Контроллинг как современный метод эффективного менеджмента

Контроллинг как метод эффективного управления производством Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В условиях перехода к рыночной экономике происходит смена парадигмы управления, предполагающая изменения целей и задач предприятий, законодательных условий и внешней среды. Новый механизм управления производством требует новых подходов, один из них контроллинг.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Контроллинг как метод эффективного управления производством»

КОНТРОЛЛИНГ КАК МЕТОД ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

Новая концепция развития российского общества предполагает осознание того факта, что хозяйственная деятельность происходит как в государственном, так и предпринимательском секторе экономики. В ходе процесса приватизации значительная часть государственных предприятий преобразовывалась в предпринимательские структуры, что является, безусловно, позитивной тенденцией, так как основным источником поступления средств в государственную казну выступает именно предпринимательский сектор экономики, и чем они будут более развитыми и самостоятельными, тем более эффективной будет экономика страны при наличии, конечно, разумной налоговой политики.

В предпринимательской деятельности в настоящее время предъявляются все более высокие требования к качеству управления и его эффективности. Необходимо такое управление, которое обеспечило бы предприятию долгосрочное, прибыльное и экономически выгодное нахождение в рыночных отношениях. Функционально обособленным направлением такой работы является контроллинг.

Понятие контроллинга еще не стало привычным для практики российского предпринимательства, в то время как на примере зарубежных компаний эта концепция уже проявила свою эффективность. В научных кругах им оперируют в России с начала 90-х годов, но лишь в последние 2-3 года появились первые серьезные исследования на эту тему. Причинами появления на российских предприятиях такой системы управления, как контроллинг, являются, прежде всего, необходимость реформирования системы управления на предприятиях для их выживания в условиях нестабильной внешней среды и преодоления кризисных ситуаций; необходимость обеспечения процесса управления адекватной и своевременной информацией; необходимость перехода с контроля прошлого к анализу будущего.

Контроллинг возник на базе таких экономических наук, как управленческий учет, экономическая теория, планирование, бухгалтерский учет, экономический анализ и менеджмент. Для понимания системы контроллинга необходимы глубокие зна-

ния по предметам, связанным с экономикой, управлением, необходимы аналитические способности. Контроллинг — это прежде всего управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учет, менеджмент и маркетинг — и позволяет повысить качественный уровень управления предприятием, помогая систематизировать и улучшать работу различных подразделений и служб предприятия для достижения оперативных и стратегических целей. Контроллинг — это один из механизмов рыночной экономики, с помощью которого можно предвидеть и оценить хозяйственную и коммерческую ситуацию, чтобы своевременно принимать меры по оптимизации деятельности предприятия для достижения поставленных целей.

Контроллинг нацелен на будущее предприятия. Главное в контроллинге — сегодня внедрять то, о чем другие будут думать только завтра. Поэтому, чтобы исключить ошибки при использовании контроллинга, необходимо вовремя оценить возникающие трудности и найти пути их устранения. Контроллинг охватывает определение целей, планирование, принятие решений, управление и корректирование. Для использования контроллинга необходима перестройка планирования, учета и экономического анализа на предприятии. В этом случае работа начинается в сфере бухгалтерского учета в рамках составления прогнозных балансов и отчетов о прибылях и убытках. При переходе на контроллинг приходится не только делить затраты на постоянные и переменные, выявлять объемы прибыли, но и учитывать затраты и результаты продаж как по видам продукции, так и по сегментам рынка, группам клиентов, местам формирования производственных и финансовых итогов.

Особое место среди теоретиков контроллинга занимают Р. Манн, Э. Майер, Дж. Вербер, Х.-Дж. Фольмут, П. Хорват, П. Брамземанн, Д. Хан. Эти авторы приводят в экономической литературе разнообразные определения понятия контроллинга. Например, зарубежный автор Э. Майер определил контроллинг как руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования. Ученый П. Хорват дал

124 ВЕСТНИК ОГУ 22003

контроллингу следующее определение: «Контроллинг — функция, организованная в поддержку руководству». Российский автор Данилочкина Н.Г. систему контроллинга трактует как функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. В немецком издании «Лексикон экономики предприятия» контроллинг определен как концепция информации и управления. Также контроллинг можно трактовать как руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования. Достаточно точным является определение Дитера Хана — контроллинг — автоматизированная система управления управлением, из чего следует, что контроллинг основывается на трех компонентах: экономической системе, управлении, информационной системе.

Что касается истории возникновения контроллинга, необходимо отметить, что истоки контроллинга были заложены в Средневековье в период формирования государственного управления. При английском дворе уже в XV веке появилась должность контроллера, в обязанности которого входили документирование и контроль за денежными и товарными потоками.

Впервые система контроллинга появилась в США в конце XIX века, где была подробно описана и применена на предприятиях. Этим объясняется английское происхождение самого термина и производных или связанных с ним понятий, таких, например, как контроллер — руководитель или сотрудник службы контроллинга, в обязанности которого входит ведение управленческого учета. Термин «контроллинг» произошел от английского слова to control — руководить, управлять, контролировать, но несмотря на это, в англоязычных источниках термин «контроллинг» практически не используется и заменен на термин «управленческий учет» (managerial accounting, management accounting). Термин «контроллинг» принят в Германии, где концепция контроллинга получила довольно широкое практическое применение.

Очень часто понятие «контроллинг» ошибочно связывают с понятием «контроль». Однако это не совсем правильно, поскольку контроль выполняет лишь незначительную функцию контроллинга. Контроль обычно направлен на анализ прошлого, на выявление ошибок, отклонений и нарушений, с целью определения виновных. Контроллинг же фактически направлен на управление будущим

для обеспечения эффективного и длительного функционирования предприятия и его подразделений. К тому же контроль — это, можно сказать, действие, а контроллинг — система непрерывных действий и процедур по общему контролю всех процессов и показателей предприятия. Контроллинг — это важнейшая функция управления и поддержки управления, обеспечивающая целевое планирование, внутренний и внешний экономический анализ, управление, контроль и координацию деятельности предприятия.

Ранее под контроллингом понималась совокупность задач лишь в сфере учета и финансов, а контроллером был главный бухгалтер. Затем оно получило более широкое толкование и стало включать вопросы финансового контроля и лучшего использования финансовых средств и источников. В настоящее время контроллинг можно определить как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы.

Надо отметить, что в странах Европы (Германии, Австрии, Франции) первое время к такому понятию, как «контроллинг», относились весьма критически, равно как и сейчас в России. Это было связано с неправильным пониманием задач и функций контроллинга. Постепенно эта система была оценена и принята во многих странах, а Германия стала фактически центром формирования и развития контроллинга.

Основной целью контроллинга является ориентация процесса управления на достижение стоящих перед предприятием целей и информационная поддержка управленческих решений для повышения их качества. Основные задачи, на выполнение которых направлен контроллинг, следующие:

— создание информационной системы управления предприятием для эффективного осуществления учета, планирования, контроля;

— координация управленческой деятельности на достижение целей организации;

— контроль и регулирование производства и использования ресурсов предприятия (финансовых, трудовых, материальных и др.);

— поддержание процесса планирования (оперативного, стратегического, инвестиционного);

— информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

— анализ и оценка показателей деятельности предприятия с целью выявления отклонений, определения причин их возникновений;

— обеспечение рациональной системы управления деятельностью предприятия.

ВЕСТНИК ОГУ 22003 1 25

Роль контроллинга в процессе управления значительна. При планировании контроллинг помогает координировать различные планы и выбирать оптимальный, позволяет разрабатывать методики планирования и график составления планов, способствует получению информации для составления планов. При организационной работе с помощью контроллинга осуществляется учет и контроль затрат и результатов по подразделениям предприятия. При осуществлении такой функции управления, как контроль и регулирование, контроллинг позволяет сравнивать плановые и фактические величины для оценки степени достижения цели, устанавливать допустимые границы отклонений от плана, анализировать отклонения плановых показателей от фактических, причины этих отклонений и находить решения уменьшения степени влияния этих отклонений на результат.

Необходимо различать методы, инструменты и средства решения задач стратегического и оперативного контроллинга (организационные, математические и информационные модели) в рамках традиционных функций управления (планирование, контроль, информационное обеспечение), а на организационном уровне — также структурные элементы: места возникновения затрат, центры прибыли (или центры ответственности), организованные по продуктовому признаку. Концепция контроллинга позволяет создать систему внутрифирменного учета и планово-экономических расчетов, включающую регулярную отчетность и анализ необходимой для эффективного управления информации.

Предприятие может ставить перед собой как оперативные (краткосрочные), так и стратегические (долгосрочные) цели. Контроллинг же позволяет установить контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей предприятия, соответственно в зависимости от целей, временных горизонтов, масштаба решаемых задач контроллинг может быть оперативным и стратегическим. Стратегический и оперативный контроллинг могут различаться используемыми моделями, но цели одинаковы — повышение качества принимаемых решений.

Стратегический контроллинг — важнейшая составляющая контроллинга, управляющая внешней средой, стратегическими факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и задач. Цель стратегического контроллинга — помочь предприятию эффективно использовать имеющиеся у него в наличии ресурсы с целью обеспечения его ус-

пешной работы на длительную перспективу. Стратегический контроллинг обеспечивает обоснованность стратегических планов, осуществляет контроль за их достижением, анализирует полученные показатели выполнения стратегических планов. Стратегический контроллинг ориентирован на оценку внешней и внутренней среды предприятия с целью определения возможностей выживания предприятия, проведения антикризисной политики, поддержания потенциала успешной работы предприятия. Стратегический контроллинг ответственен за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Стратегические планы проверяются на полноту, взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Когда вариант стратегического плана выбран для разработки системы контроля за осуществлением плана, выбираются области контроля, которыми являются стратегические цели, критические внешние и внутренние условия, узкие и слабые места, выявленные в процессе анализа стратегического плана.

Основными задачами стратегического контроллинга являются:

— разработка стратегических планов и оценка их реальности;

— разработка альтернативных стратегий;

— контроль за наличием критических внешних и внутренних условий стратегического планирования;

— определение узких и слабых мест;

— определение основных показателей для оценки выполнения стратегических целей;

— контроль выполнения стратегических планов по срокам;

— сопоставление плановых и фактических показателей для выявления отклонений;

— определение причин, последствий и виновников отклонений;

— внесение поправок в стратегию предприятия для избежания выявленных отклонений в будущем.

Оперативный контроллинг направлен на помощь управленческому персоналу в достижении запланированных целей. Оперативный контроллинг ориентирован на текущее планирование и является основой стратегического планирования. Опера-

126 ВЕСТНИК ОГУ 2*2003

тивный контроллинг в отличие от стратегического ориентирован на более короткие сроки. Он охватывает задачи планирования, анализа и управления в зависимости от поставленной цели. Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системы достижения текущих целей организации, управления эффективностью предприятия. Основной задачей оперативного контроллинга является создание методической, информационной и инструментальной системы поддержки управленческого персонала для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. Основными показателями оперативного контроллинга являются рентабельность капитала, производительность, степень ликвидности.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом состоит в том, что стратегический контроллинг ориентирован на решение будущих проблем, на постановку целей, а оперативный — занимается текущими задачами и претворением в жизнь запланированного.

Также оперативный контроллинг отличается от стратегического по следующим пунктам.

Стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный — на конкретный результат.

Стратегический контроллинг получает информацию в основном из внешней среды, а оперативный — от самого предприятия.

Объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом нет.

В таблице 1 представлены отличительные признаки стратегического и оперативного планирования.

Таблица 1. Различия между стратегическим и оперативным контроллингом

Признаки Стратегический контроллинг Оперативный контроллинг

Направления работы Внешняя и внутренняя среда предприятия, потенциал успешной работы Рентабельность капитала, производительность, эффективность деятельности предприятия

Поставщик информации Внешняя среда Само предприятие

Цели Обеспечение выживаемости , помощь в преодолении кризиса Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия

Степень детализации Невысокая Высокая

Временные рамки Долгосрочные, среднесрочные задачи Среднесрочные, краткосрочные задачи

Степень точности Много приблизительных оценок Высокая точность

Вид проблем Проблемы в основном не структурированы Большинство проблем относительно хорошо структурированы

Наличие альтернатив Спектр альтернатив достаточно широк Спектр альтернатив ограничен

Широта охвата Концентрация на отдельных важных позициях Охват всех функциональных областей и интегрирование их

ВЕСТНИК ОГУ 2*2003 1 27

Контроллинг и другие инновации в современном менеджменте

Контроллинг — это важнейший элемент современного менеджмента — один из наиболее действенных методов эффективного хозяйствования на рынке, фактор антикризисного управления.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в ее миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использованием методов оперативного и стратегического менеджмента.

Под контроллингом понимают концепцию эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке. Служба контроллинга анализирует отчетность предприятия, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьезную помощь в принятии оптимальных управленческих решений. Различные методы оперативного и стратегического контроллинга оказываются весьма эффективными в управлении предприятием в рамках согласования целей, при обеспечении сохранения финансовой прочности фирмы.

Внедрение контроллинга становится объективной необходимостью. Но его нужно приспособить к условиям российского рынка, к его специфике частой непредсказуемости. Только такой путь позволяет сохранить фирму, обеспечить персонал работой, приличной зарплатой, гарантировать платежи владельцам дивидендов, а государству — налогов. В противном случае предприятие просто обанкротится.

Можно представлять контроллинг как систему подготовки фирмы к наступлению наиболее вероятных событий. В этом случае работа начинается в сфере бухгалтерского учета в рамках составления прогнозных балансов и отчетов о прибылях и убытках. Контроллинг поможет энергично воздействовать на то, что еще только может быть в будущем.

Контроллинг нацелен на будущее предприятия. Но эта, формируемая сегодня перспектива становится реальной благодаря детальному планированию производства и продаж, предполагаемых результатов деятельности, расчетам эффективности вновь реализуемых проектов.

Контроллинг выступает как особая деятельность управляющего, менеджера, сотрудника предприятия независимо от занимаемой должности. Это относится к собственнику предприятия, менеджменту, руководителям подразделений и каждому работнику. Любой работник предприятия обязан выполнять конкретные функции и достигать поставленные перед ним цели. Задачи предприятия разбиваются на составляющие, что находит свое выражение при обозначении функций менеджеров, других работников в сферах производства и реализации продукции, материально-технического снабжения, центрального регулирования.

В основе контроллинга лежит предварительный контроль. Когда появляются отклонения от запланированного, важно вовремя определить, куда двигаться в последующем. Обычно для этого используется принцип прямой связи (по цепи взаимоотношений с клиентом). Выявляется, как при изменившихся обстоятельствах все же достичь цели, за счет каких дополнительных мер.

Концепция контроллинга включает:

1. Определение целей . В основе контроллинга лежат стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента.

2. Управление целями — это:

поиск «узких мест» в работе фирмы;
анализ отклонений от намеченной стратегической программы;
своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке. Это делает контроллер (его служба) на основе анализа плановых и фактических показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом плане.

3. Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.

Контроллинг подразделяется на стратегический и технический (оперативный). В задачи оперативного контроллинга входят учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для повышения результатов деятельности. В его рамках осуществляется один из основных принципов рационального ведения дела — проверка работы каждого подразделения по соотношению «прибыль — затраты». Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей.

Контроллинг, как известно, является инновацией для многих российских фирм. Для его широкого внедрения (а он особенно эффективен в условиях порой непредсказуемых экономических трансформаций в России) у нас есть все предпосылки. Наиболее эффективно здесь применение экономико-математических методов. Каждому среднему и даже мелкому предприятию необходима своя аналитическая служба для сбора и анализа поступающей информации и последующего прогнозирования возможных тенденций методами математической статистики. Такой подход объективно необходим для России. Для этих целей реально использовать данные статистики, парные критерии, анализ факторных эффектов, регрессионный анализ, анализ временных рядов, многомерные методы и др.

Чтобы добиться успеха и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее прогрессивные методы контроля. К числу таких новаций прежде всего следует отнести практику внедрения контроллинга, который выступает как система обеспечения выживаемости компании в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном — на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Контроллинг ныне — такая совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы. Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга объективно необходима постоянная оперативная информация.

В России формируются основы для широкого внедрения контроллинга. Его глубокое изучение и внедрение необходимо уже сегодня, поскольку он позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов, способствует внедрению инноваций.

Важнейшей составляющей контроллинга является контроль.

Контроль — это процесс отслеживания (мониторинга) деятельности организации, для обеспечения гарантии того, что она ведется так, как запланировано, и для исправления любых существенных отклонений. Контроль- процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем прежде, чем они станут слишком серьезными, а также для стимулирования успешной деятельности.

В рамках функции контроля принято выделять три основных этапа: измерение фактического результата, сравнение фактического результата со стандартом, осуществление управленческих действий для корректировки отклонений или неадекватного стандарта.

Первый этап процесса контроля — измерения фактического результата — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Рассмотрение этого этапа требует ответа на два основных вопроса: «Как менеджеры измеряют?» и «Что является объектом их измерений?»

Существует четыре основных источника исходной информации для контроля. Это личное наблюдение, статистические отчеты, устные отчеты и письменные отчеты.

С точки зрения содержания основными видами контроля являются: контроль операций, маркетинговый контроль, финансовый и бюджетный контроль, контроль человеческих ресурсов.

Второй этап — сравнение фактического результата со стандартом. Для сравнения показателей функционирования организации с заданными стандартами определяют масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринять на третьем этапе. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Характер реакции системы управления на отклонения зависит от того, цели какого типа лежат в основе нарушенных стандартов. В этом плане принято выделять конечные и промежуточные цели. В зависимости от того, как комбинируется информация о достижении целей этих типов, реакция системы управления на отклонение результатов от стандартов будет неодинаковой.

С точки зрения времени осуществления принято выделять три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Инновацией в современном менеджменте является внедрение информационного менеджмента. В организациях повсеместно разрабатываются информационные системы, без которых управление деятельностью в постоянно меняющейся внешней среде стало не возможно.

К самым прогрессивным информационным системам организаций относятся те, которые отвечают международным стандартам управления. Это: MRP II, ERP. MRP II -это наилучший опыт управления производством в организациях в условиях конкурентной рыночной среды, опыт осмысленный, систематизированный и реализованный в виде компьютерных систем. ERP — система, производственный модуль которой опирается на MRPII, представляет собой интеграцию основных процессов, реализуемых в организации. Таких как: снабжение, запасы, продажа, дистрибъюция, планирование, контроль выполнения заданий, затраты, финансы и т.д..

Основные обязанности информационного менеджера заключаются в следующем: контроль за деятельностью подразделений, в которых используется или производится информация; определение необходимого объема используемой информации; определение целей, для достижения которых необходима эта информация; разработка механизма контроля за движением информации; выработка стратегии развития системы производства и потребления информации; наблюдение за тем, чтобы стоимость информации не превышала выгоды от ее использования.

Дополнительные материалы по теме

Основные этапы финансового контроллинга
Финансовый контроль
Роль финансового менеджмента в управлении финансами организаций. Цель, задачи и функции финансового менеджмента
Функции инновационного менеджмента
Финансовый механизм. Сущность финансового менеджмента. Основные цели, функции, задачи и методы финансового менеджмента
Инвестиционный менеджмент и его функции
Понятие антикризисного управления
Бизнес-планирование: цель, задачи, основные принципы и содержание
Контроль качества и методы оценки качества продукции на отечественных предприятиях
Структура процесса стратегического управления

Контроллинг как методологическая основа эффективного планирования и управления деятельностью предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В статье рассмотрено содержание контроллинга как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организационных структур. Предложена концепция контроллинга в виде пирамиды, вершиной которой является система целей предприятия, а гранями – различные факторы, определяющие требования к организации процесса планирования и управления предприятием.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

CONTROLLING AS METHODOLOGICAL BASIS OF EFFIECIENT PLANNING AND BUSINESS MANAGEMENT

Controlling as a set of goals, tasks, tools, individuals and organizational structures was considered in the article. Suggested was the conception for controlling in the form of a pyramid with the apex consisting of company’s goals and the faces comprising factors that identify requirements to the organization of planning and business management .

Текст научной работы на тему «Контроллинг как методологическая основа эффективного планирования и управления деятельностью предприятия»

Т. Ф. Шарипов, кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры экономики и организации городского хозяйства Оренбургского государственного института менеджмента e-mail: tagirfsh@mail.ru

КОНТРОЛЛИНГ КАК МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

В статье рассмотрено содержание контроллинга как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организационных структур. Предложена концепция контроллинга в виде пирамиды, вершиной которой является система целей предприятия, а гранями — различные факторы, определяющие требования к организации процесса планирования и управления предприятием.

Ключевые слова: контроллинг, планирование, управление, стратегический, оперативный.

Контроллинг для отечественной экономики представляет собой достаточно новое явление, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента.

В 1892 г. компания «General Electric Company» (США) — первая из индустриальных предприятий — вводит должность контроллера. Первоначально контроллеры занимались финансовоэкономическими вопросами и проведением ревизий. Это объяснялось особенностями американского корпоративного законодательства, по которому имело место только два управляющих органа: Общее собрание акционеров и Совет директоров (Boardof Directors). Полномочия Совета директоров распространялись как на управление организацией, так и на контроль. Отсутствие специфического управляющего органа, наряду с другими причинами (например, сильными позициями президента, величиной предприятия) считалось важнейшим поводом для введения должности контроллера. Однако, несмотря на это, вплоть до начала 30-х гг. XX в. на американских предприятиях контроллеры почти не были известны [6].

В значительной мере на развитие контроллинга и его внедрение на предприятиях оказал влияние мировой экономический кризис. Годы депрессии (1929-1939 гг.) привели к осознанию того, что успешное руководство предприятием неизбежно связано с усилением внимания к внутрифирменному планированию и учету, повлекших за собой необходимость улучшения методов управления, что в свою очередь потребовало адекватных и научно обоснованных методов производственного учета и более точного финансового контроля. Расширение области задач, связанных с бухгалтерским учетом на предприятии, кроме всего прочего, было вызвано и усилением государственного

вмешательства в жизнь предприятия. Повышение требований и усложнение учетных задач привели к тому, что ряд специфических задач казначея (финансового директора) и секретаря (ассистента правления) были переданы в ведение организационно оформленной службы контроллинга [13, с. 109].

В конце 1970-х — начале 1980-х гг. по Европе прокатилась волна банкротств, и это подтолкнуло предпринимателей к пониманию необходимости внедрения на предприятиях современных инструментариев планирования и управления. Крупные предприятия занялись децентрализацией управления, что сразу же привело к необходимости внедрения системы координации деятельности хозяйственных единиц. В развитых странах Европы службы контроллинга на предприятиях или услуги привлеченных экспертов-контроллеров вполне привычны. Анализ спроса на рынке трудовых ресурсов в Германии показывает, что не только крупные, но и средние, а в некоторых случаях и малые предприятия приглашают на работу контроллеров-специалистов, способных выполнять функции и задачи контроллинга [6]. Например, в АО «Ше-ринг», ООО «Фесто», ООО «Штиль» (Штутгартский промышленный район) производственная бухгалтерия по существу стала составной частью службы контроллинга [4].

Наиболее точным можно считать определение Дитера Хана: «контроллинг — это автоматизированная система управления управлением» [13, с. 108].

Контроллинг некоторые авторы также называют системой управления прибылью. В последнее время в литературных источниках широкое распространение получило определение контроллинга как системы управления затратами. Хотя анализу соотношения выручки-затрат в системе контроллинга и уделяется большое внимание, та-

кое определение совершенно не верно, поскольку система управления затратами включает только две составляющие: предметную область хозяйственной деятельности предприятия и процесс управления данной функциональной областью.

Зарубежные авторы разделяют понятия «контроллинг» и «контроль» как несущие разную смысловую нагрузку. Так, немецкие исследователи Р Маген и Э. Майер видят эту разницу в том, что «контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. Контроллинг — управление будущим для обеспечения деятельности предприятия и его единиц»

Данное определение контроллинга можно считать вполне устоявшимся и общепризнанным, его цитируют многие исследователи данной проблемы, поскольку оно придает контроллингу новое понимание, предвидение и управление будущим. Такой подход тесно связывает контроллинг с разработкой стратегии предприятия.

Важнейшее место в системе управления предприятием занимает контроль стратегических решений. То есть выяснение того, в какой мере принятие решения приводит к достижению целей предприятия, то есть о формировании современной контроллинг системы управления.

По мнению В. Н. Буркова, А. Ю. Заложнева, Д. А. Новикова, необходимость появления на современных предприятиях контроллинга можно объяснить следующими причинами [3]:

• повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости управления предприятием;

• необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и смягчению последствий кризисных ситуаций;

• усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

• информационный бум — при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требуется построение специальной системы информационного обеспечения управления;

• общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Таким образом, контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стра-

тегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели (рис. 1).

Контроллинг — это организация управления, из чего следует, что контроллинг основывается на экономической системе, системе управления и информационной автоматизированной системе управления. При отсутствии хотя бы одной составляющей в системе управления — не является контроллингом [5]. Наличие этих трех составляющих подтверждается историческими этапами развития контроллинга, на протяжении которых сменялись приоритеты и ориентации концепции:

• система учета (1930-е гг.);

• управленческая информационная система (1970-1980-е гг.);

В отличие от менеджмента, как науки об управлении, контроллинг базируется на количественном анализе и в большей степени ориентирован на систему стоимостных показателей и плановоконтрольных расчетов [8].

Концепцию контроллинга можно определить как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организационных структур [13, с. 108]. Концепция контроллинга основывается на ряде базовых положений.

Во-первых, эта концепция управления основана на представлении предприятия как «сложной открытой социально-технической системы», имеющей определенные цели. Основной целью считается обеспечение долгосрочного существования предприятия и рост благосостояния собственника. В процессе стратегического управления эта цель трансформируется в задачу максимизации такого показателя, как цена капитала.

Во-вторых, в рамках контроллинга управление рассматривается как процесс волеобразова-ния и реализации воли. Этот процесс реализуется посредством определенных фаз — постановки проблемы, поиска альтернатив, оценки, принятия решения, реализации и контроля. В упрощенном виде его можно представить как взаимосвязанную систему планирования и контроля хозяйственной деятельности предприятия. С помощью контроллинга обеспечивается их интеграция и координация. Следовательно, неотъемлемой частью работы контроллинга является планирование хозяйственной деятельности [2].

Можно выделить три группы концепций контроллинга, которые связаны с его функциональным обоснованием и институциональным представлением: концепции, ориентированные на бухгалтерский учет, информацию и координацию [13].

Концепция с ориентацией на учет возможна в тех случаях, когда преследуются информаци-

Рис. 1. Схема роли контроллинга в управлении

онные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Речь идет, прежде всего, об обеспечении прибыли всего предприятия, несмотря на различия в целях функциональных подразделений и отдельных сотрудников.

Этот подход может быть охарактеризован как ориентированный на прибыль или ограниченно ориентированный на информацию, так как основывается только на данных бухгалтерского учета. Базирующийся на учете, контроллинг охватывает релевантные состоянию дел данные в денежном выражении. Эта количественность задается преимущественно в оперативных связях. Поэтому контроллинг с данной точки зрения относится, прежде всего, к оперативному уровню и лишь от-

части — к стратегическому, когда речь заходит о потенциале успеха [13].

Более широкую перспективу открывают концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки подхода, ориентированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему предприятия, включая не только денежные величины. Это расширяет релевантную базу контроллинга; наряду с бухгалтерской, используется чисто количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные области предприятия [8]. Главная задача контроллинга здесь видится в координации получения и подготовки информации с потребностями в ней. Однако рациональное включение обширных информационных задач в хозяйственную структуру предприятия представляет трудную проблему. Эти задачи не самоцель,

они являются производными вышестоящих целей, которые связаны со специфическими информационными потребностями. Если вся область информационного хозяйства становится функцией контроллинга, то ее включение в общефирменное поле действия приобретает неопределенный, размытый характер, поскольку информационные потребности вышестоящих инстанций слишком многоаспектны и слабо специфицированы. В этом изъян данной группы концепций.

Концепции с ориентацией на координацию базируются на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления. Вторичная координация внутри управленческой системы, разбиваемой на ряд подсистем, относится к контроллингу. В отношении объема его координационной задачи различаются две группы концепций — с ориентацией на планирование и контроль и ориентацией на управленческую систему в целом [7].

Ориентированные на планирование и контроль концепции нацелены на координацию планирования, контроля и информационного обеспечения, но характеризуются более широким спектром задач, чем подходы с информационной ориентацией. При этом координационные проблемы могут возникнуть внутри всех и между всеми подсистемами управленческой системы (включая организацию и персонал), координационная задача контроллинга может быть расширена, в результате чего появится концепция с ориентацией на общеуправленческую систему. Выполняемая контроллингом функция — координация, охватывает структуры всех управленческих подсистем, все процессы согласования между ними, а также координацию внутри самих подсистем.

Концепция контроллинга может быть представлена в виде пирамиды (рис. 2), вершиной которой является система целей предприятия, а гранями — различные факторы, определяющие требования к организации процесса планирования и управления предприятием. Эти факторы можно поделить на общие и специальные. Первые обусловлены рассмотрением процесса управления в рамках целеориентированной структуры потенциала и совокупности фаз принятия решений, базирующегося на комплексе инструментов управления предприятием. Они типичны для всех хозяйствующих субъектов. Вторые предусматривают учет специфики предприятия и управление им в разрезе функциональных программ, производственных процессов и проектов.

Основанием пирамиды является информационная база процессов принятия плановых и управленческих решений, представленная как количественными показателями производственного, финансового учета, так и качественными харак-

теристиками внешней и внутренней среды предприятия. Высота пирамиды зависит от количества уровней иерархической структуры системы планов и отчетов предприятия, посредством которых осуществляется информационное обеспечение ориентированных на результат процессов управления предприятием. Система планов и отчетов, по сути, и составляет предмет контроллинга -внутреннюю область пирамиды.

Плановые и отчетные документы являются материальным «выходом» процессов обработки информации менеджерами предприятия [3].

Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг представляет собой обратную связь в контуре управления за счет выбора организационного, математического и информационного (технического, программного, лингвистического) обеспечения и является синтезом планирования, учета, контроля, экономическою анализа, организации информационных потоков и многого другого.

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные) [13]. Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг, как система, включает в себя два аспекта: стратегический и оперативный.

Целью стратегического контроллинга является создание такой системы управления, которая позволила бы «отслеживать» движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития.

Для этого необходимо установить качественные и количественные цели предприятия. Установление стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях его функционирования.

Качественные и количественные формулировки цели показывают направление, в котором движется предприятие. Качественная цель (руководящая) рассчитана на близкие и дальние перспективы. Она должна выполнять функцию фильтра, через который пропускаются решения, вписывающиеся и не вписывающиеся в общую стратегию. Цель, определенная количественно и выраженная конкретными показателями — это то, что предприятие должно достичь за определенный период времени [10].

При определении количественной цели необходимо не только разработать систему плановых показателей, но и определить их величину и приоритеты. Если качественная цель предприятия — предотвращение (смягчение) кризисной ситуации, то основными количественными це-

лями могут быть производственные (доля рынка, производственные мощности, производственный и сбытовой объем, конкурентоспособность продукции, месторасположение производства, пути сбыта и др.); финансовые цели (финансовая структура, объем программы инвестиций и финансирования, объем и структура заемных средств и др.); показатели (цели) успеха (объем и структура оборота, прибыль/ рентабельность, дивиденды и

Ответственность за обоснованность стратегических планов возложена службу контроллинга. Прежде чем контролировать достижение какой-либо цели необходимо проверить обоснованность ее выбора и реальность ее достижения. Кроме того, необходимо проверить разработанные стратегические планы на их полноту, взаимосвязь, формальную и материальную консистентность, в зависимости от результатов проверки следует перейти либо к разработке системы контроля за выполнением данных планов, либо к разработке альтернативных стратегий.

При разработке «следящей» системы контроля за достижением стратегических целей необходимо определить области контроля. Ими могут быть:

• стратегические качественные и количественные цели;

• «критические» внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

• «узкие» и слабые места на стратегически важных участках.

Анализ всех этих областей должен дать совокупность основных важнейших подконтрольных показателей, подлежащих управлению в системе контроллинга.

Целью оперативного контроллинга является создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также своевременное принятие мер по оптимизации соотношения «затраты — результаты».

Особенностью оперативного контроллинга является то, что вся система управления результатами и затратами осуществляется на основе учета «сумм покрытия» (Deckungs-Beitragsrechnung — нем.) или, иначе, на основе системы «директ-костинг» (Direct-Costing-System- англ.) [11].

Данная система предусматривает в разрезе объектов калькулирования планировать и учитывать только ограниченную себестоимость (в зависимости от специфики предприятия это могут быть либо только прямые, либо только переменные, зависящие от объема производства затраты, либо только производственные расходы, т.е. расходы, непосредственно связанные с изготовлением продукции, независимо от того, прямые они

Рис. 2. Концепция контроллинга

или косвенные). Остальная часть текущих затрат не включается в калькуляции, а возмещается общей суммой без распределения по объектам затрат из выручки от реализации продукции.

Использование данной системы позволяет избежать ошибок расчета при планировании затрат по полной себестоимости, когда на объект затрат относят не только переменные (прямые, производственные), но и постоянные (косвенные расходы на содержание предприятия в готовности к эксплуатации) расходы. Однако природа этих расходов такова, что их невозможно точно отнести на объект затрат, поэтому они включаются в себестоимость продукции, работ или услуг пропорционально выбранной базе распределения (заработная плата основных производственных рабочих, коэффициенто-машино-часы и т. д.), что ведет к искажению себестоимости (например, более трудоемкие изделия заведомо являются и более дорогими, если база распределения — заработная плата основных производственных рабочих). Кроме того, определение полной себестоимости при недогрузке производственных мощностей приводит к включению в плановую калькуляцию холостых расходов, что также искажает действительное значение затрат на производство данной продукции [1].

Служба контроллинга выполняет сервисную функцию для менеджмента. Если руководитель не-

сет ответственность за результат производственнохозяйственной деятельности, то контроллер — за «прозрачность» этого результата, т.е. за методическую обоснованность принятия решений, их своевременность и согласованность между всеми функциональными подразделениями [12, с. 7].

Контроллинг как организационная и управленческая структура является важнейшим аспектом работы финансово-экономической службы предприятия и включает целый ряд организационных мероприятий, охватывающих планирование, оперативное управление, а также создание гибкой организационной структуры управления всего предприятия и его подразделений. При этом широко используются такие методы управления, как регламентирование, регулирование и инструктирование. Особое внимание должно уделяться разработке положений о структурных подразделениях предприятия, должностных обязанностей сотрудников и движения информационных потоков в разбивке по срокам, ответственным лицам и показателям.

Контроллингу принадлежит особая роль в планировании и управлении деятельностью предприятия, поскольку он позволяет связать в единую систему управление и учет, информационное обеспечение, анализ и внутренний контроль, координирует и интегрирует все эти виды управленческой деятельности, что позволяет перевести весь процесс на новый качественный уровень.

1. Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы / М. М. Алексеева. — М. : Финансы и статистика, 2003. — 248 с.

2. Берзин, И. Э. Экономика фирмы / И. Э. Берзин. — М. : Институт международного права и экономики, 1997. — 405 с.

3. Бурков, В. Н. Теория графов в управлении организационными системами / В. Н. Бурков, А. Ю. Заложнев, Д. А. Новиков. — М. : Синтег, 2001. — 124 с.

4. Ивашкевич, В. Е. Контроллинг на предприятиях ФРГ / В. Е. Ивашкевич, С. Н. Зайцев // Бухгалтерский учет. — 1996. — № 10. — С. 77—78.

5. Кононенко, П. И. Стратегическое программно-целевое управление производственно-хозяйственной системой : обобщение и практические рекомендации / П. И. Кононенко; под ред. В. А. Трайнева // Меж-дунар. акад. наук информ., информ. процессов и технологий. — М. : Дашков и К, 2003. — 272 с.

6. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский [и др.]. — 2-е изд. — М. : Финансы и статистика, 2002. — С. 14—16.

7. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина [и др.]; под ред. Н. Г Даннлочкиной. — М. : ЮНИТИ, 2002. — 279 с.

8. Майер, Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер ; пер.с нем. — М. : Финансы и статистика, 1993. — 94 с.

9. Манн, Р. Контроллинг для начинающих / Р. Манн, Э. Майер. — М. : Финансы и статистика, 1995. — 304 с.

10. Методы принятия управленческих решений в контроллинге: сб. науч. тр. — М. : Ин-т техн. эконом. проблем МОП, 1997. — 356 с.

11. Основы контроллинговых исследований / Э. С. Минаев [и др.]. — М. : Изд-во Моск. авиац. инта, 1994. — 252 с.

12. Фольмут, Х. Й. Инструменты контроллинга от А до Я : пер. с нем. / Х. Й. Фольмут. — М. : Финансы и статистика, 2003. — 288 с.

13. Хан, Д. Планирование и контроль : концепция контроллинга : пер. с нем. / Д. Хан. — М. : Финансы и статистика, 1997. — 800 с.

Издательство «НАУЧНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»

E-mail Печать

В наши дни (время переходной экономики) особо остро чувствуется необходимость поддержки и контроля всей деятельности организации, начиная с отдельно взятого человека, заканчивая каждым структурным элементом предприятия. В связи с этим, каждому предприятию необходимо применять комплекс мер для того, чтобы удержаться на плаву и даже улучшить свое положение на рынке. Здесь особое место занимает контроллинг, который выступает, как инструментарий рыночной экономики, при котором снижается необходимость в централизованном администрировании.

Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг направлен на обеспечение информационно-аналитической поддержки процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью, прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Анализ основных определений (табл. 1) свидетельствует о том, что современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного обеспечения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации

Таблица 1. Основные направления в определении понятия «контроллинг» [1]

Направление

Определение

Контроллинг рассматривается как система поддержки принимаемых управленческих решений

Д. Хан: «Контроллинг может интерпретироваться как информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием».

Т. Райхман контроллингом называет систему, ориентированную на результат, с учетом обеспечения ликвидности, в сферу задач которой входит сбор и обработка информации в процессе разработки, координации и контроля за выполнением планов на предприятии.

Контроллинг рассматривается как концепция по направлениям и сферам ее применения

По мнению П. Хорвата контроллинг — это подсистема управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию.

Н.Г. Данилочкина считает, что контроллинг — это функционально обособленное направление экономической работы, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических решений.

Место контроллинга определяется в системе менеджмента для управления прибыльностью предприятия

В.Б. Ивашкевич представляет контроллинг как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, т.е. в экономическом отношении, с некоторой долей условности, как систему управления прибылью предприятия.

Контроллинга как философия и образ мышления современного руководителя

С.Г. Фалько определяет контроллинг как философию и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Достаточно часто даже специалисты не различают понятия «внутренний аудит» и «контроллинг». Конечно с первого взгляда может показаться, что в обоих случаях происходит контроль за деятельностью какой-либо организации. Однако, это далеко не так, поскольку, например, внутренний аудит представляет собой организованную на предприятии в интересах его собственников систему контроля над соблюдением установленного порядка ведения бухгалтерского учета и надежностью функционирования системы внутреннего контроля организации. То есть специалисты в области внутреннего аудита работают с итоговыми данными (по окончанию квартала), проверяя и контролируя все хозяйственные факты какой-либо деятельности организации. В то время как у контроллинга основная цель – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
информационная и консультационная поддержка предприятия управленческих решений;
создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
обеспечение рациональности управленческого процесса.

Схематично направления управленческой деятельности в рамках контроллинга представлены на рис.1

Рисунок 1 Направления деятельности в сфере контроллинга

Как одно из направлений управленческой деятельности контроллинг как теоретическая концепция получил развитие в Германии, тогда как США контроллинг рассматривается исключительно в прикладном виде. Сравнительный анализ можно провести, на основании приведенных на рис.2. элементов, формирующих основу двух моделей: немецкой и американской.

Рис.2 Элементы системы контроллинга.

В немецкой модели отделы, ориентированы на информацию для внешних пользователей (финансовая бухгалтерия, налоги и страхование, информационные технологии), и внутренняя ревизия отделены от контроллинга, в то время как американские экономисты осуществление данных функций включают в понятие «контроллинга». При этом на первое месте поставлен комплекс заданий по планированию с использованием интегрированной системы планово-контрольных расчетов на базе информации управленческого учета.

Целью американской модели контроллинга является ориентация на внешних пользователей (органы надзора, инвесторов и тому подобное), поэтому она базируется на подходах аудита и ревизии. [2]

Следует подчеркнуть, что контроллинг объективно существует и развивается под воздействием определенных факторов как в Европе, так и в США. Отличие заключается в сущности каталога задач, которые идентифицируются в контроллинге ( рис. 3 ).

Рисунок 3.Каталог задач в системе контроллинга

Американский каталог задач сконцентрирован преимущественно на вопросах учета, планирования, информирования и анализа. В немецкой концепции управления «контроллинг» (более широкое понятие) включает «управленческий учет», а согласно американскому подходу «управленческий учет» приравнивается к немецкому «контроллинг» и содержит функции по разработке стратегии управления банком. Управленческий учет, как известно,— это, прежде всего, стратегический учет, связанный с выработкой системы контрольных показателей и разделением ответственности по центрам учета.

Что касается России, то контроллинг в стране получил распространение, начиная только с середины 90-х XX столетия.

Главное понимание методов российского контроллинга это не привлечение новых «вливаний» в бизнес и не погоня за мимолетной прибылью, а достижения устойчивости развития. В условиях постоянно меняющейся рыночной ситуации каждому предприятию невероятно сложно не только сохранять имеющиеся позиции, но и развиваться. В этой связи основным инструментом антикризисной политики для российских предприятий должен стать контроллинг, охватывающий следующие направления превентивной управленческой политики:

Изыскание точки окупаемости вложенных в предприятие средств;
Стабилизация ресурсного обеспечения;
Оптимизация налоговой политики;
Правильно поставленные задачи управлению и качественная мотивация исполнителя с полным контролем обеих структур;
Адаптация к условиям региона, и рынка ведения бизнеса;
Мониторинг потребностей потенциальных потребителей.

В настоящее время контроллинг внедряется в крупные российские организации такие, как: ОАО «Ростелеком», ОАО «РЖД», ОАО «Автоваз», ОАО «Лукойл», ОАО «Газпром-нефть» и др. Направления использования представлены в табл.2, Необходимо отметить, что применение контроллинга охватывает различные сферы предпринимательства, вносит большой вклад в налаживание и улучшение действий по систематическому контролю за деятельностью всех подразделений предприятий

Российские предприятия, внедряющие у себя контроллинг, сталкиваются с огромным числом задач, о которых на начальном этапе менеджмент и не подозревает. Применение в этом деле системного анализа позволит выделить перечень основных проблем.

Таблица 2. Опыт использования принципов контроллинга Российскими предприятиями и организациями

Предприятие

Направление использования контроллинга

Используется при формировании проектов стратегических планов

Возможность применять стандарты международной отчетности

ТНК (Тюменская нефтекомпания)

Налажена система оперативной передачи финансовой информации руководящему персоналу с рекомендациями от отдела контроллинга

Каждый месяц служба контроллинга предоставляет топ-менеджеру и руководителям подразделений аналитически отчеты о результатах и перспективах развития в электронном виде

Специалисты отдела контроллинга обеспечивают прозрачность стратегии, финансовых результатов, координируют промежуточные цели планы в рамках единого целого

Предприятие осуществляет дополнительно информирование сотрудников по важнейшим направлениям развития, опираясь на данные которые предоставляет отдел контроллинга и внутреннего аудита

Существуют ряд причин мешающих внедрению контроллинга на Российских предприятиях:

1) отсутствие достаточной информации о российской практике внедрения систем контроллинга и ее низкая оперативность;

2) недостаточное количество разработок в области комплексных информационных систем, отвечающих требованиям определенной организации (поэтому российские предприятия вынуждены покупать информационные системы за рубежом, а это в свою очередь достаточно затратно);

3) нестабильность экономической политики многих предприятий, отсутствие ее целевой направленности;

4) несогласованность в работе различных отделов предприятия, а также не достаточная прозрачности информации;

5) игнорирование и недооценка состояния проблем внешней среды;

6) высокая затратность внедрения системы контроллинга (обучение специалистов в данной области, приобретение информационных систем, реструктуризации уже существующих подразделений и формирования нового отдела);

7) отсутствие соответствующего нормативно-правового обеспечения системы контроллинга;

8) недостаток специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыкам, несмотря на то, что МГТУ им. Э.Н. Баумана с 1997 года готовит студентов на бюджетной основе по специальности «Контроллинг на предприятии» с целью пополнения квалифицированных кадров в сфере «контроллинг».[3]

Таким образом, в последние годы контроллинг становится неотъемлемой частью системы антикризисного управления предприятиями, связанной с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Благодаря внедрению инструмента контроллинга в современную практику ведения бизнеса, многие предприятия стремятся формировать эффективную систему управления всеми сферами свой деятельности, укрепляя не только собственные позиции, но и отрасли в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Т.Г.Ходасевич Теоретические аспекты контроллинга: История возникновения Вестник Белорусского государственного экономического университета. — 2004. — N 4. — С. 105-107С. 2004. — С. 2004