Организация общих центров обслуживания: преимущества и недостатки Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Козменкова С.В., Константинова Н.В.
Предмет и тема. В современных экономических условиях компания стремится оптимизировать расходы. Один из путей решения данного вопроса создание общих центров обслуживания (ОЦО). Это дает возможность компании сосредоточить свои усилия на основной деятельности. Общие центы обслуживания позволяют более полно реализовать такие принципы формирования бухгалтерской отчетности, как нейтральность и независимость. Однако переход к общим центрам обслуживания является трудоемким и высокозатратным. Цели и задачи. Проанализировать организацию общих центров обслуживания, выявить преимущества и недостатки. Методология. В процессе исследования были использованы такие методы, как анализ и сравнение. Результаты. В ходе исследования были выявлены положительные и отрицательные стороны централизации учета, рассмотрены предпосылки и основные этапы создания ОЦО на примере крупных российских компаний. Область применения результатов. Результаты данной статьи могут применяться в практике организации учета хозяйственной деятельности российских компаний и групп взаимосвязанных организаций. Выводы и значимость. Сделан вывод, что переход к ОЦО индивидуален для каждой компании. Без создания единой учетной политики и единой информационной базы создать прозрачную и понятную всем пользователям отчетность невозможно. Компания, решившая централизовать свой учет, должна иметь в виду, что процесс перехода трудоемкий и затратный и процесс адаптации может длиться значительный период.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Козменкова С.В., Константинова Н.В.
Особенности организации управленческого учета на железнодорожном транспорте
Внутренний контроль как инструмент повышения эффективности управления финансами при корпоративном реформировании ОАО «РЖД»
Основные проблемы централизации деятельности бухгалтерских служб крупных компаний в Российской Федерации
Управление предприятием с помощью общего центра обслуживания
Управление финансовыми ресурсами в холдинговых компаниях: пути достижения эффективности
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Текст научной работы на тему «Организация общих центров обслуживания: преимущества и недостатки»
ISSN 2311-939X (Online) Проблемы. Мнения. Решения
ISSN 2079-6765 (Print)
ОРГАНИЗАЦИЯ ОБЩИХ ЦЕНТРОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ: ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ Светлана Вячеславовна КОЗМЕНКОВАа% Наталья Владимировна КОНСТАНТИНОВА1″
a доктор экономических наук, профессор кафедры бухгалтерского учета,
Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского — Национальный исследовательский университет, Нижний Новгород, Российская Федерация
b студентка Института экономики и предпринимательства,
Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского — Национальный исследовательский университет, Нижний Новгород, Российская Федерация
История статьи: Аннотация
Принята 09.08.2016 Предмет и тема. В современных экономических условиях компания стремится
Одобрена 09.09.2016 оптимизировать расходы. Один из путей решения данного вопроса — создание общих центров
обслуживания (ОЦО). Это дает возможность компании сосредоточить свои усилия на основной деятельности. Общие центы обслуживания позволяют более полно реализовать такие принципы формирования бухгалтерской отчетности, как нейтральность и независимость. Однако переход к общим центрам обслуживания является трудоемким и высокозатратным.
Цели и задачи. Проанализировать организацию общих центров обслуживания, выявить преимущества и недостатки.
Методология. В процессе исследования были использованы такие методы, как анализ и сравнение.
Результаты. В ходе исследования были выявлены положительные и отрицательные стороны централизации учета, рассмотрены предпосылки и основные этапы создания ОЦО на примере крупных российских компаний.
Область применения результатов. Результаты данной статьи могут применяться в практике организации учета хозяйственной деятельности российских компаний и групп взаимосвязанных организаций.
Выводы и значимость. Сделан вывод, что переход к ОЦО индивидуален для каждой компании. Без создания единой учетной политики и единой информационной базы создать прозрачную и понятную всем пользователям отчетность невозможно. Компания, решившая Ключевые слова: общий центр централизовать свой учет, должна иметь в виду, что процесс перехода трудоемкий и обслуживания, холдинг затратный и процесс адаптации может длиться значительный период.
В современных экономических условиях организациям для успешной работы необходимо применять оптимально возможное соотношение доходов и расходов.
Решение этого вопроса может быть реализовано за счет внутренних резервов компании, увеличения объемов производства, грамотных маркетинговых исследований, установления жесткой финансовой дисциплины.
Анализируя возможные резервы, руководство, как правило, в первую очередь пытается оптимизировать управленческие расходы. При этом наиболее удачным решением считается вывод общих, непрофильных бизнес-процессов из каждого предприятия, передача их новой структуре. Это дает возможность компании сосредоточить свои усилия на основной деятельности.
Использование решений по централизации сервисных функций стало новым трендом
© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2016
существующих моделей управления холдингов. Крупнейшие коммерческие компании в России и за рубежом стали организовывать общие центры обслуживания (ОЦО).
Считается, что первые ОЦО появились в США во второй половине ХХ в., а их развитие пришлось на 1970-1980-е гг., когда объединенные центры обслуживания стали популярны также в Западной Европе [1].
Центры обслуживания в такой сфере деятельности, как бухгалтерская, связаны с понятием централизации учета, в том числе на уровне холдингов и других групп взаимосвязанных организаций.
Исторически в СССР уделялось большое внимание организации бухгалтерского учета, осуществлялась как централизация, так и децентрализаций учета.
При централизации в главную бухгалтерию из подразделений передавались первичные и часть
сводных документов. Там они обрабатывались, составлялись регистры аналитического и синтетического учета и формы отчетности.
При децентрализации учета первичная документация, регистры учета, а зачастую и отчетность, составлялись в пределах конкретного подразделения.
В главной бухгалтерии составлялась сводная отчетность по организации в целом на основании отчетности подразделений.
Н.П. Кондраков писал, что «централизация учета обеспечивала более действенное руководство и контроль со стороны главного бухгалтера, позволяла целесообразнее распределить труд между работниками учета» [2, с. 106-107].
На практике, зачастую, в чистом виде децентрализация или централизация учета не применялись, в подразделениях продолжали осуществлять документирование операций и вести аналитический учет, остальные виды работ выполнялись в главной бухгалтерии.
В России ОЦО функционируют уже более 10 лет. Успешно осуществляют деятельность ОЦО таких известных компаний, как РУСАЛ, ЛУКОЙЛ, РЖД, СБЕРБАНК, РОСНЕФТЬ, СЕВЕРСТАЛЬ и многих других.
Общие центры финансового обслуживания создавались в российских компаниях на основе реорганизации бухгалтерской и финансовой служб с целью повышения эффективности и конкурентоспособности бизнеса.
В данной статье мы попытаемся проанализировать предпосылки создания ОЦО в России, преимущества и недостатки централизации учета.
В научной литературе нет единого понятия «ОЦО». Рассматривая в табл. 1, как трактуют ОЦО современные отечественные авторы, можно сделать вывод, что ОЦО отчасти схожи с аутсорсингом.
Однако в отличие от аутсорсинга, ОЦО создается и контролируется самой компанией-заказчиком [6].
Современные крупные российские компании работают не только на территории всей России, но и имеют свои представительства за рубежом. Создавались они в основном путем объединения отдельных предприятий в группы взаимосвязанных организаций. При этом для правильного формирования прозрачной, понятной
всем заинтересованным пользователям бухгалтерской финансовой отчетности, необходимо было унифицировать учетные операции, использовать единую корпоративную информационную систему, в том числе учетную политику.
Переход к ОЦО, как показала российская практика, индивидуален для каждой компании.
Так, несколькими авторами [6, 7, 8] был выделен ряд предпосылок, которые могут стать причиной возникновения необходимости создания ОЦО.
• В структуре компании есть несколько бизнес-единиц.
Как правило, современные компании полностью обслуживают свое производство — они сами ведут бухгалтерский учет, имеют собственные отделы технического обслуживания, сами занимаются отбором персонала.
• Структурные подразделения компании между собой территориально разрознены.
Как анализировалось ранее, холдинги имеют тенденцию распространять свое влияние не только в пределах одной страны.
Следует принимать также во внимание огромные пространства самой России и большую территориальную разобщенность подразделений одной и той же компании внутри страны.
• В структуре компании находится большой штат сотрудников и множество подразделений.
Так, например, в 2014 г. штат сотрудников ОАО «РЖД» состял из 835 тыс. чел., ПАО «Газпром» -459 тыс. чел., ПАО «Лукойл» — 151 тыс. чел.
• Компания имеет возможность применять дистанционные каналы коммуникаций.
Сегодня крупные компании имеют возможность использовать новые, более совершенные системы информационного обеспечения.
Появилась реальная возможность выполнять учетные функции территориально удаленно от места нахождения головного офиса компании или ее подразделений, собрав коллектив наиболее грамотных специалистов.
Именно из-за отсутствия возможности применять дистанционные каналы коммуникаций переход к ОЦО в СССР в полной мере не мог быть осуществлен.
• Дефицит квалифицированных кадров, ориентированных на решение задач вспомогательных бизнес-процессов, в местах присутствия структурных подразделений.
В связи с территориальной удаленностью структурных подразделений от центра и друг друга профессиональная подготовка кадров варьируется. В некоторых регионах холдинги не имеют возможности привлечь достаточное количество кадров, удовлетворяющих требованиям набора.
• Недостаток ресурсов внутри структурных подразделений для выполнения функций.
Данная предпосылка также связана с территориальной разрозненностью структурных подразделений. Компании не имеют возможности транспортировать достаточное количество ресурсов в регионы для выполнения вспомогательных работ.
К.С. Бурмой выделены три варианта создания общих центров обслуживания:
1) создание отдельной бизнес-структуры внутри компании в составе одного юридического лица. Примером данного варианта может служить ОЦО компании ОАО «РЖД» — Центр корпоративного учета и отчетности «Желдоручет»;
2) создание ОЦО в виде отдельного юридического лица. Например, АО «Гринатом» является одним из самых известных примеров подобной организации ОЦО;
3) создание ОЦО в форме независимой компании по отношению к внешним, возможно, родственным компаниям, не являющимся конкурентами, но при этом имеющим схожие бизнес-процессы. Представителем данного варианта организации ОЦО является ОЦО сети фармацевтических компаний России.
Выбор варианта создания ОЦО зависит от того, какие цели ставит перед собой холдинг. ОЦО в виде отдельного юридического лица более привлекательно для инвесторов как самостоятельный центр прибыли.
Деятельность ОЦО в составе компании регулируется внутрикорпоративными правилами и регламентами и как правило не предполагает получение прибыли. Наряду с зависимыми внешними и внутренними ОЦО, создание независимого центра общего обслуживания
позволяет создавать цепочку предприятий со схожим бизнесом.
Основные этапы создания ОЦО рассмотрим на примере одной из крупнейших российских компаний — ОАО РЖД.
Анализируя пройденный путь, заместитель начальника департамента бухгалтерского учета ОАО РЖД, руководитель проекта по внедрению ОЦО в компании Б.А. Аксенов[9] обращает внимание на следующие моменты:
0 решая вопрос о целесообразности передачи части неосновных функций в ОЦО, компания должна в первую очередь определить основную цель создания центра, рассмотреть возможности компании, понимая, что процесс этот длительный, затратный и вполне возможно не приносящий прибыли.
Такими целями могут быть [10]:
— повышение управляемости холдинга;
— использование единой технической платформы;
— сокращение бизнес-процессов в рамках единой структуры;
0 если компания приняла решение о создании ОЦО — необходимо создать вертикальную структуру управления, передав учетные функции от структурных подразделений холдинга в ОЦО вместе со штатом. На данном этапе выясняется, что бухгалтер на небольшом пр е дпр ия тии часто за нимае тся несвойственными функциями, и наоборот специалист, числящийся в другом отделе, занимается вопросами бухгалтерского и налогового учета. Поэтому очень важно, создав административную вертикаль, сразу решить вопрос о территориальном размещении ОЦО отдельно от «заказчика». При этом происходит перераспределение обязанностей, приведение должностных обязанностей в соответствие штатному расписанию, дозагрузка бухгалтеров, передавших часть несвойственных им функций «заказчику» и т.д. Естественно, особенно если ОЦО является частью компании, единовременно это произойти не может. Должен быть какой-то переходный период, в течении которого специалист, передавший определенные функции другому, в течении переходного периода контролирует процесс, помогая адаптироваться новому специалисту и гарантируя
непрерывность учетного процесса. Однако период этот должен быть ограничен по времени;
0 следующий этап — унификация, изучение бизнес-процессов, их анализ, составление карты бизнес-процессов, например, учета основных средств, материалов, расчетов и др.;
0 при подготовке создания ОЦО необходимо как можно более подробно описать каждую хозяйственную операцию, разграничив ответственность между бухгалтером и «заказчиком». Должны быть составлены регламенты взаимодействия ОЦО и «заказчика» на всех уровнях, определен порядок и право подписи на документах.
После проведения всех организационных мероприятий изменяется методология работы ОЦО.
Теперь ОЦО можно разделить на три больших блока. Одной из особенностей ОАО РЖД является конвейерный принцип обработки информации -способ организации труда с последовательной обработкой информации.
Каждая функция на разной стадии учетного процесса требует разного уровня квалификации.
Первый блок — прием первичных документов. Здесь должны быть задействованы прежние сотрудники бухгалтерий, имеющие опыт работы с заказчиками и навыки работы с первичными учетными документами.
Второй блок — обработка документов в автоматизированных системах учета. Это наиболее многочисленный блок, требующий умения быстро ввести информацию в систему. Как правило здесь работают начинающие бухгалтеры, выпускники вузов.
Третий блок — формирование отчетности. В этом блоке задействованы самые опытные и грамотные сотрудники Центра.
Следует отметить, что в советское время такая структура бухгалтерского аппарата называлась функциональной.
Так, М.И. Кутер писал, что при функциональной организации структурные подразделения бухгалтерии создаются:
— либо по участкам учетной работы, например, материальный отдел, производственно-калькуляционный отдел, группа труда и его оплаты и др.;
— либо по функциям персонала в процессе обработки данных и формирования отчетности, например группа приема и регистрации первичных документов, отдел обработки первичных документов, отдел сводного учета, отдел составления отчетности [11, с. 561-562].
Таким образом, ОЦО — не такое уж новое явление. В настоящее же время современная автоматизация учета, а также возможность быстрой передачи информации предоставляют новые возможности по рациональной организации бухгалтерского учета как отдельных предприятий, так и групп взаимосвязанных организаций.
Следует отметить, что при переходе к централизации учета в виде общих центров обслуживания, следует разработать схему организации такого подразделения, а также такой внутренний документ, как Положение об общем центе обслуживания. Данные документы составляют организационный аспект учетной политики, утверждаемой приказом по организации.
Сокращение затрат при использовании модели ОЦО возможно за счет их организации в регионе с более дешевой рабочей силой, возможностью аренды помещений по более низким ценам и т.д. При этом в регионе должно быть достаточное количество квалифицированных кадров и развитые информационные системы.
В связи с тем, что развитие современных информационных технологий позволяет работать удаленно от центрального офиса компании и его подразделений, задача ОЦО на этом этапе -создать коллектив грамотных специалистов, способных быстро и качественно выполнять поставленные задачи с наименьшими затратами.
Распределение учетных функций между структурными подразделениями общих центров обслуживания, а также установление перечня объектов и разделов учета для каждого подразделения производится в зависимости от его структуры и производственных функций обслуживаемых структурных подразделений филиалов, что фиксируется в распорядительных документах ОЦО.
Закрепление за одним территориальным ОЦО определенного раздела учета приводит к полной унификации учетных процессов, а также к постоянному повышению уровня специалистов в данном разделе бухгалтерского и налогового учета.
Несмотря на то, что большая часть крупных российских компаний бухгалтерский и налоговый учет централизовала или собирается это делать, споры на счет целесообразности централизации учета все еще ведутся. Процесс перехода к ОЦО трудоемкий и не сразу окупает вложенные в него силы и средства. Рассмотрим положительные и негативные результаты централизации на примере табл. 2.
Таким образом, подводя итог изложенному ранее, можно сделать вывод, что вопросы о необходимости создания ОЦО каждое предприятие решает индивидуально, исходя из целей и возможностей компании, а также из принца рациональности. И оценивать их нужно объективно. Централизация ради централизации хорошего результата дать не может.
Определение общих центров ответственности в различных научных источниках
Юферова А.А., Аникин А.В. ОЦО — это специально созданная или существующая, интегрированная в экономическую систему субъекта хозяйствования организационная структура (внутреннее подразделение / дочернее предприятие / сторонняя фирма), в которую на условиях коммерческого расчета передается часть существующих бизнес-процессов, не относящихся к основной деятельности компании [3]
Пожарницкая О.В., Демьяненко Ю.В. ОЦО — это модель организации вспомогательных функций, при которой вспомогательные бизнес-процессы, повторяющиеся для группы компаний, передаются в общий центр [4]
Бурма К.С. ОЦО — это гармонично встроенное внутреннее аутсорсинговое подразделение, выполняющее фиксированное количество операций в области управления персоналом.*
Желтухин В. ОЦО предполагает такую модель функционирования компании, при которой общие, повторяющиеся вспомогательные бизнес-процессы выводятся из предприятия или его структурных подразделений и концентрируются для выполнения в едином центре, что дает предприятиям возможность сосредоточить свои усилия на основной деятельности [5]
Иванова Т. Общий центр обслуживания (ОЦО) — это модель бизнеса, при которой типовые оперативные функции предприятий передаются в специализированный общий центр [6]
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
*Бурма К.С. Повышение качества управления предприятием фармацевтической отрасли на основе реинжиниринга бизнес-процессов. Сайт «Экономическая библиотека». URL. www.economy-lib.com.
Источник: составлено авторами
Результаты передачи учетных функций в ОЦО
№ п/п Позитивные результаты Негативные результаты
1 Основным преимуществом внедрения ОЦО считается сокращение численности задействованных в передаваемых бизнес-процессах сотрудников (от 20 до 40% — за рубежом, в России — в среднем от 10 до 20%) и экономии на арендных ставках Значительные единовременные затраты в проект
2 Наряду с сокращением затрат многие компании выделяют еще одну цель создания ОЦО — повышение качества оказываемых услуг. При этом под качеством услуг понимается как качество взаимодействия между заказчиком и исполнителем, так и снижение количества ошибок при выполнении операций Отрыв сотрудников бухгалтерии от основного производства. Бухгалтер на предприятии, кроме учетных функций, выполнял еще и контрольные. При выводе бухгалтеров из штата предприятия снижается контроль за своевременностью документирования хозяйственных операций
3 Дополнительным преимуществом является то, что выполнение операций в едином центре существенно облегчает внедрение изменений, сокращает сроки обработки информации и ее консолидации на уровне компании Низкая мотивация сотрудников ОЦО. Работа становится более монотонной, однообразной, а размер вознаграждения не зависит от результатов работы основной компании. В связи с этим увеличение текучести кадров среди начинающих бухгалтеров
4 Ликвидация двойного подчинения бухгалтера, создание более объективной отчетности («без административного давления») В связи с передачей учетной работы в ОЦО значительное сокращение численности бухгалтеров в удаленных от ОЦО территориях. Как правило, это малонаселенные города, где найти работу специалистам трудно
Источник: составлено авторами
1. Малютин А. Выделенная бухгалтерия, или shared service center по-русски // Управление компанией. 2005. № 11. www.cfin.ru
2. КондраковН.П. Бухгалтерский учет: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. 720 с.
3. Юферова А.А., Аникин А.В. Организация общего центра обслуживания как способ оптимизации бизнес-процессов на предприятии // Молодой ученый. 2014. № 8. С. 647-649.
4. Пожарницкая О.В., Демьяненко Ю.В. Аутсорсинг бизнес-процессов или общий центр обслуживания? // Вестник СГТУ. 2012. № 1. С. 113-119 с.
5. Желтухин В. Общие центры обслуживания: современно и эффективно // Управляем предприятием. 2011. № 5. 2011. www.consulting.1c.ru
6. Иванова Т. Общие центры финансового обслуживания: российская практика применения // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2010. № 17. www.consultant.ru
7. Аксенов Д.Объединенные центры обслуживания в области управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. № 5. www.consultant.ru
8. Просвирина И.И. Аутсорсинг бухгалтерских функций в процессе реорганизации крупной компании // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 2. 413 с.
9. Аксенов Б.А. Задача современного ОЦО — повышение эффективности системы управления в компании, а не оптимизация персонала // «Ваш партнер-консультант». 2015. № 40. www.eg-online.ru
10. Юцковская И. Общие центры обслуживания: быть или не быть / Юцковская И., Фрезоргер Н. // Консультант. 2010. № 15. www.consultant.ru.
11. Кутер М.И. Теория бухгалтерского учета: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2003. 640 с.
Автоматизация ОЦО
Общий центр обслуживания (ОЦО) — сервисное подразделение, которое объединяет отдельные бизнес-процессы компании: бухгалтерию, HR, ИТ и т. д. Автоматизация Общего центра обслуживания предполагает внедрение платформы, адаптированной под сервисные процессы выбранных подразделений. Платформа реализует «единое окно услуг» для бизнес-пользователей.
Единое окно для доступа к услугам разных подразделений компании
Инструменты для эффективного управления услугами
Автоматизация сквозных процессов
Почему процессы в ОЦО нужно автоматизировать?
Автоматизация процессов в ОЦО предоставляет возможность максимально эффективно использовать ресурсы компании и обеспечить высокое качество услуг.
Автоматизация рутинных процессов повышает продуктивность сотрудников ОЦО. Чем более автоматизированы сервисные процессы Общего центра обслуживания, тем меньше ошибок при обработке обращений, тем быстрее выполняются задачи и решаются проблемы пользователей. Также за счет автоматизации высвобождается время для решения нетривиальных задач.
Платформа, которую предлагает «ИТ Гильдия», подходит для автоматизации разных типов бизнес-единиц. Успешно автоматизированные процессы, например для ИТ-службы, можно тиражировать на другие подразделения Общего центра обслуживания — с минимальными временными затратами на адаптацию.
Объединение вспомогательных бизнес-функций компании в ОЦО помогает уменьшить операционные расходы, повысить качество бизнес-процессов, передаваемых в ОЦО. Однако эффективность ОЦО напрямую зависит от уровня его автоматизации.
По данным Deloitte, компании, которые внедряют ОЦО, в среднем экономят до 15% в год на общих операционных расходах. Экономия на персонале, задействованном в непрофильных процессах, достигает 40%. При этом 80% организаций возвращают свои инвестиции в ОЦО уже через 3 года. Выбор платформы для автоматизации — первый важный шаг на пути к внедрению эффективного ОЦО.
Процессы, которые передаются в ОЦО
В основе автоматизации — реализация единого окна для потребителей услуг в выделенных для ОЦО подразделениях. Единое окно услуг позволяет выстроить эффективную систему взаимодействия между департаментами и бизнес-пользователями.
Система консолидирует сквозные процессы, обеспечивая их мониторинг и контроль: управление знаниями, управление каталогом услуг, SLA, управление активами.
Финансы и бухгалтерия
Автоматизация финансовых услуг: начисление зарплаты и других выплат, отпускные, казначейские операции, взаимодействие с контрагентами, бухгалтерский документооборот, налоговая отчётность.
Автоматизация услуг HR-cлужбы: оформление отпусков и командировок, подбор, обучение персонала и др.
Информационные технологии
Автоматизация сервисных процессов ИТ-отдела с учётом лучших практик ITSM и ITIL.
Контакт-центр
Организация работы первой и второй линий поддержки.
Платформа автоматизации: что нужно для ОЦО?
- Омниканальность. Все каналы коммуникации с потребителями услуг образуют единую точку входа в систему: телефон, email, портал самообслуживания, социальные сети и другие.
- Гибкая настройка. Инструменты low-code позволяют вносить изменения в систему в максимально короткие сроки.
- Масштабирование. Процессы тиражируются на различные подразделения компании.
- Интеграция со сторонним ПО: ERP и CRM-системами, платформами мониторинга безопасности, инструментами коммуникации и пр.
- Отчеты создаются на основе любой из метрик с предоставлением информации о прогрессе и результате работы подразделения.
- Портал самообслуживания. Сотрудники самостоятельно создают запросы на предоставление услуг, отслеживают прогресс исполнения заявок, находят решения в базе знаний.
- Сбор обратной связи от пользователей улучшает качество обслуживания.
Результаты автоматизации
Сокращение расходов
Уменьшение количества рутинных операций и повышение производительности сотрудников. Сокращение TTM (time to market) за счёт быстрого внедрения новых функций и масштабирования. Инструменты визуальной разработки дают возможность пользователям настраивать интерфейс системы и внедрять новые опции без помощи программистов.
Повышение качества обслуживания
Возможность анализировать информацию в нужных разрезах и быстро внедрять изменения. Повышение эффективности внутреннего контроля. Снижение сроков выполнения запросов на обслуживание.
Удобство пользователей
Служба поддержки, HR, бухгалтерия и другие отделы используют единую платформу, разделяя функциональность и повторно используя настройки между отделами.
Первая грузовая компания
Первая грузовая компания (ПГК) – крупнейший частный оператор железнодорожных перевозок в России. В управлении компании – свыше 113 тыс. грузовых вагонов. ПГК работает с крупнейшими российскими промышленными и добывающими предприятиями, представителями среднего и малого бизнеса. Среди клиентов – Группа «Илим», «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», НЛМК, «Северсталь», СУЭК и другие.
Что такое оцо на предприятии
Модель общего центра финансового обслуживания (ОЦО или FSSC — Finance Shared Services Center или просто СЦ — сервис-центр), применяемая во многих крупных западных компаниях, находит спрос и в России.
Крупным и средним предприятиям новая схема ведения бизнеса позволяет не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления более прозрачной.
Суть модели ОЦО заключается в передаче типовых функций предприятий или подразделений компании специализированному общему центру (подразделению или юридическому лицу) с тем, чтобы бизнес-единицы компании могли сосредоточить свои ресурсы на решении целевых задач, не теряя при этом своей самостоятельности.
В чем преимущества модели ОЦО?
Руководство и акционеры компании получают прямой доступ к более оперативной, достоверной и стандартизированной информации по всем входящим в неё предприятиям (подразделениям, бизнес-единицам). Таким образом, бизнес, в который, как правило, вовлечено несколько юридических лиц, становится более прозрачным и более управляемым.
Экономия при использовании модели ОЦО за счёт
- выполнения всех переданных в ОЦО функций компании единым образом,
- централизованной обработки больших объемов информации,
- проведения операций более технологичным способом, в том числе, за счет их параллельного выполнения,
- использования на различных стадиях обработки информации различных типов профессионалов требуемого уровня
позволяет бизнесу ощутимо снизить свои совокупные издержки на ведение учётных операций, закупочную деятельность, поддержку информационных систем, управление персоналом и т.д.
При расширении бизнеса, реформировании или приобретении (образовании новых) предприятий модель ОЦО позволяет максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую инфраструктуру компании.
Эффективность и прозрачность финансового управления даёт возможность повысить инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и её отдельных предприятий, перешедших на обслуживание в ОЦО.
Основные вопросы, возникающие при создании ОЦО
1. Какие функции и процессы целесообразно передавать в ОЦО?
Типичные характеристики бизнес-процесса, который может быть передан в ОЦО: операции, единые по сути и одинаковые для различных структурных подразделений; функции, для выполнения которых необходимо произвести большое количество типовых действий; необходимость стандартизировать влияние на данный процесс по всей организации; недостаток ресурсов внутри организации для самостоятельного выполнения функции в нескольких бизнес-единицах.
Примеры таких функций и процессов: управление финансами, бухгалтерский и налоговый учёт; управление платежами; управление персоналом; материально-техническое обеспечение, управление закупками; поддержка бизнеса информационными технологиями.
2. В компании какого профиля стоит создавать ОЦО?
Модель ОЦО прежде всего эффективна для компаний, в структуру которых входит несколько бизнес-единиц. Чем их больше, тем большие эффект масштаба и снижение затрат будут достигнуты при переходе к ОЦО. Модель ОЦО инвариантна относительно отраслевой принадлежности компании.
3. Каковы конкретные преимущества при создании ОЦО?
Сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов. Экономия за счет концентрации большого количества операций. Возможность использования современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса, сквозного электронного документооборота). Повышение управляемости, качества подготовки и принятия решений. Единая структура данных, стандартизация процессов в рамках компании. Легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании. Низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшим практикам.
Особенности процесса организации ОЦО
Основные влияющие факторы при проектировании модели ОЦО применительно к конкретной компании:
- распределение ответственности между ОЦО и его «клиентами» (обслуживаемыми им предприятиями, подразделениями);
- организационно-функциональная структура ОЦО;
- выбранная ИТ-платформа и информационная инфраструктура;
- уровень развития персонала и корпоративной культуры;
- территориально-географическая структура организации.
С учетом специфики деятельности компании можно определить почти все основные параметры будущего ОЦО (организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение и т.д.). К числу несомненных преимуществ модели ОЦО следует отнести то, что работа по созданию, развитию центра и передаче ему новых функций может идти поэтапно. У компании всегда существует возможность выбрать приемлемый сценарий своего дальнейшего развития в зависимости от оперативных текущих приоритетов управления и долгосрочной стратегии развития.
Технико-экономическое обоснование создания ОЦО.
Внедрению модели ОЦО в компании должны предшествовать детальные оценка и анализ потенциальной экономической эффективности подобных преобразований. В том или ином виде должно быть выполнено (и выполняется на практике всегда, даже если не оформляется особым образом) технико-экономическое обоснование применения модели ОЦО.
В процессе анализа эффективности и технико-экономического обоснования целесообразности построения ОЦО:
- детально формулируются бизнес-цели создания ОЦО,
- фиксируются основные ожидания от создания ОЦО,
- анализируются оптимальность функциональной организации и текущая стоимость функционирования (затраты) подразделений, рассматриваемых в качестве будущих элементов ОЦО,
- формулируется и утверждается перечень конкретных функций, которые могут быть переданы в ОЦО,
- фиксируется перечень услуг, которые ОЦО призван оказывать подразделениям компании (клиентам ОЦО),
- проектируются целевая организационная структура и штатное расписание ОЦО,
- составляется план мероприятий, необходимых для «запуска» ОЦО, анализируется их стоимость, включая необходимые капитальные вложения,
- формулируются и анализируются принципы будущего финансирования услуг, оказываемых ОЦО,
- измеряется потенциальная стоимость функционирования (затраты) спроектированной организационно-функциональной структуры ОЦО,
- выполняется сравнение стоимостей функционирования структур «до» и «после» создания ОЦО.
Как и для любой организационной структуры, тем более, ориентированной на повышение экономической эффективности и/или прибыльности, для Общего Центра Обслуживания важнейшим системообразующим фактором является качество внутреннего (между подразделениями ОЦО) и «внешнего» (между ОЦО и обслуживаемыми им бизнес-единицами) документооборота.
Поэтому неотъемлемым элементом плана мероприятий, необходимых для успешного «запуска» ОЦО в корпорации, является разработка руководящих документов:
- порядка и графика (регламента) внутреннего документооборота ОЦО,
- принципов взаимодействия, а также порядка и графика (регламента) документооборота между ОЦО и обслуживаемыми бизнес-единицами,
- порядка и графика перехода от существующих (до «запуска» ОЦО) правил документооборота по выделяемым в ОЦО функциям к новым правилам документооборота, запланированным к реализации в модели ОЦО.
При этом упомянутые выше документы разрабатываются, исходя из предпосылок максимально возможной централизации целевого перечня функций внутри организационно-функциональной структуры ОЦО.
Ключевые показатели эффективности (KPI) ОЦО
Учитывая тот факт, что по сути своей операционной деятельности ОЦО является полноценной бизнес-единицей, призванной через эффективность собственной организации повысить эффективность бизнеса в целом, результаты деятельности ОЦО и их динамику во времени целесообразно оценивать по традиционной методике расчета ключевых показателей эффективности деятельности (КПЭ, Key Performance Indicators — KPI).
При этом, исходя из того, что принципы финансирования ОЦО обычно базируются на объеме и качестве услуг, оказываемых им бизнес-единицам корпорации, основные КПЭ ОЦО реализуют функцию контроля и повышения экономической эффективности («рентабельности») соответствующих типов операций, как-то: сканирования первичных документов, ввода первичных документов в базу данных информационной системы, отработки документов в учёте и т.д.
Такая «пооперационная» эффективность ОЦО, в основном, определяется трудовыми и временнЫми затратами сотрудников на исполнение типовых операций. К этим объективным факторам и привязывается, в общем случае, система КПЭ деятельности ОЦО.
Фактически, «пооперационный» анализ эффективности ОЦО позволяет измерить, спрогнозировать и управлять эффективностью деятельности центра, а также связать системы мотивации и стимулирования персонала ОЦО с синергетическим эффектом функционирования всей структуры в целом.
Учёт и нормирование операций ОЦО
Привязка целевых показателей эффективности ОЦО как организационно-функциональной структуры к организации работы непосредственных исполнителей (сотрудников ОЦО) на рабочих местах достигается через анализ и нормирование временнЫх показателей исполнения типовых операций для каждой организационно-функциональной единицы (исполнителя), а также последующий контроль выполнения заданных норм.
Для выстраивания такой системы контроля и управления осуществляются:
- выбор методики оценки времени выполнения функций,
- оценка фактического времени выполнения функций, планируемых к переводу в ОЦО, с помощью выбранной методики,
- определение показателей эффективности выполнения функций на рабочих местах и описание алгоритмов вычисления этих показателей,
- разработка принципов «привязки» системы вознаграждения исполнителей на местах к КПЭ.
Таким образом, тщательность и завершенность проработки работающих связей между показателями эффективности ОЦО и системой мотивации и стимулирования персонала ОЦО является ключевым фактором экономической успешности внедрения модели ОЦО в корпорации.
Анализ и снижение трудоёмкости процессов ОЦО
Одной из наиболее весомых составляющих, определяющих себестоимость услуг, оказываемых Общим Центром Обслуживания своим «клиентам», является трудоёмкость учётных процессов (образующих их процедур, операций), выполняемых специалистами ОЦО в интересах предприятий/подразделений, обслуживаемых ОЦО. Попыткам реально оценить и минимизировать эту существенную составляющую себестоимости услуг ОЦО посвящены усилия руководителей многих современных Общих Центров Обслуживания.
Подход компании Pba Consult к решению задачи достоверной оценки трудоёмкости учётных операций, выполняемых специалистами ОЦО, позволяет:
- вовлечь в процесс сбора статистических данных о трудоёмкости процесса максимальное количество сотрудников ОЦО, обеспечив достаточную базу для качественного статистического анализа,
- провести исследование трудоёмкостей всей совокупности учётных процессов ОЦО в сжатые сроки, захватив при этом и периоды наибольшей активности сотрудников (так называемые «пиковые»), например, моменты закрытия учётного периода или подготовки фискальной отчётности),
- организовать процесс регистрации первичных статистических данных максимально удобно для участников измерений и с помощью наиболее привычного им инструментария,
- организовать защиту и хранение собранных статистических данных таким образом, чтобы исключить «подгонку» фактических результатов под «желаемые».
Применяемые экспертами Pba Consult методика и технология сбора и оценки данных о трудоёмкости учётных процессов Общего Центра Обслуживания дают возможность:
- собрать значительный массив достоверных статистических данных, позволяющий делать действительно объективные выводы о реальной трудоёмкости учётных процессов ОЦО,
- выработать критерии, позволяющие исключить явно ошибочные результаты измерений и их влияние на итоговую статистику,
- выявить на базе собранной статистики процессы со значительно завышенными нормативами их выполнения,
- обучить методике измерений и оперативно вовлечь в процесс десятки и сотни специалистов ОЦО, собрать данные в короткие сроки, обеспечив высокую степень успешности выполнения своей задачи по сбору данных каждым участником.
Статистические данные о трудоёмкости учетных процессов могут в дальнейшем использоваться Руководством Общего Центра Обслуживания при расчёте соответствующих нормативов деятельности и ключевых показателей эффективности ОЦО.
Практические аспекты перехода к модели ОЦО
Не секрет, что проект перехода любой компании к схеме работы с Общим Центром Обслуживания сам по себе является масштабной и глубокой перестройкой сложившихся в компании внутренних процессов и влечёт за собой не только изменение функциональных ролей, но часто и физическое географическое перемещение сотрудников, в большинстве случаев порождая различные формы сопротивления устоявшейся организационно-функциональной структуры происходящим изменениям, и, таким образом, ставя перед проектом создания ОЦО значительное число различных по своей природе вызовов.
Основными рисками проектов создания ОЦО являются:
- сложность (а иногда и объективная невозможность) полноценного учёта всех интересов сотрудников подразделений (или предприятий) компании, преобразуемых в «клиентов» будущего ОЦО. Предельно рациональный подход, присущий всем проектам реформирования, преследующим цели снижения издержек и стоимости внутренних процессов организации, порождает у сотрудников реформируемых предприятий осознанные опасения как непредсказуемости, так и возможности ухудшения их сложившегося организационно-функционального положения после перехода к новой модели управления. К сожалению, наибольший эффект в решении такого рода проблем дают жёсткость подхода к управлению изменениями и твёрдая приверженность результату проекта, как его наивысшему приоритету,
- различия в оценках оптимальности построения будущей организационно-функциональной и процессной моделей «связки» «ОЦО – клиенты ОЦО», приводящие к существенным задержкам процесса внедрения изменений из-за необходимости сложного и глубокого обсуждения и согласования деталей будущей модели в целях максимально возможного устранения имеющихся на этот счёт противоречий. Наиболее типичным примером подобных противоречий является «вечный» спор о «границе» между зонами ответственности ОЦО и «клиентов ОЦО» за участки отдельных учётных процессов, необходимости наличия (или отсутствия) и функциональности «фронт-офисов» на предприятиях, являющихся «клиентами ОЦО», формах и регламентах информационного обмена между ОЦО и «клиентами». Именно эти существенные детали взаимодействия в рамках целевой модели согласуются и фиксируются в SLA (Service Level Agreement, Соглашение о составе и условиях оказания услуг), юридически регулирующем будущее оперативное взаимодействие ОЦО и обслуживаемых им «клиентов»,
- сложность определения и согласования сторонами SLA такого ключевого показателя ОЦО, как стоимость услуг. Не секрет, что объективная оценка себестоимости учётных процедур, выполняемых специалистами ОЦО для «клиентов», обычно затруднена в силу слабой заинтересованности каждого отдельного исполнителя в повышении собственной производительности труда и, как следствие, недостаточности или отсутствия у менеджмента оснований для внедрения более высоких целевых показателей эффективности в целях снижения издержек ОЦО. Объективная оценка трудоёмкости учётных процессов ОЦО становится возможной посредством проведения независимых измерений времени выполнения отдельных операций и последующего независимого анализа полученных данных с целью выявления и пересмотра завышенных без достаточных оснований операционных нормативов, лежащих в основе калькуляции общей нормативной трудоёмкости и её себестоимости,
- опыт показывает, что успешность перехода на процессную модель ОЦО во многом определяется готовностью и совершенством имеющихся в распоряжении компании информационных технологий полноценно поддерживать целевую модель. Таким образом, трудно переоценить важность наличия и максимально эффективного использования современных программных, аппаратных и коммуникационных решений при внедрении модели ОЦО. «Отставание» в этом вопросе привносит в проект создания ОЦО существенные риски, связанные не только со сроками реализации проекта, но и объективно ограничивающие будущие целевые показатели эффективности вновь создаваемой бизнес-модели,
- наконец, значимой, объективной, и часто довольно трудноразрешимой проблемой реализации проекта внедрения модели ОЦО является социальный аспект процесса реформирования. Переход к новой организационно-функциональной и процессной структуре часто требует от сотрудников реформируемых предприятий и подразделений не только кардинального изменения их привычных функциональных ролей, но и, случается, необходимости их физического перемещения с привычного рабочего места, причем иногда не просто в другое производственное помещение, а и в другой регион. В большинстве случаев не все специалисты корпорации, деятельность которых затрагивает подобный масштабный процесс реформирования, соглашаются на подобные серьезные изменения в собственной жизни, поэтому именно мастерство менеджмента проекта внедрения ОЦО призвано помочь компании не только сохранить всех ценных и квалифицированных специалистов, но и организовать их совместную работу в новой «модели будущего» наиболее рациональным и эффективным способом.
| » Задать вопрос |
Общий центр обслуживания (ОЦО): что это такое и для чего он нужен?
Общий центр обслуживания (ОЦО) или Shared Service Center (SSC) — это подразделение компании, которое специализируется на решении конкретного спектра внутренних задач. В него передаются однотипные бизнес-процессы от других подразделений, например по обслуживанию объектов недвижимости, ИТ-инфраструктуры или эксплуатации оборудования. Иногда ОЦО называют Единым центром обслуживания (ЕЦО) или службой 112.
Общий центр обслуживания можно рассматривать, как внутреннего аутсорсера, который подчиняется центральному руководству компании, выстраивая отношения других подразделений с ним по схожей схеме. За счет специализации ОЦО может решать задачи эффективнее. От традиционного аутсорсинга ОЦО отличает наличие у него и «клиента» общего руководства. Это значит, что подразделениям не приходится отдавать ценные внутренние данные и процессы на сторону. При этом оно и не закладывает в услуги добавленную стоимость.
В некоторых случаях ОЦО оказывают услуги и внешним клиентам. Для них он является традиционным аутсорсером (это позволяет повысить прибыль основной компании).
Исторически модель ОЦО появилась в крупных компаниях масштабов РЖД, Сбербанка и т.п., включающих множество региональных филиалов. Чем таких филиалов больше, тем очевиднее выгода от применения модели.
Модель хорошо зарекомендовала себя на практике и впоследствии ее начали применять компании поменьше, в первую очередь розница с большим количеством точек обслуживания клиентов (магазины, АЗС, кафе и рестораны и т.п.).
Преимущества ОЦО
Модель ОЦО имеет целый ряд преимуществ для всех заинтересованных сторон, в основном за счет экономии на тиражировании и масштабировании — чем больше однотипных задач решает ОЦО, тем эффективнее он это делает.
С точки зрения бизнеса
Передавая решение определенного класса задач специальному подразделению, бизнес фокусируется на основном направлении деятельности. Аналогично и ОЦО за счет специализации исключает дублирование функций, оптимизирует процессы и сокращает затраты на обслуживание основного бизнеса. Специалисты могут использовать лучшие практики для решения схожих задач во всех подразделениях, являясь, по сути, носителями опыта компании.
Как правило, при организации ОЦО для решения профильных задач используются более технологичные подходы, в том числе автоматизация. В обособленном подразделении внедряются инструменты управления контакт-центрами и инструменты класса хелпдеск, позволяющие работать с обращениями пользователей в модели «заказчик» — «подрядчик».
Процессный подход в целом и внедренное ПО в частности делают процесс решения задачи более прозрачным, контролируемым и качественным. Они сокращают количество ошибок и повышают производительность отдельных специалистов.
ОЦО помогает решить проблемы с квалифицированными кадрами — вместо создания профильного отдела в каждом из подразделений, можно сформировать одну службу с меньшим числом специалистов. Для территориально распределенной компании может быть выгодно открывать ОЦО в том регионе, где доступность необходимых кадров выше, а средние зарплаты ниже.
Модель ОЦО помогает в масштабировании компании. При открытии нового филиала или точки продаж профильные для общего центра задачи можно сразу передать ему, не создавая новое внутреннее подразделение. Это особенно актуально для растущего розничного бизнеса, франчайзи и т.д. В случае франчайзи управляющая компания может предоставлять услуги ОЦО с целью минимизации затрат на непрофильные для нового партнёра задачи.
С точки зрения сотрудников ОЦО
Поскольку один из обязательных шагов при формировании ОЦО — выстраивание процессов, связанных с оказанием определенных услуг бизнес-заказчику, сотрудники этого подразделения получают возможность работать более эффективно. У них остается меньше рутинных задач, появляется больше экспертных. А поскольку задач одновременно становится больше, сотрудники могут подумать о специализации на конкретном типе вопросов.
С точки зрения остальных сотрудников компании
ОЦО обеспечивает предсказуемое качество решения профильного для себя вопроса. Поэтому остальные сотрудники компании могут сосредоточиться непосредственно на своих обязанностях, не контролируя и не участвуя в решении проблем по профилю ОЦО. У них появляется единое окно для решения всех однотипных проблем, например по маркетингу, эксплуатации или обслуживанию ИТ-инфраструктуры.
Предпосылки для создания ОЦО
Как правило, ОЦО создают компании, имеющие несколько подразделений или точек продаж (сетевые рестораны, розничные сети, аптеки, сети АЗС и т.д.), в каждом из которых есть свой отдел, закрывающий задачи определенного типа, например, обслуживание кассовой техники, используемых компанией транспортных средств или обеспечение жизнедеятельности точки продаж.
Основные предпосылки формирования такой службы:
- Подчинение разрозненных по филиалам однотипных отделов, точек, брендов головной компании (или департаменту) и особенно географическая разрозненность этих точек.
- Нехватка квалифицированных специалистов на рынке труда региона для формирования локальных отделов. Особенно это актуально при развитии бизнеса по модели франчайзи. Новым точкам крайне сложно в момент открытия набрать и основной персонал, и, например, ИТ специалистов или профессионалов, обслуживающих кассы.
- Нехватка ресурсов у каждого такого отдела или точки — например, специализированного инструмента.
Стадии развития ОЦО
Переход к модели общего центра обслуживания состоит из нескольких типовых шагов.
Мониторинг ситуации
В первую очередь необходимо выделить все бизнес-процессы, которые должны перейти под юрисдикцию нового ОЦО. Для этого проводится исследование, как решается данный спектр задач во всех подразделениях. Каждый бизнес-процесс, который будет передан в ОЦО, необходимо проанализировать и оптимизировать, убрав лишние действия.
Подготовка документации
На следующем этапе необходимо поставить перед ОЦО задачи, разработать план перехода и оценить бюджет этого проекта. В этот момент необходимо определить и зафиксировать ожидания от реструктуризации, чтобы потом можно было судить о том, насколько проект был успешен.
На этом же этапе стоит оценить доступные ресурсы, в частности кадровые. Будут ли сотрудники готовы переходить в ОЦО или специалистов придется искать на рынке труда?
Реализация
Только после масштабной подготовки можно приступать к созданию самой структуры ОЦО. Для завершения этапа потребуется найти всех ключевых сотрудников, включая руководителей новой структуры, провести обучение, а потом заняться самой трансформацией.
Также на этом этапе необходимо интегрировать ОЦО в структуру компании.
Оценка результатов
На четвертом этапе необходимо отточить запущенные в рамках ОЦО процессы.
Результатом последнего этапа будет сравнение показателей, которых удалось достичь в модели ОЦО, с поставленными задачами.
Что делегировать в ОЦО
В ОЦО имеет смысл передавать повторяющиеся процессы, с которыми сталкиваются несколько подразделений компании, удовлетворяющие следующим условиям:
- процессы похожи в разных подразделениях компании или географически распределенных точках продаж/оказания услуг;
- содержат большую долю типовых действий;
- требуют стандартизации в масштабах компании;
- для реализации требуют ресурсов, которых в компании недостаточно (специализированных кадров или оборудования).
Примеры подходящих процессов:
- эксплуатация недвижимости (офисов, точек продаж, ресторанов, магазинов и т.д.);
- логистика;
- колл-центры;
- поддержка ИТ-инфраструктуры и кассового оборудования.
Бухгалтерские и кадровые ОЦО
В крупных холдингах зачастую в общий центр обслуживания выносят финансовые и кадровые услуги — расчет выплат сотрудникам, кадровый учет, документооборот, связанный с взаимодействием с поставщиками, отчетность перед налоговой. Все эти операции стандартизованы государством, поэтому их удобно переносить в ОЦО.
Бухгалтерские функции выполняет подавляющее большинство российских ОЦО. Некоторые компании размещают эти ОЦО в тех регионах, где стоимость содержания центра ниже по сравнению с городом головного офиса.
Ключевые показатели эффективности ОЦО
К оценке эффективности ОЦО подходят также, как и к расчету эффективности бизнеса в целом. Используемые как правило KPI основаны на качестве и объеме оказываемых услуг:
- количество решенных вопросов в единицу времени, на одного специалиста или целую службу,
- время, потребовавшееся на закрытие одного обращения от внутреннего клиента (или на обработку его на разных этапах).
- процент выполненных в рамках SLA обращений и т.д.
Риски при переходе на ОЦО
Внедрение ОЦО — это в любом случае изменение бизнес-процессов. И такие преобразования в крупных компаниях не проходят бесследно. Перед тем, как планировать создание ОЦО, необходимо оценить риски:
- Меняя процессы, нельзя удовлетворить требованиям всех заинтересованных сторон. Как раньше уже не будет, а значит в любом случае найдутся недовольные.
- Не исключено, что в результате внедрения уйдут ключевые сотрудники, которые не хотят перемещаться в другой отдел, структуру или офис (а иногда и в другой регион).
- Процесс внедрения может затянуться из-за задержек в отдельных подразделениях или на этапе обсуждений разграничения зон ответственности.
- Внедрение — точно такой же проект трансформации, как и любое другое преобразование бизнеса. У него есть своя проектная команда и ее руководитель. Проект легко завалить, если ошибиться с подготовкой или выбором ключевых лиц.
- Если до внедрения ОЦО у бизнеса не было хорошей сквозной аналитики, эффект от проекта будет сложно оценить.
Ограничения для компаний и бизнеса в процессе работы ОЦО
Модель общих центров обслуживания подходит крупным компаниям с большим количеством сотрудников, филиалов или географически разрозненными офисами. Малому и среднему бизнесу, где некий тип задач, например бухгалтерский учет, закрывает один человек, нет надобности выделять его в самостоятельное структурное подразделение.
Автоматизация ОЦО
Автоматизация Общего центра обслуживания — это внедрение программных инструментов, заточенных под решение задач, на которых специализируется сам центр. Автоматизация напрямую определяет эффективность работы центра и масштабы экономии от его создания.
Как правило, для автоматизации ОЦО внедряются системы класса хелпдеск, поддерживающие сервисные процессы. Они помогают собирать и распределять запросы, да и в целом выстраивать правильные взаимоотношения ОЦО с клиентами и подрядчиками на местах.
Обычно автоматизация осуществляется ИТ-департаментом.
Почему процессы в ОЦО нужно автоматизировать?
Программные инструменты формализуют взаимодействие подразделений с ОЦО и в целом поддерживают внедрение процессного подхода — так инструменты головной компании используются более эффективно.
- создать для подразделений единое окно обращений за услугами центра;
- повысить эффективность работы сотрудников центра и ускорить решение задач в ОЦО;
- сократить количество ошибок, которые совершаются из-за человеческого фактора;
- оптимально распределять время между рутинными и нетривиальными задачами;
- сократить операционные расходы ОЦО;
- следить за качеством оказания услуг филиалам и подразделениям головной компании;
- отслеживать сроки оказания услуг в рамках SLA.
Основные ошибки при внедрении ОЦО
Создание общего центра обслуживания — это глубокая перестройка всех бизнес-процессов, что в свою очередь связано с рисками и ошибками. Вот несколько самых распространенных проблем.
Не с чем сравнивать модель ОЦО после внедрения
Самая распространенная ошибка в этом процессе — невнимание к начальным данным, относительно которых впоследствии будет измеряться эффективность ОЦО, в частности к трудозатратам подразделений на решение задач, которые будут выведены в ОЦО. Если они никак не оценивалась, сделать выводы о целесообразности и оправданности внедрения ОЦО будет невозможно. Результаты перехода на новую модель будут не столь впечатляющими, как ожидалось.
Только объективные начальные данные помогают ставить реалистичные цели и достигать их.
Неизвестно, какие функции должен выполнять ОЦО
Зачастую особенности решения задач подразделениями находятся в головах сотрудников.
В этих условиях при переносе процессов в отдельный центр для него невозможно четко поставить задачи и разграничить полномочия между ОЦО и его внутренними клиентами.
Чтобы все-таки сформулировать, как должны выглядеть услуги ОЦО, необходимо еще на этапе планирования преобразований задокументировать как ход оказания услуг в разрозненных подразделениях, так и планируемый процесс их перевода в один департамент со всеми показателями.
Впоследствии формализовать взаимодействие с пользователем помогает SLA — соглашение об уровне обслуживания, в котором фиксируются все значимые детали.
Попытка сделать «хорошо» для всех
В целом невозможно перенести процессы в ОЦО так, чтобы все заинтересованные подразделения и сотрудники остались довольны. Такие масштабные преобразования всегда рождают у коллектива страх неопределенности со всеми вытекающими последствиями.
Не надо пытаться удовлетворить всем пожеланиям. Нужно поставить во главу угла результат — снижение операционных затрат на определенный спектр задач — и проявлять жесткость по отношению к тем требованиям, которые расходятся с этой целью.
Неправильная оценка сроков проекта
Выделение ОЦО как правило согласуется со всеми подразделениями компании. И каждое такое согласование может генерировать задержки, тем более граница ответственности разных подразделений не всегда четко прописана.
В среднем процесс перехода на модель ОЦО занимает в компаниях от года. При планировании проекта необходимо учитывать реальную рыночную практику, а не только представления о том, сколько такие согласования должны занимать в идеальном мире.
Недостаточная работа с кадрами
Изменения процессов меняют роли сотрудников и подразделений. Это в любом случае будет вызывать сопротивление. А кроме того породит нагрузку на кадровую службу, которой придется быстро закрывать позиции тех, кто предпочтет уволиться, не дожидаясь перемещений на другую должность или в другой регион.
Также не стоит забывать о переобучении остающихся сотрудников под новую методику работы.
Мало внимания переходному периоду и команде, которая его будет реализовывать
Проект выделения ОЦО, как правило, затягивается. В этот период, с одной стороны, сам проект должен кто-то реализовывать — необходимы менеджеры и профильные специалисты. С другой, компания должна как-то функционировать (и как-то решать те задачи, которыми в перспективе займется ОЦО). Все это должно лечь на плечи этой «переходной команды».
К слову, данный период в любом случае потребует усилий от организации, выделяющей ОЦО, даже если весь проект передан кому-то на аутсорсинг.
Отсутствие развития проекта
По завершении проекта цели достигнуты, герои награждены. Но на этом нельзя останавливаться.
Оптимизация деятельности — процесс непрерывный.
Необходимо регулярно оценивать производительность и эффективность ОЦО, искать точки возможного усовершенствования процесса.
В заключение
В целом модель ОЦО успела показать свою эффективность. Но процесс создания ОЦО — это время и деньги, поэтому еще до начала проекта необходимо оценить возможные результаты, стоят ли они предполагаемых затрат.
Какие необходимы будут внедрения, чтобы ОЦО заработал на полную силу? Сколько это будет стоить и как отдел будет работать в рамках процессного подхода?
Если у вас есть ответы на эти и другие вопросы, а подготовительная работа выполнена в полном объеме, ОЦО окупится и повысит эффективность работы компании.
Попробуйте Okdesk — это бесплатно
Простая и быстрая автоматизация задач по сервисному обслуживанию и технической поддержке ваших заказчиков. Внедрение без программистов. Бесплатный доступ ко всем возможностям на 14 дней.
Поделитесь статьей
Кирилл Федулов
Сооснователь и директор по развитию Okdesk. Около 10 лет проработал в компании Naumen, где занимался внедрением ITSM и service desk систем в крупнейших российских компаниях: Полюс, Тинькофф, ЛСР и др. Эксперт в области организации и автоматизации процессов техподдержки, сервиса и выездного обслуживания