Центры затрат цз это такие подразделения компании которые

Центры затрат цз это такие подразделения компании которые

• Розклад тренінгів N&S 2023
• Впровадження бюджетного управління
• Розроботка системи KPI-мотивації
• Підвищення прибутку малого та середнього бізнесу
• Розробка Стратегії, стратегічні сесії
• Корпоративний модульний курс
• Впровадження управлінського обліку

Управление с помощью финансовой структуры компании, виды ЦФО

Чем сложнее структура компании, тем сложнее достичь запланированных целей компании полагаясь только на контроль за действиями сотрудников. В этом случае контроль за действиями может не привести к запланированным финансовым результатам компании и это связано с тем, что в сложных системах организационного управления контроль за действиями неэффективен. В данном случае используются другие методы управления – управление по целям. В качестве целей могут использоваться такие цели как заданный финансовый результат в виде прибыли, рентабельности инвестиций и других финансовых показателей.

В тоже время одним из фундаментальных принципов управления является контроль. При расширении структуры компании становиться еще сложнее осуществлять контроль за действиями подразделений, что связанно как с широким ассортиментом продукции так и с большим количеством подразделений и различием бизнес –направлений. И чем крупнее становится компания, тем сложнее менеджерам высшего звена контролировать выполнение операционной деятельности подразделений непосредственно. В этом случае, на первый план выходит управление по целям. С целью эффективного управления в таких случаях компанию делят на отдельные сегменты и подразделения, осуществляя контроля не за действиями подразделений, а за достижением ними целевых показателей деятельности. Такой способ управления – называется управлением по целям.

Условное деление компании на сегменты с предоставлением руководителям данных подразделений полномочий действовать самостоятельно с большей степенью независимости, компания устанавливает цели, а также критерии оценки достижения заданных целей с помощью системы финансовых и нефинансовых показателей деятельности. Для контроля за достижения финансовых целей организационная структура компания структурируется соответствующим образом, позволяющим наиболее эффективно управлять и контролировать достижение заданных целей.

Установив цели для компании и детализировав их до целей подразделений, нам необходимо также установить взаимосвязь между целями, действиями (программой достижения цели) и конечными результатами деятельности. Проектируя структуру — финансовую структуру, мы будем брать за основу такие целевые показатели деятельности компании как финансовый результат, либо показатели, которые влияют на увеличение стоимости компании. Для этого, осуществляя управление по целям, мы должны связать между собой показатели деятельности, действия направленные на их достижение и финансовый результат осуществления такой деятельности. В конечном итоге, финансовый результат деятельности будет определяющим при осуществлении контроля за результатами.

Контроль достижения финансовых целей компании осуществляется с помощью мониторинга тех показателей, которые будут влиять на увеличение ее прибыли. Осуществление такого контроля и управления проводят с помощью финансовой структуры компании — набора центров финансовой ответственности, где каждый из видов центра ответственности отвечает за соответствующие показатели финансовых результатов деятельности. Таким образом, финансовая структура фирмы – это набор сфер ответственности подразделений за финансовые показатели деятельности, такие как доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели, которые распределены между структурными подразделениями компании и являющиеся объектами бюджетирования и учета.

Под финансовой структурой (моделью) компании понимается точное описание компании в разрезе и по структуре формирования ее доходов и расходов, а также структуры ее источников с распределением соответствующих полномочий и ответственности.

Финансовая структура компании используется в нескольких целях:

• при составлении и консолидации бюджетов и их разнесении по центрам финансовой ответственности
• для определения зон финансовой ответственности подразделений компании
• в управленческом учете для задания центров учета

Бюджетирование тесно связано с финансовой структурой компании, построенной на принципах децентрализации управления. Само внедрение децентрализации управления не реально без формирования центров финансовой ответственности, которые распределены по уровням подчинения. Финансовая структуризация компании будет состоять в группировке различных элементов организационной структуры (подразделений) в финансовую структуру – центры финансовой ответственности. То есть из одного и того же набора организационной структуры строится две модели управления организацией – организационная и финансовая.

Финансовое структурирование – является механизмом делегирования полномочий и распределения ответственности за финансово – экономические показатели деятельности. В соответствии с экономическими показателям деятельности, такими как инвестиции, прибыль, доход, затраты формируются центры ответственности, которые наделяются соответствующими полномочиями и несут ответственность за данные показатели. Центр инвестиций (ЦИ) наделен полномочиями и ответственностью по инвестициям компании, центр прибыли (ЦП) за показатели прибыли. Исходя из полномочий и ответственности за показатели прибыли возникают ЦП (центры прибыли). Если подразделение отвечает за доходы (выручку) компании – это центр доходов (ЦД), если есть полномочия только по несению затрат – то такое подразделение будет являться центром затрат (ЦЗ -центр затрат).

Как правило, при постановке бюджетного управления в компании возникает необходимость пересмотра организационной структуры компании. Формирование организационной структуры зачастую приходится делать итерационно, формируя финансовую структуру и делая ее корректировки в случае выявления некорректности при постановке системы бюджетного управления.

Для самой постановки бюджетного управления в компании необходимо:

• Разработать финансовую структуру компании
• Разработать бюджетную структуру компании

Как уже было отмечено, в зависимости от степени контроля менеджером подразделения таких показателей деятельности как доход, затраты, прибыль, маржинальная прибыль, рентабельность инвестированного капитала выделяют шесть основных типов центров ответственности:

• Центры затрат
• Центры доходов
• Центр маржинального дохода
• Центры прибыли
• Центры инвестиций.
• Венчурные центры

Центры затрат (cost centers) представляют собой те центры ответственности, в которых сотрудники контролируют и несут ответственность только затраты, но не контролируют остальных показателей таких как доход, маржинальная прибыль, прибыль, инвестиции.

Центрами затрат бывают, как правило, сервисные подразделения. К примеру, отдел складирования и хранения, отдел IT, финансовый отдел — является центром затрат.

В центрах затрат для целей бюджетирования устанавливаются нормативы затрат. Нормируются затраты исходя из функции затрат – переменные или постоянные. Переменные расходы центра затрат нормируются в виде удельных показателей, обычно в виде определенного % от объема продаж. Постоянные затраты нормируются в виде абсолютного показателя – суммы затрат. Естественно, постоянные затраты, также изменяются с изменениями объемов, но эти изменения не носят линейный характер, а функция изменения данных расходов ступенчатая.

Центр дохода — структурное подразделение, отвечающее за доход (объем реализации), которое оно приносит предприятию своей деятельностью. Руководитель центра доходов отвечает за уровень доходов (реализации) подразделения. Это не значит, что в таком подразделении отсутствуют затраты. Просто функциональное предназначение данного подразделения доходы. Центрами дохода, как правило, являются сбытовые подразделения компании.

Центр маржинального дохода — структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.

Центр прибыли — структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).

Центр инвестиций — структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными акивами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).

Венчурный центр – структурное подразделение, которое до достижения заданного уровня доходов или рентабельности является центром затрат, а после достижения – центром прибыли или инвестиций.

Также очень часто при описании финансовой структуры компании можно встретить понятие ЦФУ.

Центр финансового учета – подразделение, ведущее учет своих доходов или затрат, но не отвечающее за их величину (например, бухгалтерия).

При формировании финансовой структуры компании необходимо отличать центры ответственности от мест возникновения затрат (МВЗ).

Учитывая то, что центром финансовой ответственности может быть и отдельный сотрудник компании, то необходимо четко отделять понятие центра ответственности от МВЗ. Например, работающий в офисе элетрочайник – это место возникновения затрат, а электрик (отдел обслуживания элетрооборудования), учитывающий расход электроэнергии, — центр ответственности.

Придание организационной структуре статуса ЦФО позволяет переходить от административных методов управления к финансовым, а согласование деятельности с ее финансовыми результатами осуществлять с помощью центров ответственности. Таким образом, связь функциональных обязанностей подразделения с финансовыми результатами осуществляется через финансовую структуру компании.

Соблюдение показателя финансовой ответственности ЦФО через достижение запланированных показателей деятельности, установленных в бюджете будет обеспечивать прибыль и другие финансовые результаты компании.

Основные принципы формирования финансовой структуры компании

Финансовую структуру компании мы рассматриваем и понимаем как исполнительный механизмом финансового управления. Поэтому ее формирование обусловлено особенностями механизма управления по достижению финансовых целей и на ее основе компания осуществляет управление центрам финансовой ответственности (ЦФО). Финансовая структура является как бы матрицей организационной структуры, финансовых результатов деятельности и ответственности подразделений компании.

Для формирования финансовой структуры компании необходимо провести исследование организационной структуры компании на критерий закрепления ответственности каждого из подразделений компании за финансовые показатели деятельности, которые подразделение может контролировать и которыми может управлять в процессе своей деятельности. Те подразделения, в которых присутствуют доходы – они управляют выручкой подразделения и имеют один центр ответственности — центр доходов, а также состоят из одного центра ответственности – центра доходов. Подразделения, в которых присутствуют как затраты так и доходы требуют создания двух центров ответственности, к примеру центра дохода и центра затрат. Так, подразделение продаж, может иметь как затраты, и по которому будет организован Центр затрат, учитывающий затраты, так и Центр доходов, в котором будет вестись учет доходов. В данном примере руководитель отдела продаж будет нести ответственность как за доходы центра доходов, так и за затраты в центре затрат.
При формировании центров финансовой ответственности критерием для отнесения подразделения к тому или иному ЦФО – является функциональное предназначение подразделения. Так, если отдел продаж функционально предназначен для извлечения дохода – его необходимо относить в ЦД, если это обслуживающее подразделение, например, отдел ИТ — то его основное функциональное предназначение — обслуживание и, соответственно, с финансовой точки зрения – он отвечает за затраты. Поэтому подразделение ИТ – это центр затрат (ЦЗ).

Для понимания принципов формирования финансовой структуры нам необходимо задать критерий для ее формирования. Обычно для формирования ЦФО из существующей структуры компании используются несколько критериев для их выделения:

• Организационный (согласно внутренней иерархии подразделений)
• Региональный – в соответствии с региональной обособленностью
• Функциональный – в соответствии с бизнес-процессами предприятия (Снабжение, сбыт, складирование и т.д)
• Технологический (для производства)
• По направлениям бизнеса

Например, группировка по функциональному признаку:

1. ЦЗ – закупки
2. ЦЗ – складирование
3. ЦД — продажи

Группировка по организационному признаку:

1. ЦЗ – отдел АХО (расходы на содержание офиса, закупки мебели)
2. ЦЗ – отдел ИТ (закупки расходных материалов к оргтехнике)
3. ЦЗ — отдел складирования и хранения
4. ЦД – отдел продаж

Также при формировании ЦФО могут быть использованы такие задающие принципы формирования как продуктовая линейка или каналы сбыта — на основании которых также может быть осуществлено формирование финансовой структуры. Однако использование последних критериев для ее формирования на практике используется несколько реже, чем организационная структура компании. Именно формирования центров финансовой ответственности на базе организационной структуры компании является самым широко используемым способом.

Для того, чтобы мы могли разработать финансовую структуры компании нам необходимо:

1. описать хозяйственную деятельность компании

• задачи и функции подразделений
• документооборот в компании
• виды ТМЦ и порядок их движения
• движение финансовых потоков
• ответственность за планирование, учет, контроль и анализ финансовыми показателями компании и подразделений
• систему управленческого учета

2. выделить и описать бизнес-процессы и бизнесы компании
3. сопоставить бизнес-процессы (бизнесы) с организационной структурой компании
4. закрепить права и ответственность за использование ресурсов компании
5. закрепить права, обязанности, ответственность и взаимоотношения ЦФО

Сама финансовая структура компании является иерархичной системой центров финансовой ответственности, для которой определены бюджеты использования ресурсов компании. Система управления компанией с помощью ЦФО с использованием бюджетной модели компании, является основой бюджетного управления.

Компания, определяя и устанавливая цели своего развития, определяет конкретные финансовые показатели деятельности, такие как прибыль, рентабельность, ликвидность, стоимость, которые устанавливаются для отражения своего будущего состояния в бюджетах. Планируемых финансовых результатов компания должна достичь в случае реализации всех решений, принятых для достижения поставленных целей.

Достижение заданных целей будет детализироваться для каждого подразделения с помощью организационной и финансовой структурой компании. Для выполнения своих функциональных обязанностей каждое подразделения осуществляет свой вклад в финансовый результат деятельности компании в виде доли приносимых доходов либо затрат, которые также найдут отражение в бюджетах центров ответственности.

При формировании центров ответственности и определения за какие показатели деятельности в виде доходов или затрат несет ответственность каждое из подразделений определяется исходя из функционального предназначения деятельности подразделения и полномочий, которыми наделены данные подразделения.

Данные полномочия выражаются в правах на осуществление действий, направленных на изменение объема:

Доходов

• Привлекать клиентов
• Устанавливать цены, предоставлять скидки, бонусы

Затрат

• Решения об объемах, составе и стоимости товаров, услуг, работ
• Решения по количеству персонала и его стоимости

Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат и закрепив данную ответственность для подразделения – оно превращается в центр финансовой ответственности (ЦФО). Подразделение, выполняя свои функциональные обязанности, обязано соблюдать уровень установленной для него финансовой ответственности. Контроль соблюдения уровня финансовой ответственности и достижению заданных показателей ЦФО мы будем осуществлять с помощью мониторинга:

• Выполнение плана задач подразделения
• Уровня финансовой ответственности, определенного бюджетами компании

Данный контроль позволит компании гарантировать получение запланированного финансового результата в силу того, что ЦФО оказывает непосредственное воздействие на доходы или затраты компании.

Как мы уже отмечали, управление ЦФО осуществляется с помощью финансовой структуры компании, созданной на базе организационной. Для такого управления каждое подразделение компании необходимо классифицировать по видам доходов и расходов, которые они осуществляют в процессе своей деятельности. Сформированный таким образом центр финансовой ответственности позволяет совместить функциональную и финансовую ответственность в лице руководителя ЦФО. По факту формирования центров финансовой ответственности их необходимо распределить в иерархичном порядке по уровням ответственности. Сформированная таким образом финансовая структура становится иерархичной структурой, определяющей подчиненность ЦФО, полномочия и ответственность и предназначена для управления финансовыми результатами компании. Подчиненность ЦФО определяется на основе ответственности за финансовый результат деятельности компании в целом – верхний уровень – Центр инвестиций и опускаясь на уровень ниже — центр прибыли и так до самого нижнего уровня – центр затрат. Если на верхнем уровне находится центр инвестиций, то следующим уровнем будет центр прибыли, еще ниже на один уровень центр маржинального дохода, ниже центры доходов и центры затрат. Как уже было отмечено ранее центр прибыли и центр инвестиций могут совпадать в одном лице на уровне компании.

Центры затрат цз это такие подразделения компании которые

• Ритейл
• Дистрибуция
• Производство
• Проектные компании
• Стратегия
• Продажи / Маркетинг
• Логистика
• Финансы
• Операционные процессы
• Для мозга

СВЯЗАТЬСЯ С НАМИ

> Публикации > Рулевые учета
Рулевые учета
Татьяна Николаева

Учет по центрам ответственности (responsibility accounting) – концепция не новая, но весьма интересная. Особенно актуальна она для предприятий, для которых контроль затрат является важнейшим компонентом выживания на конкурентном рынке и необходимым условием прибыльной работы. В случае же ведения многопрофильного бизнеса учет по центрам ответственности может стать непременным условием деятельности предприятия. Именно поэтому БИЗНЕС поинтересовался у нескольких предприятий различных отраслей, как работает система учета по центрам ответственности у них.

Показатели финансовой отчетности

По сути, центр ответственности (ЦО) – это структурное подразделение или иная организационная единица, менеджер которой контролирует определенный, вверенный ему финансовый показатель: доходы, затраты, прибыль (соотношение доходов и затрат), уровень инвестиций. В конечном итоге, центром прибыли компании всегда оказывается генеральный директор. А центрами инвестирования чаще всего являются учредители или акционеры компании, которые принимают решение о привлечении дополнительных ресурсов или распоряжении прибылью. Смысл же введения центров ответственности – децентрализация контроля и управления затратами компании по отклонениям от планируемых финансовых показателей. Поэтому, во-первых, определение центров ответственности зачастую предшествует разработке системы бюджетов предприятия. Ведь для контроля за плановыми показателями необходим контроль за фактическим исполнением плана. Кстати, следует помнить, что при составлении бюджетов в рамках разработки системы бюджетирования предприятия принципиальным является то, что направление данного процесса противоположно реальному течению основных бизнес-процессов. Так, если текущий бизнес начинается с поставок и заканчивается продажами, то бюджетирование начинается с продаж, затем переходит на производство и заканчивается поставками. Во-вторых, выделение центров ответственности нередко становится базой для материального стимулирования персонала. Поскольку именно от людей зависит, будут ли фактические показатели соответствовать плановым. То есть в основе распределения «ролей» в компании между центрами ответственности лежат, в первую очередь, пресловутые показатели отчета о прибыли и убытках. Поэтому обычно центрами доходов становятся подразделения, занимающиеся реализацией продуктов/услуг. В то же время в качестве центров затрат могут выступать все подразделения, где возникают затраты. Статус центров прибыли, как правило, присваивается отдельным организационным единицам, таким как филиал, направление или отдельный бизнес многопрофильной компании. В центрах прибыли менеджеры и другие сотрудники самостоятельно контролируют как доходы, так и расходы на продукт/услугу, а также расходы на содержание своего ЦО. «В компании с несколькими направлениями деятельности или в холдинговой структуре введение учета по ЦО предполагает, прежде всего, необходимость создания единой финансовой структуры бизнеса (см. «Порядок действий. » вверху), – говорит Николай Лысенко, управляющий партнер, директор по бизнес-консалтингу компании BML Consulting (г.Киев; юридические услуги и бизнес-консультирование; с 2003 г., 20 чел.). – Это позволяет рассматривать компанию не как «общий котел», а как совокупность нескольких направлений деятельности со своей рентабельностью и своим ответственным за финансовый результат руководителем». При этом между финансовой и организационной структурами может и не быть прямой взаимосвязи, потому что перед ними стоят различные задачи. Организационная (юридическая) структура предназначена для управления правами собственности и активами, а также для оптимизации налогообложения. Финансовая же структура, которая представляет собой систему ЦО, подразумевает оценку рентабельности и эффективности управления, что требует закрепления определенных показателей ответственности за подразделением, направлением бизнеса или группой продукции (скажем, отдельным брендом). То есть закрепления тех финансовых показателей, на которые люди, руководящие данным объектом, могут влиять. Итак, рассмотрим на примерах, как это бывает.

Пример №1: торговая компания

«За каждым из указанных направлений было закреплено отдельное лицо – директор направления, – рассказывает Николай Лысенко. – На этапе реструктуризации предприятия ставилась задача создания управленческого учета, определения финансовой структуры». Были выделены следующие основные ЦО: центр инвестиций – собственник, инвестор; центр прибыли – компания в целом; центры доходов – коммерческая служба с ее филиальной сетью; центры затрат – каждое структурное подразделение. Был разработан документ «Руководство по ведению управленческого учета». В нем были предусмотрены принципы составления управленческой финансовой отчетности, разработана процедура составления отчета о прибыли и убытках. Кроме того, определены должностные лица, отвечающие за различные показатели. За чистую прибыль нес ответственность генеральный директор. За затраты отвечал руководитель определенного структурного подразделения. За показатель дохода – директор по продажам или, если речь шла о доходах по определенному региону, руководитель филиала. Коммерческий директор и руководители отдельных направлений бизнеса несли ответственность за соответствующий показатель маржинального дохода. Ответственность руководителя ЦО за выполнение установленного ему показателя была зафиксирована в разделе «Система мотивации персонала». В зависимости от степени достижения бюджетного значения показателя и исчислялась премия сотрудникам. В процессе составления бюджета (бизнес-плана) на следующий год определялись показатели и их значения для каждого ЦО. Составление бизнес-планов – это работа большого количества сотрудников всех подразделений компании. Утверждался годовой бюджет на заседании бюджетного комитета, в который входили руководители направлений бизнеса, а также заместители генерального директора по финансам, по продажам, по сервису и по логистике. Расчет годового бюджета осуществлялся непосредственно финансовой службой, куда входили экономисты и финансисты. Сотрудники финансовой службы занимались ведением управленческого учета и бюджетированием, а также организацией торгового финансирования с привлечением кредитных ресурсов. Исходя из опыта этого предприятия, можно сказать, что при достаточно быстрых темпах роста объемов и разнообразии торговых операций желательно заранее инвестировать в лицензированный программный продукт высокого качества, так как самодельные программы, как правило, не успевают за развитием бизнеса. Ведь внедрение центров ответственности – это только один из этапов создания системы управленческого учета. Понимание финансового результата каждого вида бизнеса и их вклад в общую «копилку» компании, по признанию руководства предприятия позволяет оптимизировать использование всегда ограниченных ресурсов.

Пример №2: производственная компания

Необходимость в ЦО возникла, когда предприятие начало активно расти. Увеличивались оборот, объем выпуска продукции, соответственно, количество сотрудников и подразделений. Ежегодный рост выручки составлял приблизительно 80%. Правда, первоначально перед предприятием стояла цель создать автоматизированную систему бюджетирования, а не систему учета по центрам ответственности. «Но поскольку бюджетирование исторически выросло из системы учета затрат по центрам ответственности, соответственно, мы ввели у себя и ЦО, а именно – центры доходов и затрат. Для внедрения использовали «Инталев: Корпоративные финансы», совместимую с платформой «1С:», а у нас к тому времени уже работала последняя версия этой программы», – рассказывает Юрий Давыдов, финансовый директор промышленной группы «Креатив» (г.Кировоград; с 1999 г.; 1300 чел.: объем реализации за 2005 г. – $55 млн). Выделение центров ответственности нередко становится базой для материального стимулирования персонала Была создана группа, которая занималась внедрением автоматизированной системы бюджетирования. Эту группу возглавил финансовый директор. В нее вошли специалисты финансового отдела, бухгалтеры, руководители коммерческой службы, отдела закупок, т.е. люди, принимающие непосредственное участие в планировании работы на следующий месяц. Вся работа состояла из двух этапов: разработка теоретических основ будущей системы бюджетирования (описание финансовой структуры, центров финансовой ответственности, регламентов) и непосредственно внедрение автоматизированной системы. На первом этапе на базе организационной структуры предприятия была разработана финансовая структура. Ее, в свою очередь, разбили на центры доходов и центры затрат. Центром доходов, как правило, является коммерческая служба, которая занимается реализацией продукции. Все остальное предприятие было разбито на центры затрат, где каждое подразделение планирует свои затраты. Чтобы ввести систему ЦО, понадобилось более года. Четыре месяца разрабатывали организационную структуру, прописывали в регламенте задачи всех центров ответственности, проводили семинары для сотрудников. Потом еще три месяца настраивали программу и учили людей работать. Впрочем, несмотря на то что внедрение в компании учета по центрам ответственности номинально закончилось, до сих пор постоянно приходится вносить изменения в схему работы, в основном, когда добавляются центры затрат или доходов, скажем, при появлении нового направления в отделе продаж. Изменяли и некоторые принципы, в частности, методы списания затрат. Но в принципе, все изменения – это корректировка работы компьютерной программы. Первоочередную задачу – создать систему, наиболее правильно и точно отражающую фактические данные, в компании решили. Завершено формирование всех основных форм отчетности. Кроме того, программа работает по принципу сравнения показателей запланированной и фактически выполненной работы практически в режиме он-лайн: 1-го числа есть уже факт за 1-е число. Факт и план сравниваются постоянно. А это основной принцип бюджетной системы. Дополнительно запланировали отчетность по многим показателям, по которым в дальнейшем будет производиться финансовый анализ. Сравнительная характеристика центров ответственности Возвращаясь к идее ЦО, нужно сказать, что сейчас в компании намного улучшилась информативность процесса планирования. По регламенту первым планировать начинает отдел продаж (составляет бюджеты продаж). Потом оцениваются остатки готовой продукции на складах (бюджет остатков). По результатам сравнения готовится бюджет производства. Потом с учетом запасов на складах составляется бюджет закупки запасов. Затем планируются условно постоянные расходы (административные, финансовые и пр.). То есть параллельно идет формирование двух бюджетов: бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств. Доступ к информации у каждого ЦО рассредоточен. К полному объему данных имеет доступ только очень узкий круг лиц. Например, отдел продаж располагает данными по отгрузкам и поступлению денег по конкретному ЦО. У менеджера есть свой код, он может смотреть только свою информацию. По участкам затрат аналогичная практика. Например, главный инженер, который отвечает за расходы по оборудованию, имеет доступ к информации о проплатах и осуществленных расходах. Правда, бюджетирование и учет затрат по ЦО – это система для предприятий, которые достигли определенного размера. Во-первых, система должна окупаться. Во-вторых, система должна быть достаточно информативной. Для этого должна быть правильно разработана финансовая структура и в рамках этой структуры правильно выделены центры ответственности, в частности центры доходов и затрат. В-третьих, можно посоветовать выбрать простую «платформу» для внедрения ЦО, когда программист не будет сидеть над исправлениями.

Пример №3: страховая компания

«В компании учет по центрам ответственности ведется с помощью модуля «Управленческий учет» на базе «1С:», – делится Наталья Кривец, заместитель председателя страховой группы «ТАС» (г.Киев; с 1998 г.; 850 штатных сотрудников и 2100 агентов; годовой оборот – 85 млн грн.). – Сами центры ответственности введены с 2000 г. по требованию учредителей. Страховая группа «ТАС» была создана ЗАО КБ «ПриватБанк», где ЦО появились еще в 1993 г. с внедрением системы бюджетирования банка. При переходе на работу в страховую группу некоторых сотрудников банка внедрение ЦО в группе произошло быстро и эффективно. Поэтому другого варианта ведения управленческой отчетности мы даже не рассматривали». Центрами прибыли, в первую очередь, являются филиалы и отдаленные рабочие места. У данных подразделений главным документом является бюджет, который утверждается на год. Он включает как доходы, так и расходы, именно поэтому они выделены как центры прибыли. В задачи их руководства входит выполнение плана по сбору страховых платежей, балансировка портфеля (наличие в страховом портфеле продуктов различных видов). Но немаловажное значение имеет и минимизация затрат, т.е. получение прибыли. Тарифную политику для всей филиальной сети устанавливает головной офис компании, при этом учитываются рентабельность вида страхования, тарифы конкурентов, платежеспособность основных клиентов – населения. Центрами прибыли в головном офисе компании являются инвестиционный отдел, отдел по работе с VIP-клиента-ми, отдел регрессной работы, отдел по входящему перестрахованию. Доходами в этом случае являются страховые платежи по входящему перестрахованию, инвестиционные доходы от размещения активов, полученные регрес-сы и прочие доходы от хозяйственной деятельности. Расходами – расходы на содержание и заработную плату. Центрами затрат выступают юридическое управление, бюджетный отдел, бухгалтерия, хозяйственный отдел, управление урегулирования, управление рекламы и маркетинга и др. В компании существует процедура согласования расходов. Центры ответственности прибегают к этой процедуре в случае невыполнения своего бюджета по двум основным показателям – по прибыли и по доходам. По головному офису согласование расходов проходит поэтапно (визирование). Например: руководитель центра прибыли (ЦП) или центра затрат (ЦЗ), имея свой бюджет, хочет приобрести компьютер. Он предоставляет заявку в управление информационных технологий, а специалист данного подразделения выдает счет на оплату компьютера. Оплата производится при условии наличия визы руководителя ЦО или ЦЗ, руководителя управления информационных технологий, начальника бюджетного отдела (наличие в плане данной единицы оргтехники) и визы председателя правления. Фактическое отражение затрат происходит по ЦО или ЦЗ, при этом легко распределять затраты, связанные с оплатой труда сотрудников, командировками, приобретением основных фондов и т.п., так как они непосредственно связаны с конкретными сотрудниками. Вопрос распределения арендных расходов решен таким образом, что аренда отражается в ЦО или ЦЗ пропорционально занимаемым площадям. Затраты на бензин по закрепленному за несколькими подразделениями автомобилю распределяются пропорционально количеству людей в ЦО или ЦЗ. В любом похожем случае можно использовать пропорцию. В распределении денежных потоков внутри компании принимают участие отдел урегулирования (своевременность выплат), инвестиционный отдел, продавцы (заявки на размещение депозитов), подразделение рекламы (своевременное поддержание рекламной продукцией продавцов), финансово-экономическое управление (своевременная выплата зарплаты и обязательных платежей). Окончательное решение по очередности принимают председатель или его заместитель по финансам. Один раз в год, обычно это ноябрь, руководители региональных подразделений (далее – руководители ЦО) защищают свой бюджет перед правлением. При этом бюджетный отдел головного офиса играет роль координатора, а именно – доводит до ЦО нормативы по статьям доходов и расходов. Далее сотрудники ЦО работают с цифрами, планируя свою работу на следующий год (используя наработанную клиентскую базу, т.е долю перезаключаемых договоров, привлекая новых клиентов во вновь освоенных населенных пунктах). В течение двух недель идет защита бюджетов в головном офисе компании, на которой присутствуют члены правления компании, бюджетной комиссии, руководители ЦО и их главные бухгалтеры. При этом защищают свои бюджеты и все подразделения головного офиса, являющиеся как ЦП, так и ЦЗ. С начала текущего года итоги управленческой отчетности подводятся ежемесячно. ЦО имеет право подать заявку на корректировку плана в сторону увеличения затрат. Бюджетный комитет рассматривает и готовит проект решения для правления компании. Окончательное решение принимает правление. Но, как правило, директора тщательно подходят к планированию, и выходы за пределы плана – это, скорее, единичные случаи. Поскольку планирование и фактическое исполнение напрямую влияют на мотивацию всех сотрудников ЦО (участие в прибыли, процент от привлеченных доходов, процент от экономии накладных затрат), все это в комплексе позволяет получать реальную картину ведения бизнеса компанией и принимать оперативно корректирующие решения, направленные на достижение поставленных стратегических целей. «Если говорить об опыте, который только предстоит воплотить в жизнь, – резюмирует Наталья Кривец, – то хотелось бы внедрить метод квитанцирования» (см. «Квитанцирование»). Квитанцирование – плата за внутреннее перераспределение ресурсов между подразделениями. Речь идет о двух направлениях одного бизнеса (в нашем, «страховом», случае – о тех, где конечным потребителем страхового продукта выступает юрлицо или физлицо), из которых одно прибыльнее, чем второе, потому что одно из них объективно менее затратное. При этом более прибыльное направление «делится» накопленными ресурсами с более затратным, но при условии выплаты определенного процента. То есть сущность квитанцирования – продажа свободной прибыли друг другу в зависимости от рентабельной деятельности направления.

Нефинансовые показатели

«Влияние нефинансовых показателей на финансовые происходит через систему бюджетирования. Сокращение брака, например, влияет на уменьшение затрат на производство, сокращение рекламаций – на рост доходов от реализации». – объясняет Дмитрий Макаренко, руководитель практики финансового управления компании Apple Consulting (г.Киев; управленческое консультирование; с 2000 г.; 16 чел.; 14 проектов в год). В бюджетной модели предусматривается выделение нефинансовых показателей качества и сервиса, описывается порядок их влияния (математическая зависимость) на финансовые показатели. Впрочем, нефинансовые показатели «легким движение руки» переводятся на язык цифр. «На мой взгляд, – говорит Дмитрий Макаренко. – правильнее всего создать рабочую группу из персонала тех подразделений предприятия, которые участвуют в процессах формирования качества и сервиса. Набор подразделений будет зависеть от бизнеса. Это могут быть технологи, производственники, контролеры качества, сбытовики, отделы послепродажного обслуживания, например. Далее, необходимо определить цели по качеству и сервису. Например, сократить брак на 10%, сократить количество рекламаций на 5% в течение года. Затем рабочая группа должна определить управленческие задачи для каждого подразделения, должности, влияющие на достижение цели. Скажем, технологам – усовершенствовать форму модели для сокращения скрытого брака литья на 3%. Под каждую задачу определить показатель, в нашем примере – процент брака в объеме производства литья». Вообще, в последнее время учет нефинансовых показателей, будь то система бюджетирования, ЦО или ERP-система, уже достаточно отработанная для многих процедура. Поэтому особенных проблем в этом, мы надеемся, ни у кого не возникнет.

Центры затрат цз это такие подразделения компании которые

• Розклад тренінгів N&S 2023
• Впровадження бюджетного управління
• Розроботка системи KPI-мотивації
• Підвищення прибутку малого та середнього бізнесу
• Розробка Стратегії, стратегічні сесії
• Корпоративний модульний курс
• Впровадження управлінського обліку

Процедура формирования ЦФО и финансовой структуры в компании

При формировании финансовой структуры компании, относя подразделение к тому или иному типу центров финансовой ответственности необходимо осуществить анализ ответственности подразделений компании — за виды финансовых показателей. Технически такой анализ выявления финансовой ответственности можно провести с использованием таблицы 1, представленной ниже. В данную таблицу заносится перечень всех существующих подразделений компании и по каждому из них описываются его функции и финансовые показатели, за исполнение которых несет ответственность данное подразделение. В указанной таблице приведен пример перечня некоторых подразделений компании и ответственности за финансовые показатели деятельности.

Сформированная финансовая структура компании является результатом структурирования подразделений компании по признаку ответственности подразделения за те или иные финансовые показатели.

При выделении ЦФО на базе организационной структуры компании необходимо придерживаться следующих правил:

• ЦФО необходимо формировать так, чтобы за его деятельность нес ответственность один человек – его руководитель, независимо от того каким образом создан данный центр ответственности в т.ч объединением подразделений или делением подразделения на несколько центров ответственности
• Одно подразделение может состоять из нескольких ЦФО
• В компании не может присутствовать более одного центра инвестиций, так как указанный ЦФО является центром самого верхнего уровня
• ЦМД должно быть не менее двух, в противном случае это ЦП
• Формирование и управление ЦМД может осуществляться по нескольким критериям:
• По бизнес-процессам компании
• Через продуктовые группы

От правильности выделения ЦМД зависит возможность управления и наличие рычагов управления менеджментом компании.
Чтобы избежать ошибок в выделении ЦФО как объектов управления, необходимо определить те, с помощью которых может действительно осуществляться управления данными объектами финансовой ответственности. Соответственно, выделяя финансовую структуру необходимо не забывать, что финансовая структура компании это инструмент управления компанией, а не аналитический отчет в различных срезах информации.
При осуществлении группировок в ЦФО на базе организационной структуры компании, центры ответственности могут быть образованы из подразделений следующим образом:

1. «Один к одному» — ЦФО образуется из одного подразделения
2. «Многие к одному» — ЦФО образуется путем выделения из одного структурного подразделения нескольких ЦФО
3. «один ко многим» — ЦФО образуется объединением нескольких подразделений в один ЦФО

Также для выделения ЦФО необходимо провести анализ организационной структуры компании, который позволит:

• Выявить выполнение финансовых функций подразделений по управлению доходами, затратами и инвестициями
• Выявить организационные несоответствия для устранения их в процессе постановки бюджетного управления

По факту проведения анализа организационной структуры, подразделения компании должны быть классифицированы по видам доходов и расходов, которые они приносят в процессе своей деятельности, на основании данной информации им присваивается статус соответствующего центра финансовой ответственности (ЦД, ЦЗ, ЦП, ЦИ).

Для определения оптимальной структуры ЦФО необходимо оценить возможность выделения прямых расходов подразделения, а также потребности управления – есть ли необходимость отслеживать показатели детально, либо достаточно агрегированных по данному подразделению. Как правило, если затраты ЦЗ менее 5% показателей ЦЗ более высокого уровня – то нет смысла в его дальнейшей декомпозиции и углублении.

Распределяя подразделения компании по ЦФО важно «не забыть» ни одного подразделения компании. Также необходимо определить, за какие показатели несет ответственность подразделение, и на какие показатели может повлиять. Так, очень часто, возникает желание отделу сбыта присвоить статус центра маржинального дохода. Однако, это зачастую является ошибкой, в случаях когда данное подразделение не занимается закупками и не влияет на входящие цены, а также не несут ответственности за ценообразование компании. При определении ЦФО необходимо четкое понимание не только показателей, на которые будет влиять данное подразделение, но и, самое важное, какие у него для этого есть рычаги. Отсутствие рычагов управления необходимыми показателями лишает возможности подразделение влиять на их изменение.

Сформировав предварительный состав ЦФО необходимо оценить возможность выделения из одного подразделения нескольких центров финансовой ответственности. Для этого необходимо оценить выполняемые функции каждым подразделением и определить существование таких функций подразделения, которые могут быть самостоятельным и независимыми, а так же полностью ответственными за выполнение конкретного процесса компании. Если такие функции есть, а их группировка и выделение в отдельный ЦФО целесообразен для управления и контроля за деятельностью — то данную часть функций можно выделить в отдельное подразделение или в отдельный центр финансовой ответственности.

Точно также необходимо проанализировать возможность объединения нескольких подразделений в одно ЦФО, если этого будет достаточно для оптимизации деятельности и управления финансовыми результатами.

После сформированных таким образом центров финансовой ответственности им необходимо дать наименование.

Не всегда при формировании финансовой структуры компании центр финансовой ответственности можно сформировать «один к одному» из структурного подразделения. Это будет идеальным случаем, если финансовая структура повторит организационную структуру компании. Но, как правило, такие организационные структуры встречаются крайне редко.

Как уже отмечалось ранее, компания может сформировать ЦФО из одного подразделения. Также ЦФО может быть образован путем выделения из одного подразделения двух и более частей, каждая из которых получает статус ЦФО, либо присоединяется к другому ЦФО. Несколько подразделений могут быть объединены в один ЦФО.

Образование ЦФО из одного подразделения целесообразно в том случае, когда оно имеет полномочия и несет ответственность не только за выполнение своих функций, но и за финансовый результат. Так, например, магазин входящий в структуру компании в котором Центральным офисом установлены цены реализации, затратная часть фиксирована – аренда и ЗП, то такому подразделению можно присвоить статус центра финансового учета ЦФУ.

В тоже время такое подразделение как отдел рекламы несет ответственность за уровень своих затрат и может служить центром затрат (ЦЗ).

В структуре одной службы может быть выделено несколько секторов (вплоть до отдельного должностного лица), выполняющего полностью отдельную функцию и несущего ответственность за финансовый результат, например сектор таможенного оформления в отделе логистики. Данное подразделение (вплоть до отдельного сотрудника, выполняющего данные функции) может быть выделено в ЦЗ «Таможенной очистки грузов».

Несколько структурных подразделений могут быть объединены в цепочке субпроцессов, где конечным результатом процессов будет законченный процесс деятельности. Например, в бизнес-процессе складирования и хранения существуют функции приемки, размещения и последующей упаковки заказа клиенту. Данные функции могут выполняться различными подразделениями, входящими в структуру склада. Однако их целесообразно объединить по функциональному признаку в ЦЗ «складирование и хранение».

Как правило, в компаниях, подразделения маркетинга и рекламы могут иметь ограниченные функции и в таких случаях общим результатом деятельности, связанной с маркетинговой и рекламной деятельности будут продажи компании. Поэтому замкнутым бизнес-процессом могут быть функции, начиная от исследования рынка, размещения рекламы и до конечной продажи. В этом случае, фактически тяжело оценить функциональную ответственность за рекламу и маркетинг, а необходимо оценивать финансовую ответственность – доход от продаж, полученный в результате затрат на рекламу и маркетинг. В этом случае уместно данные службы объединить в одну общую службу – ЦЗ «Коммерческой службы».

Также часта ситуация, когда, к примеру, из отдела продаж формируется два ЦФО – ЦЗ «Продажи» и ЦД «Продажи». Руководитель данного ЦФО несет ответственность, как за расходы, так и за доходы данного подразделения. Деятельность ЦФО, таким образом, осуществляется в соответствии с утвержденным бюджетом доходов и расходов. Соответственно, деятельность центра ответственности должна осуществляется в рамках утвержденных нормативных показателей деятельности

Так как финансовое управление при сформированной финансовой структуре осуществляется с помощью искусственных структурных звеньев – центров финансовой ответственности – (ЦФО), то они также как и структурные звенья организации должны иметь между собой иерархическую увязку в финансовой структуре.

Формирование иерархии подчиненности, полномочий и ответственности необходимы для управления финансовым результатом деятельности компании.

Самым верхним уровнем в иерархии финансовой структуры находится центр инвестиций. В том случае, когда предприятие не является структурой с несколькими юридическими лицами, то данное предприятие является и центром прибыли и центром инвестиций одновременно. Центр прибыли является вторым уровнем, после центра инвестиций. Центр прибыли может содержать центр маржинального дохода, либо если такового нет – то центр доходов и центр затрат. Соответственно, центры доходов и центры затрат являются следующим уровнем ответственности в финансовой иерархии. Поэтому на третьем уровне находятся либо ЦМД, либо ЦЗ и ЦД компании. В том случае, когда присутствует такой центр ответственности как центр маржинального дохода, то он является промежуточным между центрами доходов или затрат и центром прибыли. Центры затрат могут принадлежать конкретному центру доходов, но могут быть и общефирменным центром затрат.

Типовые структуры центров прибыли:

1. Центр прибыли
1.1. Центр дохода А
1.2. центр затрат А
1.3. центр затрат Б
1.4. Центр затрат С

1. Центр прибыли
1.1. Центр дохода
1.1.1. Центр дохода 1
1.1.2. Центр дохода 2
1.1.3. центр дохода 3
1.1.4. центр дохода 4
1.2. Центр затрат
1.2.1. Центр затрат 1
1.2.2. центр затрат 2
1.2.3. центр затрат 3
1.2.4. центр затрат 4
1.2.5. центр затрат 5

1. Центр маржинального дохода 1
1.1. центр дохода 1
1.2. центр затрат 1
2. Центр маржинального дохода 2
2.1. центр дохода 1
2.2. центр затрат 1
2.3. центр затрат 2
3. центр маржинального дохода 3
3.1. центр дохода 1
3.2. центр дохода 2
3.3. центр затрат 1

Процедура выделения ЦФО в иерархичную структуру осуществляется следующим образом:

После формирования ЦФО формируется иерархичную схему формирования финансовой структуры компании. Иерархичность финансовой структуры строится следующим образом:

• необходимо выделить центры инвестиций и указать ЦФО, которые в них включены
• внутри ЦИ сформировать центры прибыли (ЦП) и их наименование
• внутри ЦП указать ЦМД (если таковые имеются)
• внутри ЦМД сформировать ЦД и ЦЗ
• указать общефирменные ЦМД, которые не включены в ЦМД

После построения иерархии ЦФО необходимо определить ответственное лицо, за результаты деятельности центра финансовой ответственности. Ответственным за деятельность своего центра финансовой ответственности должен назначаться руководитель подразделения, из которого сформирован центр ответственности. В том случае, когда ЦФО формировалось из нескольких подразделений или из одного подразделения было выделено несколько центров ответственности в этом случае, ответственным за ЦФО назначается руководитель тех подразделений, из которых оно было составлено (выделено).

Необходимо отметить, что от правильности составления организационной структуры зависит качество работы ЦФО. Дело в том, что ЦФО должны повторять организационную структуру компании. «Узкие места» организационной структуры будут отражаться на финансовой структуре – либо ей будет сложно управлять, либо финансовые результаты от введения ЦФО фактически не будут достигнуты.

В процессе формирования ЦФО необходимо определить какие полномочия предоставлены и для чего, то есть, какая финансовая ответственность установлена и за что?

Ответственность подразделения может быть установлена за исполняемые функции подразделения, за продукт – закупки и реализация, за регион – продажи. Финансовая ответственность также может быть установлена разная – за доходы (продажи подразделения), за затраты или рентабельность инвестиций. Установленная ответственность может быть пересмотрена как в сторону увеличения, так и уменьшения. Поэтому, формируя финансовую структуру необходимо четко определить за что отвечает каждое из подразделений – только доходы, только затраты и т.д. Только в этом случае финансовая структура будет четко соответствовать задачам и целям, стоящим перед компанией.

Необходимо отметить, что если финансовая ответственность руководителя ЦФО не связанна с системой мотивации, то такая схема закрепления ответственности и полномочий руководителей ЦФО работать не будет.

Пожалуй, одна из самых важных составляющих формирования ЦФО и определение ответственных является разработка схемы мотивации. Нет мотивации – нет результата.

Так как основной целью создания ЦФО является улучшение финансовых показателей деятельности ЦФО и компании в целом то данный механизм реализуется только путем мотивации руководителя ЦФО от финансовых результатов деятельности его подразделения – прибыли, затрат и т.д.. Такой механизм мотивирует его как к снижению затрат, так и к увеличению доходов центра ответственности – в зависимости от принадлежности к тому или иному центру ответственности.

Делегирование центрам финансовой ответственности полномочий по планированию и достижению соответствующих финансовых показателей осуществляется с помощью системы бюджетирования и бюджетной структуры компании. Именно с помощью бюджетирования реализуются принципы управления компании с установлением ответственности подразделений за выполнение ними своих функций, а также предоставление им определенных прав и полномочий по распоряжению ресурсами компании для осуществления своей деятельности. Для закрепления ответственности за финансовый результат деятельности подразделений недостаточно одного структурирования компании по принципу выполняемых функций подразделений. В данном случае необходимы другие критерии структурирования компании, другие структурные звенья, которые бы отражали и связывали бизнес-процессы, ответственность, используемые ресурсы и финансовый результат.

При бюджетировании в рамках финансовой структуры компании ответственность подразделения за выполняемый результат осуществляется не только формально – подразделение обязано обеспечивать снижение расходов, но и количественно: -«объем продаж подразделения должен составить не менее 100 000 грн, расходы подразделения не могут превысить показателей — переменные прямые расходы подразделения не более 0.5 % от оборота(кроме себестоимости продукции), постоянные расходы не могут превышать 10 000 грн.».

Формирование как организационной, так и финансовой структуры компании для целей бюджетирования очень индивидуально и зависит от объектов управления в компании. Более того, как мы отмечали финансовая и организационная структура компании может отличаться друг от друга. Однако, на практике проблематично, если сказать невозможно, управлять структурой, которая не имеет должностного лица ответственного за исполнение финансовых показателей деятельности.

Необходимо отметить, что если компания имеет нескольких выделенных продуктовых направлений и данные направления не отделены в бизнес-единицы, а также отсутствует должностное лицо, отвечающего за финансовый результат деятельности бизнес — единицы, то рассчитывать на результат – надеяться на чудо.

При определении ответственности за те или иные расходы подразделения довольно часто возникает вопрос об ответственности за те затраты ЦФО, которые носят постоянный характер — аренда, плата за телефон и т.д.. Значит ли это, что их не нужно включать в оценку деятельности ЦФО и мотивировать для уменьшения этих статей затрат?

На наш взгляд, нужно включать все затраты ЦФО в оценку его деятельности и вот по какой причине. Любой вид затрат имеет свой носитель и базу затрат (арендованная площадь, количество телефонов). Соответственно, ЦФО могут контролировать базу затрат. А если это так, то можно оптимизировать использованные площади, уменьшить количество телефонов и т.д, тем самым улучшив финансовый результат ЦФО.

Что касается составления бюджета и бюджетных статей ЦФО, то существует два подхода к формированию данных бюджетных статей, включенных в тот или иной ЦФО:

• в бюджет ЦФО включаются абсолютно все затраты, причиной возникновения которых является данное ЦФО, независимо контролируются ли они руководителем ЦФО или нет
• в бюджет ЦФО включаются только те затраты, которые контролируются руководителем данного центра. Затраты, которые он не контролирует, выводятся в бюджет того ЦФО, где осуществляется контроль. Такие затраты выводятся на контроль руководителя более высокого уровня.

Как один, так и второй варианты имеют свои плюсы и минусы. Плюс первого варианта – легкость оценки прямых затрат подразделения. Минус – сложность оценки руководителя и выполнения им бюджета. Плюс второго варианта – возможность оценки выполнения бюджета подразделения руководителем центра, эффективная мотивация. Минус – сложность оценки реальных затрат подразделения.

Получаются два подхода взаимоисключающих к распределению статей по ЦФО:

• по прямым
• по контролируемым расходам центра

Важно, что бы руководитель центра был мотивирован на выполнение и улучшение контролируемых им бюджетных показателей.

Еще один из немаловажных вопросов является детализация статей затрат которая необходима для составления бюджета ЦФО.

Естественно, чем детальней статьи расходов, тем проще анализировать результаты деятельности. Однако, при значительной детализации усложняется план — факт анализ исполнения бюджета. Начнут возникать вопросы – что запланированные расходы по одной аналитике, а прошли по другой. Плохо это или ничего страшного? Ответ на этот вопрос кроется в двух областях. Первое – какова основная идея выделения ЦФО, вторая точности планирования.

Так как основной идеей выделения ЦФО является управление по целям, а целью формирования центров финансовой ответственности является улучшение их финансового результата. В данном случае, если результат достигается, тогда на лицо плохое планирование деятельности. Необходимо не забывать о том, что сутью управлении по целям является контроль достижения результата, но не контроль действий. Контроль за действиями, противоречит самой идеологи децентрализации.

Существование ЦФО предполагает, что система управления не будет перекрывать их деятельность своим контролем (в рамках бюджетных показателей), иначе бюджетирование не будет работать правильно. Рамки бюджетных показателей естественно, должны быть прописаны исходя из плана мероприятий ЦФО по достижению показателей деятельности.

Для организации бюджетного управления и учета по ЦФО необходимо подчеркнуть основные принципы, в соответствии с которыми организуется система учета и контроля по центрам ответственности:

• определение контролируемых статей затрат и поступлений, при условии, что управляющий ЦФО должен отвечать только за те затраты и доходы, которые он может контролировать и на величину которых он может оказать воздействие
• персонализация учетных документов, т.е. введение в состав реквизитов документа фамилии работника, отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений
• обязанность руководителя составлять бюджеты на определенный период, и предоставлять отчетность об их выполнении в разрезе бюджетных статей

Также для формирования бюджетов по ЦФО необходимо отметить несколько вариантов структурирования статей расходов по центрам ответственности. Одним из возможных вариантов информационного структурирования является принцип отражения статей расходов, где каждый показатель «бюджет – статья» попадает только в один ЦФО. Так, например, статья расходов на оплату труда попадает только в бюджет отдела персонала. То есть бюджетная статья может планироваться в различных подразделениях, но отвечает за ее выполнение всегда один руководитель ЦФО. Такое структурирование более приемлемо для крупных организаций. Также данная возможность структурирования зависит от определения контролируемости и неконтролируемости определенных статей расходов по подразделениям. Так, например, бюджет расходов на оплату труда может контролироваться каждым ЦЗ самостоятельно. Либо контроль за данной статьей расходов может быть вынесен на централизованный уровень – уровень бюджета оплаты труда в отдел персонала. В последнем случае расходы на оплату труда рассчитываются отделом персонала, исходя из расчета штата сотрудников и четкой регламентации и планирования трудозатрат сотрудника. Так, к примеру, могут быть установлены нормы выручки на одного торгового представителя. К примеру, торговый представитель компании должен обслуживать оборот в 100 000 USD. Исходя из планов компании по обороту, рассчитывается численность торговых представителей и устанавливается тариф на оплату труда, как переменной составляющей, так и постоянной. К примеру, оплата труда торгового представителя распределяется 60/40 %, где 40 % переменная часть. Общий фонд оплаты труда может быть установлен на уровне эквивалентном 600 USD на представителя. В данном случае, отдел продаж рассматривается как центр доходов с установленными планами и ответственностью за доходы от продаж.

После формирования и структурирования подразделений по ЦФО необходимо определить и формализовать цели центра ответственности, показатели эффективности его деятельности и установить нормативы деятельности.

Так эффективность работы компании по ЦФО буде определяется следующими областями:

• цели (для каждого ЦФО должны быть четко сформулированы цели, ради которых оно работает),
• права и обязанности (устанавливаются рамки ответственности и возможности для ЦФО),
• ресурсы (чем может пользоваться ЦФО для достижения поставленных целей).

Разработка системы управления по ЦФО предусматривает:

• разделение подразделений предприятия по центрам ответственности, определение статуса ЦФО;
• создание перечня планов, составляемых каждым ЦФО, определение целевых показателей, которые наиболее полно отражают деятельность ЦФО (набор показателей устанавливается отдельно для каждого конкретного ЦФО);
• разработка методики расчета показателей (параллельно проводится работа по классификации затрат в соответствии с теми признаками, которые наиболее полно удовлетворяют параметрам оценки эффективности работы ЦФО);
• определение регламента взаимодействия по горизонтали (между ЦФО), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными ЦФО;
• создание перечня отчетных форм, составляемых каждым ЦФО в процессе работы и по итогам планового периода.

При распределении подразделений по центрам финансовой ответственности необходимо помнить об особенности закрепления ответственности за показатели деятельности – то есть каждый центр ответственнсти должен иметь руководителя, а также быть подчинен в иерархичной структуре подчинения.

В финансовой структуре компании, показанной в таблице ниже, приведен перечень ЦФО среднего уровня и центров ответственности нижнего уровня. Не показаны ЦФО самого верхнего уровня, которые состоят из центра инвестиций и центра прибыли, которые объеденены в одном ЦФО. Такое структурирование очень важно с точки зрекния наделения полномочиями и ответственностью руководителей центров ответственности. Так, если руководитель центра ответственности нижнего уровня отвечает только за некоторые показатели деятельности ценра ответственности – такие как доходы или затраты, то руководитель ЦФО более высокого уровня отвечает за комплекс показателей в т.ч и таких как маржинальная рентабельность.

После внедрения управления по ЦФО необходимо отметить следующие изменения в технологии управления:

• Для предприятия в целом: система управления через ЦФО предусматривает активное участие менеджеров среднего звена в процессе развития предприятия (формирование плановых показателей, поиск эффективных путей использования ресурсов, ответственность за принимаемые решения). За счет вовлечения в процесс управления линейных менеджеров существенно улучшается качество планирования, повышается ответственность менеджеров за выполнение планов, а значит, повышается управляемость предприятием в целом.
• Для руководства высшего звена: за счет передачи «рутинных» функций руководителям ЦФО у руководства высшего звена открываются новые горизонты: высвобождается много времени, появляется возможность поработать над стратегическими вопросами развития предприятия.
• Для центров ответственности обязательно должны быть установлены: нормы расходов и ресурсов, закрепленных за центром ответственности

При отклонении фактических расходов от плановых должно быть обоснование таких отклонений.

Необходимо отметить, что построение системы бюджетирования в торговле имеет свои особенности. Они в первую очередь связанны с эффективным выделением и управлением бизнес – направлениями и сложностью бюджетирования количественных показателей в связи с огромной номенклатурой и ассортиментом.

Для решения этих вопросов необходимо правильное выделение ЦФО.

Так одним из подходов является выделение такого объекта бюджетирования, как бизнес направление деятельности. В данном случае используют выделение ЦМД – центра маржинального дохода. По ЦМД происходит управление доходами и прямыми затратами данных направлений.

Как создать основу для финансового управления компанией

Чтобы создать систему бюджетирования, управленческого учета, начать придется с построения финансовой структуры компании. Сделать это можно, преобразовав звенья существующей в любой компании организационной структуры в центры финансовой ответственности.

Прежде, чем подробно рассказать о том, как выстроить финансовую структуру компании, стоит разобраться с определениями. В отношении термина «финансовая структура» есть определенный казус. Дело в том, что финансовая структура — это результат структурирования предприятия и информации о нем вовсе не по признаку финансовых потоков, как это нередко утверждается в учебниках, а в зависимости от характера финансовой ответственности того или иного подразделения.

Соответственно, подразделения в финансовой структуре в значительной степени совпадают со знакомыми всем оргзвеньям и называются Центрами финансовой ответственности ( ЦФО ). В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяется пять основных типов ЦФО :

центры затрат ( ЦЗ ) — подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы и таким образом влияют на затраты. Соответственно, они отвечают за их величину. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана);

Центры ответственности нужны в первую очередь не экономистам, а менеджерам, управленцам. Давайте посмотрим, как это работает, тем более что для функционирования финансовой структуры необходим еще один инструмент — бюджет. Дело в том, что финансовая ответственность ЦФО реализуется через исполнение бюджетов следующим образом:

каждый ЦФО ведет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов и (или) расходов, запланированных на текущий период;

Если не будет бюджета и закрепленных в нем количественных значений показателей деятельности каждого ЦФО, их финансовая ответственность превратится в фикцию. И наоборот, не понятно, кто должен отвечать за исполнение бюджетов, если нет центров финансовой ответственности, да и не ясно какие операционные бюджеты должны быть созданы в компании.

Выделение центров финансовой ответственности

Несмотря на то, что иногда термины «ЦФО» и «подразделение» в различных источниках используются как синонимы, это не всегда одно и то же. Возможны три варианта образования ЦФО из подразделений:

Центр финансовой ответственности образуется из отдельного подразделения тогда, когда функционал подразделения самостоятелен и достаточен для установления единой ответственности как за выполнение функции, так и за ее финансовый результат. В этом случае для решения стоящих перед подразделением задач не требуется ни его дополнения, ни расширения в рамках финансовой структуры. Так, отдел маркетинга осуществляет всю деятельность на предприятии по рыночным исследованиям и он же становится ЦФО затрат (ЦЗ) «Маркетинг», несущим ответственность за уровень затрат на свою деятельность. Аналогично может выступать в роли одного ЦФО любое подразделение предприятия, выполняющее свою функцию и самостоятельно управляющее своей группой затрат или доходов.

Подразделение финансовой структуры создается за счет объединения нескольких подразделений в следующих случаях. Во-первых, когда есть несколько подразделений с однотипными видами доходов и/или затрат. Их уместно объединить в общий ЦФО для удобства управления такой группой. Например, бухгалтерия, финансовый отдел, касса объединяются в ЦЗ «Финансы». Отказ от объединения чреват нежелательными последствиями. Так, отсутствие связи между валютным отделом и кассой банка приводит к тому, что клиент не может получить обмененную валюту нужными купюрами.

Во-вторых, объединение подразделений в одно ЦФО оправдано, если есть несколько подразделений, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ. Например, отделы главного энергетика, механика, метрологии, осуществляющие комплексное обслуживание производства. Их все тоже логично объединить в один ЦЗ «Инфраструктура». В этом случае, если использовать разные центры ответственности, можно прийти к тому, что механики будут работать хорошо, а электрики — плохо. К тому же неизбежны потери времени из-за несогласованности сроков проведения работ.

В-третьих, есть несколько подразделений, объединенных технологической цепочкой — результаты труда одного являются исходным материалом для следующего и т. д. Например, заготовительный цех, обрабатывающий цех и сборочный цех, причем готовая продукция появляется только на выходе из последнего — полуфабрикаты отсутствуют. Для этих подразделений имеет значение только конечный результат, и если он не будет получен в означенный срок, наличие промежуточного результата положения дел не спасет. Поэтому такую группу тоже логично свести в один ЦЗ «Производство» с целью объединения процесса и ответственности за получение готовой продукции в одном центре. В то же время наличие годных к реализации полуфабрикатов служит сигналом к формированию нескольких ЦФО, даже если эти полуфабрикаты до сих пор отдельно не реализовывались.

Наконец, в-четвертых, объединение подразделений в одном ЦФО оправдано, если есть несколько структурных единиц, осуществляющих разные функции, но получающих общий конечный результат только в одном из них. Например: отдел продаж, отдел маркетинга и отдел рекламы. Все три отдела обеспечивают получение дохода (каждый — своими средствами), который формируется в отделе продаж. Здесь имеет смысл объединить три отдела в один ЦД «Коммерция», чтобы все рычаги воздействия и получения дохода находились в едином ведении. Это прекрасный способ предотвращения дебатов о том, «кто не умеет продавать», а кто «дает негодную рекламу».

ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного центра финансовой ответственности. Это оправдано в тех случаях, когда есть подразделение, которое в силу своей специфики выполняет работу для нескольких структурных единиц компании. Например, есть отдел продаж, в котором каждый из менеджеров специализируется на реализации отдельного продукта или группы продуктов, например «А». В совокупности такой отдел продаж обеспечивает реализацию всего ассортимента предприятия. Но если в оргструктуре есть подразделение, отвечающее полностью за конкретный продукт (или продуктовую группу, или направление бизнеса), то часть отдела продаж, занимающаяся реализацией этого продукта, становится отдельным ЦФО дохода продуктов «А» в соответствующем направлении бизнеса.

Другой пример. Бухгалтерия поделена по принципу: бухгалтеры, обслуживающие производство; бухгалтеры, обслуживающие торговлю; бухгалтеры, ведущие учет общехозяйственных расходов. В финансовой структуре появится три ЦФО: ЦЗ «Бухгалтерия производства», ЦЗ «Бухгалтерия продаж», ЦЗ «Бухгалтерия общая». И еще вариант. Цех участвует в производстве всей номенклатуры продукции предприятия, выполняя при этом определенную группу технологических операций, например гальваническую обработку. Если, как в первом примере, есть деление по направлениям, то из такого цеха выделятся несколько ЦЗ — «Гальваника А», «Гальваника Б» и т. д.

Построение финансовой структуры

При создании финансовой структуры, отталкиваться стоит от организационной структуры компании, которую предстоит преобразовать следующим образом:

во-первых — каждое подразделение «диагностируется» по критерию финансовой ответственности, т. е. по виду финансового показателя (доход, расход, маржинальный доход, прибыль, рентабельность), которые они способны контролировать, и им присваивается статус соответствующего ЦФО;

Подчиненность центров определяется в последовательности, обратной той, в какой описывались типы центров финансовой ответственности: не «от простого к сложному», а «от сложного к простому». Самый верхний уровень — центр инвестиций. Это либо предприятие, либо головная компания многоуровневой корпорации. В него входят все остальные центры. Второй уровень — это центр прибыли. Если речь идет не о холдинге, то предприятие становится центром прибыли самому себе. Если же мы имеем несколько предприятий, которые входят в группы, то каждое из них — центром прибыли.

Идем дальше. Каждый центр прибыли должен иметь свои центры дохода и центры затрат или включать в себя центры маржинального дохода — третий уровень. В том случае, если на третьем уровне есть ЦМД, следующий — четвертый уровень — занимают входящие в него ЦД и ЦЗ. Сами центры дохода могут иметь свою внутреннюю иерархию (пятый уровень), например, центр дохода «Коммерция» имеет два подчиненных ЦФО дохода: ЦФО продаж региона «А» и ЦФО продаж региона «Б». Аналогичную вложенность могут иметь и центры затрат. Например, ЦФО затрат «Производство» может включать в себя ЦФО затрат «Литейный» и ЦФО затрат «Механический».

К общефирменным относятся те подразделения (ЦФО), которые оказывают различного рода услуги сразу нескольким ЦМД (бухгалтерия, отдел кадров, логистика, охрана и т. д.) и отвечают за стоимость этих услуг. Например, общефирменный центр затрат «Административный» может включать в себя ЦФО затрат «Учет», «Безопасность», «АСУ», «АХО» и т. д.

А. Федосеев, Б. Карабанов