется доверие со стороны покупателей, особенно тогда, когда ошибка при оплате товара произошла не в их пользу.

Сам факт наличия пересортицы свидетельствует о проблемах, связанных с отсутствием стандартизации бизнес-процессов товародвижения, контроля за их выполнением со стороны директора магазина, безнаказанностью виновного в пересортице персонала. В результате пересортица влияет на финансовый результат деятельности торгового предприятия и в определенной степени снижает культуру обслуживания покупателей. Можно ли избежать пересортицы товара в розничном магазине? Считаю, что можно. Практика показывает, что на каждом торговом предприятии, исходя из собственного опыта, вырабатываются свои уникальные способы борьбы с пересортицей. На мой взгляд, единственное решение проблемы пересортицы лежит в предотвращении возможных случайных ошибок работников.

Для этого необходимо:

разработать и контролировать выполнение должностных инструкций персонала, имеющих прямое отношение к возникновению пересортицы;
постоянно проводить разъяснительную работу с персоналом;
максимально автоматизировать торгово-технологические процессы;
назначить ответственное лицо за регистрацию товаров в базе данных; возможно, обязать каждого менеджера категории заводить карточки на новый товар своей группы;
ответственные менеджеры должны формировать отчеты «Товары без движения» и проверять по ним фактические остатки;
проводить мини-ревизии по проблемному товару своей группы.

Особое внимание директору магазина следует обратить на работу с персоналом. Необходимо вести работу в направлениях повышения квалификации и усовершенствования материальной ответственности. Применять систему материальной ответственности следует к работникам, обладающим должной квалификацией, разбирающимся в оформлении товаросопроводительных документов, умеющим грамотно составлять товарные отчеты, проводить инвентаризации.

Целесообразно также периодически проводить аттестацию сотрудников, оценивать уровень их знаний и практические навыки. При действенной системе материальной ответственности внимание сотрудников заметно повышается, а вероятность появления пересортицы значительно снижается. Автоматизация торговых процессов в целях устранения пересортицы включает в себя использование торговым предприятием штрихового кодирования товаров. Его применение с использованием различных сканирующих устройств в зонах приемки и узлах расчета существенно снижает возможность возникновения пересортицы.

Практика показывает, что существенно уменьшить вероятность возникновения пересортицы можно, выделив отдельные этапы торгово-технологического процесса (приемку, обработку, хранение товаров, продажу и т. д.) и внедрив на каждом из них систему контроля. Правильно организованная, стройная система материальной ответственности всех сотрудников, отвечающих за работу с ассортиментом, в розничной компании является ключевым фактором в присутствии на полках магазинов нужного для покупателей ассортимента и предоставления им возможности любой из товаров выбрать и именно его оплатить на кассе, не услышав при этом: «Извините, этот товар я не могу вам „пробить“ — на нем нет штрихкода».