История
Философия Cofix — разумное потребление вместо переплаты, качественные еда и напитки по справедливой цене — сразу нашла отклик в сердцах потребителей, и всего за три года компания стала одним из лидеров в кофейном сегменте. Новый формат кофеен фиксированных цен произвёл потребительскую революцию сначала в Израиле, а затем и в других странах мира. В настоящее время кофейни Cofix с успехом работают в Израиле, Польше, Бразилии, Белоруссии, Казахстане и России.
Более 285 кофеен по всей России
Cofix
Cofix — международный бренд кофеен, основанный в Израиле в 2013 году. В России первая кофейня Cofix была открыта в 2016 году ООО «Урбан Кофикс Раша». Под управлением компании в 2019 году Cofix вошла в Top-10 крупнейших российских сетей кофеен и заняла 3 место среди конкурентов по темпам развития. На сегодняшний день сеть концепции справедливых цен Cofix насчитывает более 195 кофеен в России и Белоруссии.
Общая информация
Cofix— международный бренд кофеен, основанный в Израиле в 2013 году.
Первая кофейня Cofix за пределами Израиля открылась в России в 2016 году.
Последние годы сеть стабильно входит в топ-10 самых выгодных франшиз стоимостью от 5 до 25 млн рублей по версии журнала Forbes Russia, а также в топ-10 крупнейших сетей кофеен и кафе-кондитерских России согласно исследованию РБК.
В 2019 году Cofix вышла на рынок Беларуси. В настоящее время Cofix насчитывает более 350 точек в 5 странах мира.
Как бывший топ-менеджер «Связного» и «ВымпелКом» запустил конкурента Cofix
Основатель One Price Coffee Сергей Румянцев более 20 лет развивал корпоративную карьеру в British American Tobacco, Nike, «Связном» и «ВымпелКом». В 2018 году вместе с партнерами он запустил сеть кофеен, которая теперь насчитывает более 200 точек в 15 городах России и является главным конкурентом популярной сети Cofix
В офисе компании One Group раздаются звуки колокола, а за ними — аплодисменты и ликующие возгласы. «Еще одну франшизу подписали», — комментирует бывший топ-менеджер компаний «Связной» и «ВымпелКом», а теперь — основатель One Group Сергей Румянцев.
В 2018 году вместе с партнерами он запустил компанию, которая управляет сетью кофеен One Price Coffee. Кафе работают по системе фиксированных цен — любой напиток можно купить за 60-160 рублей, в зависимости от его размера. Оборот сети One Price Coffee в 2020 году составил 1,25 млрд рублей, а выручка головной компании — около 79 млн рублей.
Сергей Румянцев родился в Североморске в семье военного. В 17 лет, по инициативе отца, поступил в Тверское суворовское военное училище, а в 1994 году — в Военную академию экономики, финансов и права (бывший Военный институт иностранных языков). Стипендия в вузе была маленькой — 45 рублей, поэтому на втором курсе Румянцев стал подрабатывать: вместе с несколькими однокурсниками обучал русскому языку китайских студентов по рублю за урок.
После одного из занятий молодые люди познакомились с пожилым китайцем, который предложил им торговать товарами из КНР — одеждой, косметикой, игрушками. За одну вещь можно было выручить несколько тысяч рублей. «Деньги были бешеными», — вспоминает Румянцев.
Материал по теме
В итоге, китайскими товарами Румянцев торговал около года, пока его не поймал с поличным начальник факультета. Курсанта тогда разжаловали из сержантов, но из вуза не отчислили. После выпуска он стал работать в международном отделе военно-космических сил России, а в 1996 году ушел в отставку и устроился торговым представителем в табачную компанию British American Tobacco, которая тогда только выходила на российский рынок. «Там требовались знающие английский язык бойкие молодые люди, — вспоминает Румянцев. — А я уже был с опытом в торговле и мог черта уговорить что-нибудь у меня купить». Месячный доход бывшего военного увеличился со $100 до $600, а вскоре у него появился первый личный автомобиль — «четверка жигулей».
Следующие девять лет Румянцев строил «типичную карьеру западного топ-менеджера», быстро переходя из компании в компанию и увеличивая зарплату на несколько сотен долларов. В 2003 году он устроился в российское представительство международного спортивного бренда Nike: стал руководителем направления оптовых продаж с зарплатой $3000 в месяц и корпоративным автомобилем Ford Mondeo.
В 2004 году у него появились перспективы переехать в офис Nike в Нидерландах. Тогда же его пригласили на собеседование с 27-летним Максимом Ноготковым, основателем компании «Связной». Хотя первый разговор с ним Румянцева не впечатлил, в январе 2005 года он все-таки вышел на должность коммерческого директора в «Связной». «Максим удвоил мой оклад. А деньги меня тогда сильно заводили», — обьясняет свое решение Румянцев.
Материал по теме
В компании он провел 10 лет, дойдя до позиции управляющего партнера онлайн-магазина «Enter Связной» и миноритарного акционера «Связного». Покинул он ее только в 2014 году, когда «Связной» перешел под контроль владельца группы SLV Олега Малиса, а Ноготков эмигрировал в США.
После, Сергея пригласили стать исполнительным вице-президентом «Вымпелкома» по продажам и обслуживанию. Но долго проработать по найму он не смог. Спустя полтора года уволился в никуда. «На следующий день после ухода я проснулся, осознав, что впервые за 20 лет не понимаю, чем сегодня заняться», — вспоминает Румянцев.
После трехмесячного перерыва, в 2016 году, он организовал инвестиционный фонд S&P Capital. По признанию Румянцева, он тогда плохо понимал в инвестициях, поэтому большинство вложений были неудачными. Но одна сделка в HR-tech со стартапом Skillaz в 2017 году окупила больше половины провалов. А вторая — положила начало кофейному бизнесу.
В 2016 году в фонд за инвестициями обратился ставропольский предприниматель Игорь Емельянов. Он владел пятью кофейнями в родном городе и хотел запустить собственную обжарку, чтобы лучше контролировать качество напитков. Предприниматель отправил заявки в 200-300 фондов, но только S&P Capital пригласил его пообщаться. Румянцев тогда в кофе ничего не смыслил — он его даже не пил. Но знакомые из HoReCa подсказали, что на российский рынок планирует выходить израильская сеть кофеен с фиксированными ценами Cofix. Идея основателя фонда зацепила и он задумал запустить сеть кафе, работающих по схожей бизнес-модели. Емельянову вместо инвестиций он предложил позицию операционного директора в новом проекте, от которого требовалось найти поставщиков, помещение для первой кофейни и выстроить все внутренние процессы.
Генеральным директором новой компании назначили сына Румянцева Никиту. Сам же он выступал инвестором и стратегом. «Он помогал там, где двое 25-летних могли все продолбать», — вспоминает Емельянов.
Материал по теме
Первая кофейня, получившая название One Bucks Coffee, открылась на «Автозаводской» 10 октября 2016 года, в один день с первой в России точкой Cofix. Название отражало концепт: любой маленький напиток в кафе стоил один доллар США по актуальному курсу ЦБ. Курс выводился на табло над стойкой бариста. Кофе команда закупала у московских дистрибьюторов и арендовала ростеры для обжарки зерна.
К концу 2017 года сеть насчитывала уже около 20 точек. И партнеры решили вернуться к первоначальной идее Емельянова — запустить производство кофе Zavod Coffee. Инвестиции в проект составили 10 млн-12 млн рублей. Половину из них вложил Емельянов — из денег, накопленных за время работы над One Bucks Coffee. Он также продал свои кофейни в Ставрополе. Оставшиеся деньги вложил Румянцев в виде конвертируемого займа, за что в 2018 году получил 50%-ную долю компании.
Кроме того, Румянцев стал искать бизнес-партнеров, которые помогли бы масштабировать сеть. «Делать все на свои деньги было сложно», — поясняет он. В 2018 году с этим предложением он обратился к знакомому по рынку телекома — основателю и совладельцу группы сети салонов мобильной связи и цифровой техники «Максимус» Мерабу Усейнашвили. Тот как раз искал новые ниши, понимая, что «рынок телекома достиг пика». Кофейня казалась подходящим стартом. Но, в итоге, Усейнашвили предпочел франшизу Cofix. «One Bucks тогда предлагал более высокие цены и ориентировался на более узкую аудиторию, чем Cofix. И только часть позиций там продавалась по единым ценам. Я предложил Сергею поменять формат, но тот еще не был уверен в том, что формат фиксированных цен в низком сегменте будет востребован», — рассказывает Усейнашвили.
Спустя год он все же вернулся к Румянцеву, так как, по его словам, точка Cofix привлекала людей, но практически не приносила прибыль. Тогда вдвоем они задумали новую сеть One Price Coffee, где все напитки продавались по фиксированным ценам. Сейчас цены варьируются от 60 рублей за любой напиток маленького объема до 160 рублей за большие. На решение запустить новую сетку повлиял и иск от американской компании Starbucks. Она требовала прекратить использование обозначений One Bucks Coffee, Bucks Coffee и Bucks, так как они частично повторяли название американской сети. К тому моменту One Bucks Coffee насчитывала 30 точек. На мировое соглашение компании пошли только в 2021 году.
По его условиям, во всех оставшихся One Bucks Coffee необходимо провести ребрендинг — сменить название и логотипы. Часть точек Румянцев уже закрыл, часть продал франчайзи. Сейчас у него остались 15 точек, 12 из них работают под брендом One Price Coffee, три — One Special.
Первую точку под новым названием One Price Coffee партнеры открыли в Санкт-Петербурге на Лиговском проспекте в салоне связи «Билайн» в апреле 2018 года. Инвестиции составили 2 млн рублей, половину вложил Румянцев, вторую — Усейнашвили и его партнеры по компании «Максимус». В том же году команда подписала меморандумы с еще несколькими операторам связи и открыла вторую точку One Price Coffee в салоне связи «Мегафон». Тогда же в состав акционеров вошел совладелец компании «Эвотор» и экс-совладелец группы QIWI Андрей Романенко. Точную сумму своих вложений он не раскрывает. «Деньги пошли на развитие сети, формирование команды, разработку и внедрение IT-технологий», — рассказывает Романенко.
Материал по теме
Чтобы быстрее масштабировать сеть, партнеры запустили франшизу, снизив стартовые затраты на открытие точки по сравнению с Cofix. В One Price Coffee они варьируются от 1,6 млн рублей до 2,3 млн рублей, в зависимости от формата. В Cofix минимальный стартовый капитал составляет 4,2 млн рублей. В сети также ниже паушальный взнос — 450 000 рублей, тогда как израильская компания берет 1,2 млн рублей. При этом точки приносят равную прибыль — в районе 250 000 рублей.
Франчайзи партнеры искали на отраслевых выставках и через знакомых, в том числе по рынку телекома. К концу 2018 года сеть One Price Coffee насчитывала уже 28 точек в Петербурге и Москве. Выручка головной компании One Group превысила 6 млн рублей. В 2019 компания открывала по франшизе уже по семь-восемь точек в месяц. К концу года их количество выросло до 126. Оборот всех кофеен сетки превысил 899 млн рублей. Тогда же One Group вышла в плюс. Ее выручка в 2019 году превысила 46 млн рублей, а прибыль — 25 млн рублей.
В 2020 году компания планировала выйти в регионы и параллельно на рынки СНГ. Но из-за пандемии планы воплотились лишь частично — за год One Price Coffee открыла несколько десятков кафе в российских городах, в том числе в Новосибирске, Воронеже, Мурманске, Ярославле и других. При этом заявок поступило в два раза больше, утверждает Румянцев. Но, если первые годы команда продавала франшизу «всем, кто попросит», то сейчас тщательно отбирает кандидатов. Это, как минимум, должны быть люди с опытом управления бизнесом, отмечает Румянцев.
Материал по теме
По итогам 2020 года сеть One Price Coffee насчитывала 200 точек. Ее суммарный оборот составил 1,25 млрд рублей, а выручка головной компании — около 79 млн рублей. Для сравнения ближайший конкурент компании израильская сеть Cofix в 2020 году управляла 192 точками в России, включая 22 собственных. В Cofix отметили, что остаются лидерами на рынке кофеен с фиксированными ценами. «Ни одну похожую на нас сеть кофеен нельзя назвать конкурентом Cofix с точки зрения эффективности бизнеса. Мы оцениваем этот отрыв по финансовым показателям примерно в 30% », — говорит генеральный директор Cofix Global Блажей Бернард Райсс.
Сооснователь «Кооператива Черный» Артем Темиров считает подобный рост One Price Coffee за три года феноменальным. По его словам, он обусловлен низким порогом входа для предпринимателей. «Самостоятельное открытие кофейни обойдется в 5 млн рублей. Покупая франшизу, ты за эти же деньги можешь открыть две-три кофейни разного формата. И тебе не нужно разбираться в продукте, строить бренд, заниматься маркетингом. Твоя основная задача — нормально управлять процессами», — говорит он. По словам Темирова, росту способствовала и низкая ценовая категория — купить кофе за 60 рублей может позволить себе несравнимо больше людей, нежели за 200-300 рублей.
До конца этого года One Group планирует удвоить оборот One Price Coffee — до 2,8 млрд рублей. Годовая выручка головной компании должна вырасти до 186 млн рублей. В ближайшие два года в планах компании запустить собственное производство выпечки и кондитерских изделий. По словам Румянцева, это упростит региональное развитие сети. Заключая договор с франчайзи One Group определяет круг партнеров, с которыми тот может работать. Головная компания ищет локальных поставщиков выпечки, кондитерские изделий, сэндвичей, салатов и других продуктов.
One Group также нацелена на международную экспансию. По словам Румянцева, компания уже получает заявки на открытие One Price Coffee от соотечественников, живущих в СНГ, Франции, Великобритании, Канады, Бразилии и других странах. Для выхода за рубеж в этом году компания откроет международный отдел. Его сотрудники будут изучать рынки на предмет конкурентов, искать потенциальных поставщиков на местах, готовить необходимые документы. На запуск логистической системы, производства в России, а также организацию офиса и первых кофеен за границей компания планирует привлечь инвестиции — от $5 до 10 млн. «Моя мечта — превратить One Price Coffee в международный узнаваемый бренд из России, — рассказывает Румянцев. — Кофейный рынок, хоть и кажется насыщенным, это вполне позволяет».
История Cofix: как с помощью онлайн-обучения открыть почти 200 кофеен в России
Cofix — бренд с удивительной историей. Как идея он родился в Израиле в тот момент, когда бизнесмену Ави Кацу не хватило наличных денег, чтобы расплатиться за кофе на заправке. Тогда он придумал новую концепцию: создать сеть экстремально дешевых кофеен высокого качества, тем самым повлияв на ценообразование в других сетях. Бренд мгновенно завоевал популярность в Израиле и вышел на российский рынок. Но стратегия требовала быстрого тиражирования.
15 показов
12K открытий
Как введение онлайн-обучения помогло Cofix стремительно вырасти — рассказывают руководитель отдела обучения Диана Гончарова.
Cofix — молодая компания с большими амбициями. На российском рынке мы недавно, но у нас уже 169 кофеен в Москве, 22 кофейни в Санкт-Петербурге, точки в Иркутске. И это — только начало. Сейчас мы развиваемся очень быстрыми темпами, планируем выйти в новые регионы и начать осваивать европейский рынок. По сравнению со «стартовым периодом», мы растем в геометрической прогрессии. И, разумеется, этот эффект был достигнут во многом благодаря оптимизации обучения персонала наших франчайзи.
Бесконечные листочки
Наша ключевая концепция — хороший кофе и снеки по справедливым ценам. Судите сами: в нашем «ценовом меню» всего три позиции: 60, 120 и 180 рублей. За эти деньги гость любой нашей кофейни может и перекусить, и выпить стакан капучино, латте или еще чего-то на свой вкус. И это будет хороший кофе. Но несмотря на высокое качество самих зерен, вкусный напиток надо еще уметь правильно приготовить. Поэтому с первого дня компания занималась разработкой материалов для обучения, вкладывала силы и средства в проведение различных демонстрационных мероприятий.
Обучать нужно было всех. В каждой кофейне у нас три основные должности: бариста, старший смены и управляющий. И каждого нужно научить работать с кассой, варить кофе и правильно обслуживать клиентов.
Возраст наших сотрудников — 18-23 года. Это технически подкованное поколение, поэтому важно, чтобы для них тоже все было просто и не было никаких раздражающих факторов. Всяких «перейдите по ссылке», «активируйте код».
На практике это была череда бесконечных листочков, которые сводили нас с ума. Как только сотрудник приходил к нам на обучение — ему на руки выдавался план подготовки, который содержал расписание каждого дня, всю теорию и практику. Этот листочек следовало носить с собой на каждый тренинг, а тренингов было немало.
Во-первых, это вводный тренинг и программы обучения для каждой должности. Во-вторых, тренинг по приготовлению кофе. Между ними — два или три дня практических занятий, чтобы закрепить знания и превратить их в навыки. Представляете, во что превращался листочек с планом подготовки к концу обучения? И его нельзя было терять: мы ставили там подписи и потом подшивали в виде отчета к личному делу сотрудника.
Кроме этого базового листочка, каждый ученик получал тетрадь, в которой нужно было делать записи. И в самой кофейне мы тоже раздавали дополнительные листочки с правилами, схемами оборудования и так далее. Все это нужно было где-то держать, как-то хранить. Но печатные материалы либо постоянно терялись, либо приходили в негодность. У нас даже была шуточная примета — если ты не залил свои файлы кофе, то они не рабочие. Многие теряли план подготовки, забывали его дома — и мы постоянно допечатывали тонну макулатуры, восстанавливали данные о посещениях и скрипели зубами.
Каждый ученик получал тетрадь, в которой нужно было делать записи. У нас даже была шуточная примета, что если ты не залил свои файлы кофе — то они не рабочие.
С тетрадями для конспектов тоже все было медленно. У нас молодой коллектив, к нам устраиваются люди от 18 до 23 лет. Это то поколение, которое вообще печатает намного лучше, чем пишет на бумаге. А если старается писать быстрее — то потом не может прочесть то, что написал. Следовало заканчивать этот каменный век и переходить на оцифрованные материалы.
Сама логика работы тоже требовала каких-то экстренных мер. Дело в том, что далеко не все наши действующие кофейни могли обучать сотрудников. Сперва им нужно было обучиться обучать. То есть, каждая кофейня должна была пройти дополнительную подготовку в корпоративной управляющей кофейне. Во-первых, это медленно. Во-вторых, это все равно искаженная информация. Ведь те, кого они дальше будут обучать, получат информацию не из первоисточника, а через вторые руки. Сломанный телефон.
Замученные тренеры
До золотого века онлайн-обучения, мы работали так: был учебный центр, состоящий из руководителя, тренинг-менеджера, который вел все тренинги и мобильной команды, которая принимала сертификацию сотрудников. Вы правильно прочли: один тренинг-менеджер. И только когда мы в 2018 стали открывать по 10-15 точек в месяц, у нас появился второй тренер и пришлось расширять команду сертификации.
Тем не менее, справлялись мы еле-еле. Расписание тренера выглядело устрашающе. На одного человека в неделю приходилось по четыре welcome-тренинга, по одному тренингу для менеджеров и по 8-10 производственных тренингов на мобильную команду, не считая сертификаций. Интуитивно мы понимали, что что-то идет не так. В этом бесконечном ритме каждый из нас думал, что задача стоит — провести и успеть, а задача-то была совсем другая. Нам нужно было перевести фокус на единство информации и качество, а это количеством не решается. Мы были на грани. И стали искать пути решения этой проблемы. Так набрели на информацию о дистанционном обучении и онлайн-платформах для бизнеса.
В каждой кофейне у нас — три основные должности: бариста, старший смены и управляющий. И каждого нужно было научить работать с кассой, с кофе-машиной и оборудованием, каждому дать информацию о самом кофе и привить стандарты общения.
Человеческий фактор в выборе платформы
Рынок онлайн-обучения в России небольшой — всего около 12 компаний, предоставляющих IT-решения. Но выбрать оказалось непросто. Мы посылали ТЗ во все компании. В ответ айтишники отправляли предложения, сложные как компьютерный код. Найти подходящий инструмент для работы помог случай. На выставке франшиз buybrand EXPO мы познакомились с сотрудницей iSpring, рассказали ей о муках выбора и специфике нашего бизнеса. Она неожиданно сказала: «Я к вам приеду». И, действительно, приехала, всё объяснила.
Другие компании просто скидывали абстрактные предложения, а ребята из iSpring, подсказали четкий алгоритм действий. Это стало одним из решающих факторов. Еще одним критерием при выборе платформы для обучения стал интерфейс. В нашей команде нет программистов, поэтому платформа должна была быть максимально простой.
А еще платформа должна быть легкой для специалистов. Потому что нам присылали предложения платформы, под работу с которыми пришлось бы нанимать специализированный персонал. Для работы с iSpring у нас есть только сотрудник, который создает документы для тренинг-менеджеров, никаких специальных айтишников мы не нанимали.
Можно оцифровать что угодно и сколько угодно. Сейчас, когда обучение выстроено и на платформу заведено уже 1200 сотрудников, мы занимаемся отчетностью, администрированием и анализом тех ресурсов, которые мы можем еще использовать в iSpring.
Ошибки и ценные выводы
От подписания договора до старта программы обучения нам понадобилось 8 месяцев. Почему так много? Мы допустили ошибку, полагая, что нам не нужен отдельный сотрудник, который возьмет на себя создание электронных курсов. У ключевых тренеров, на плечи которых должны были упасть эти функции, был постоянный оффлайн-поток, который нужно было обучать. Одновременно вести занятия и создавать курс было нереально.
Когда мы осознали первую ошибку, то допустили вторую. Взяли удаленного специалиста. Человек на фрилансе не понимал специфику компании, не замечал изменений в бизнес-процессах. Приходилось постоянно что-то разъяснять. Так мы потеряли еще почти полгода.
Полноценная работа началась только в июне, когда в компанию пришла Ольга Нарциссова. У нее уже был опыт построения дистанционного обучения, поэтому дело задвигалось. И уже 4 сентября мы стартовали на всю нашу сеть, включая франшизы.
У Cofix удивительная история. Бренд мгновенно завоевал популярность в Израиле и вышел на российский рынок: уже 172 кофеен в Москве, 22 кофейня в Санкт-Петербурге, есть точки в Иркутске.
Перед глобальным запуском мы сделали небольшой тест: запустились на 9 корпоративных кофеен. Это помогло нам собрать информацию и оперативно исправить какие-то ошибки. Перед тестом мы собрали всех в нашем учебном центре и провели красивую зрелищную презентацию, делая акцент на различных «плюшках» новой платформы. Никакой дополнительной мотивации нам не потребовалось — молодой коллектив принял инновацию «на ура».
К нам много приходит сотрудников со стороны, они жалуются, что в других местах их не обучали, просто бросали в работу: «выплывайте как хотите». У нас же все проходят обязательное обучение и сертификацию.
Итого, за исключением периода проб и ошибок, с наймом специалиста и началом нормальной работы, нам потребовалось всего 3 месяца на настройку платформы и всех планов. Очень была важна поддержка iSpring. В процессе работы было много моментов, когда мы не понимали, как оцифровать какие-то наши процессы. И поддержка подсказывала нам варианты. Ребята отвечали даже ночью.
Сложности в процессе создания курсов
Мы стартовали с двух программ обучения: бариста и старшего смены. За три месяца нам надо было создать всю платформу, завести все подразделения (их было порядка 130), свести информацию в таблицы, написать курсы (в каждой программе их несколько) и разработать проверочные тесты.
Первая сложность была с формулировкой вопросов для тестовых заданий. Дело в том, что когда ты видишь человека, проходящего тест, ты видишь и его замешательство. Можешь что-то дообъяснить, уточнить. В онлайн-тестах такой возможности нет, и нужно формулировать вопросы предельно понятно. Например, одна из деталей оборудования у нас называется паровик. Но он же — патрубок, он же — форсунка. В обиходе кофейни может быть любой из вариантов. И вот уже экзаменуемый не понимает, о чем идет речь. Это непонимание сказывается на результате теста. Поэтому нам пришлось многое исправлять и дописывать в процессе. Формулировать универсально и полно.
Когда видишь человека, проходящего тест, ты видишь и его замешательство. Можешь что-то дообъяснить, уточнить. В онлайн-тестах такой возможности нет, и нужно формулировать вопросы предельно понятно.
Или, к примеру, курс по кассовому сервису. Как здесь подать теорию, когда основной акцент на практику? Зарисовывать кнопки и ошибки? Подумав, мы просто все визуализировали — сняли несколько видео и показали, как можно, а как — нельзя. И даже тест сделали в виде роликов. Это наглядно и помогает избежать разночтений.
Кроме этого, мы столкнулись с чисто техническими сложностями. Сертификационный экзамен наши сотрудники проходят в офисе. Они отвечают на вопросы на платформе, а вот практика у них живая. Например, они готовят кофе и должны сделать это по технологии. И нужно не только где-то помечать галочкой, что стажер сдал сертификацию — пришел и приготовил нам кофе — но и указывать, что именно он нарушил. Поэтому важно, чтобы у платформы была поддержка, которая индивидуально решает такие вопросы.
Мы уже не сталкиваемся ни с какими проблемами и полностью сосредоточены на разработке курсов. Когда ты создаешь контент в онлайне — ты понимаешь, что база знаний не ограничена. Нет никаких восьми рабочих часов, в которые надо впихнуть максимум знаний. Можно оцифровать что угодно и сколько угодно. Сейчас, когда обучение выстроено и на платформу заведено уже 1200 сотрудников, мы занимаемся отчетностью, администрированием и анализом тех ресурсов, которые мы можем еще использовать в iSpring.
Например, сейчас мы запускаем сервис доставки скриптов. Что это значит? Что, допустим, у нас поменялся скрипт по работе с акцией или продажами и нужно быстро донести информацию до всех кофеен. Раньше на это ушла бы тонна времени и ресурсов, а теперь мы просто делаем мини-курс и заводим его на платформу. После чего оповещаем все точки, смотрим, кто отреагировал — и сразу понимаем, до кого дошел новый скрипт, а до кого — нет.
Итоги и советы
Когда перед компанией стоит задача быстро масштабироваться, необходимо ускорять главные процессы. У нас это — обучение. Благодаря СДО (системе дистанционного обучения) мы смогли улучшить качество усвоения материала. И качество самих учебных продуктов. Теперь мы видим, где стажеры совершают больше всего ошибок, и в любой момент можем выгрузить статистику и что-то исправить.
Мы разгрузили Учебный центр и справляемся тем же составом, что был до открытия более сотни новых точек. Всего в отделе обучения 15 человек, из них большая часть — оффлайн-тренеры, которые работают с сотрудниками «в полях». Сейчас у нас новые амбициозные задачи, связанные с расширением сети в России и Европе.
К нам много приходит сотрудников со стороны, они жалуются, что в других местах их не обучали, просто бросали в работу: «выплывайте как хотите». У нас же все проходят обязательное обучение и сертификацию. Мы привлекательны для сотрудников еще и за счет правильно организованного обучения. Здесь их не бросают один на один с кофе-машиной, а помогают, мотивируют, дают проникнуться философией бренда.
Ошибаясь в самом начале, мы накопили огромный опыт, которым хотим поделиться.
- Решайтесь и делайте. Онлайн — это оптимизация, которая ускорит ваш рост.
- Правильно рассчитайте масштаб: заранее определитесь, какое количество людей вы собираетесь обучать и приобретите нужное количество доступов
- Если вы хотите покрыть всю сеть — наймите отдельного специалиста для разработки курсов на платформе. Это поможет вам сэкономить времени на старте.
- Поработайте с UX и четко осознайте потребности сотрудников. Проведите тестовый запуск на нескольких точках.