Как делегировать полномочия
Руководитель может передать часть своих задач подчиненным, чтобы переключить внимание на более важные. В статье — пошаговый план, как правильно делегировать задачи сотрудникам с разным опытом, чтобы все они справлялись
Павел Стоянов
Бизнес-лидер по продуктам Тинькофф
Поделиться
Поделиться
Поделиться
Руководитель может передать часть своих задач подчиненным, чтобы переключить внимание на более важные. В статье — пошаговый план, как правильно делегировать задачи сотрудникам с разным опытом, чтобы все они справлялись
Павел Стоянов
Бизнес-лидер по продуктам Тинькофф
Поделиться
Делегирование — это передача задач руководителя подчиненным. Если правильно делегировать свои полномочия, можно масштабировать бизнес и вырастить ценных специалистов внутри компании. Если не передавать задачи вообще или делать это неправильно, руководитель рано или поздно окажется перегружен — у него не будет времени и сил, чтобы заниматься развитием бизнеса.
Практически всегда состав команды разнородный по навыкам: есть новички, которые недавно в профессии, более опытные специалисты и профессионалы. Кто-то из них лучше решает задачи в рамках стандартных процессов, а кто-то лучше разрабатывает новые. Для каждой группы сотрудников есть свои подходы к передаче задач.
Рассказываем, как научиться делегировать: для чего это нужно, какие задачи можно передать, как их поручать сотрудникам разного уровня и с какими проблемами можно столкнуться.
Зачем делегировать
В какой-то момент задач у руководителя становится больше, чем он может решить. Кто-то отдает работе вечера, выходные и отпуск, а кто-то сразу делегирует лишнее.
Если руководитель делает все сам и не передает задачи, он тратит на работу много личного времени и не успевает одновременно выполнять и рутинные, и стратегические задачи. Его бизнес в это время теряет потенциальную прибыль и не растет. Когда руководитель много работает, он устает, но не видит отдачи от вложенных усилий и может выгореть.
Мастер по настройке контекстной рекламы настраивает и ведет восемь рекламных кампаний в месяц — это потолок выработки и прибыли. Он может начать работать в выходные, но значительно увеличить обороты не выйдет, и рано или поздно силы закончатся.
Если руководитель передает часть дел другим людям, они обучаются и со временем могут брать на себя все более сложные задачи. В освободившиеся часы руководитель может заниматься развитием компании. Его бизнес будет расти, расширяться и принесет больше прибыли.
Мастер может взять на работу двух новичков. Он потратит время на их обучение и настроит только шесть рекламных кампаний сам, при этом новички смогут настраивать по три рекламные кампании в месяц. За месяц мастер и помощники сделают двенадцать кампаний вместо восьми и заработают больше.
С ростом мастерства новых сотрудников это количество увеличится, а мастер сможет перераспределить свободное время на поиск новых клиентов или на введение дополнительных услуг. Например, взять в штат маркетолога и дизайнера и предлагать клиентам разработку лендингов.
Передавать задачи непросто, существуют ошибочные убеждения, которые мешают даже начать осваивать этот инструмент.
| Заблуждение | Реальность |
|---|---|
| ❌ Хочешь сделать хорошо — сделай это сам | ✅ Грамотное делегирование позволяет хорошо выполнять задачи, брать новые и выяснить истинный потенциал своих сотрудников |
| ❌ Возиться с постановкой задач — пустая трата времени, сделать самому проще | ✅ Правильная постановка задачи увеличивает шансы сотрудника хорошо с ней справиться и сокращает время на исправление ошибок. Сотрудники учатся на таких задачах и потом выполняют их быстрее и лучше |
| ❌ Если я отдаю задачи, то не контролирую ситуацию | ✅ Задачу контролирует тот, кто отвечает за результат, но руководитель продолжает присматривать. У двух людей вместе получается больше контроля над ситуацией, чем у одного |
| ❌ Сотрудники и так загружены, я лучше их поберегу | ✅ Делегирование дает возможность анализировать нагрузку и лучше оптимизировать рабочие процессы, чтобы все — и сотрудники, и руководитель — были загружены равномерно |
Если грамотно делегировать задачи, качество их выполнения не снизится и руководителю не придется тратить лишнее время, чтобы их делать самому или переделывать за сотрудниками.
Какие задачи подходят для делегирования
У руководителей и подчиненных разные области ключевых результатов — спектр задач, которые зависят от навыков и опыта. Эти области совпадают для большей части бизнеса, обычно у руководителей пять ключевых компетенций:
- вопросы стратегического планирования — цели компании или подразделения, приоритеты, решения по стратегическим планам;
- управление персоналом;
- срочные, рискованные и проблемные решения по управлению проектами;
- совместные решения с другими руководителями;
- посещение статусных мероприятий.
Сотрудники не смогут выполнить задачи из области ключевых компетенций руководителя — им не хватит навыков, опыта или понимания стратегии бизнеса.
Руководитель не может передавать сотрудникам эти задачи, но может просить их помочь. Например, нельзя просить специалиста самостоятельно найти нового сотрудника — он не видит общую картину: сколько и какие задачи нужно закрыть на уровне всего направления. Но можно попросить его поучаствовать в собеседовании и задать профессиональные вопросы.
| Область ключевых результатов руководителя | Как неправильно | Как можно |
|---|---|---|
| Вопросы стратегического планирования | ❌ Поставить маркетологам задачу подготовить план по достижению 15% доли компании на рынке. |
❌ Дать задачу самостоятельно найти нового сотрудника для развития интернет-направления.
Он не сможет провести выступление на высоком уровне и развернуто ответить на вопросы аудитории.
Если линейный сотрудник приехал слушать чужие доклады, у него не получится потом применить в своей работе информацию о том, как развивать отдел по рекламе культурных мероприятий.
Руководители средних и крупных компаний делегируют рутинные задачи, чтобы освободить время и внимание для стратегических. А предприниматели и собственники малого бизнеса передают задачи, в которых они не специалисты, чтобы кто-то выполнил их лучше.
Задачи, которые можно передать, бывают рутинными и непрофильными.
Рутинные задачи — те, которые руководитель выполняет часто и хорошо. Вместо того чтобы сделать их снова, потратить время и не получить опыта, он отдает эту задачу другому. В результате и руководитель не загружен, и сотрудник учится.
Руководитель хорошо разбирается в том, как писать запросы в базы данных на языке программирования SQL. Он пишет эти запросы быстро и оптимально и не перегружает базу данных. Он легко может научить сотрудника этому навыку. Для него это — рутинная задача.
Непрофильные задачи — те, для выполнения которых руководителю не хватает компетенций: процесс непонятный, направление непрофильное. В таких случаях можно отдать задачу человеку, который в этом разбирается.
Руководитель хочет, чтобы отдел начал приносить компании в три раза больше заказов, но не знает, как этого добиться без увеличения штата. Это непрофильная задача, поэтому он отдаст ее руководителю отдела продаж.
Если руководитель передает непрофильную задачу, могут возникнуть проблемы с оценкой реальных трудозатрат, сроков и стоимости работы. В таких случаях лучше хотя бы на самом поверхностном уровне попробовать пройти процесс самостоятельно. Это позволяет расширить область знаний и получить преимущества:
- увереннее разговаривать с профессионалами;
- корректно ставить задачи в этой области;
- понимать, как контролировать процесс.
Не обязательно закрывать всю задачу полностью и на отлично, главное — составить общее впечатление и понять, насколько это сложно и энергоемко.
Руководитель попробовал сам настроить контекстную рекламу во Вконтакте для дополнительного проекта: понял, что это не очень сложно, немного разобрался в процессе и разобрался, как его правильно контролировать.
Он делегирует задачу таргетологу, который говорит, что выполнять ее долго и сложно, но руководитель уже понимает, что это не совсем так. Он приводит аргументы, которые упрощают задачу, рассказывает, как он видит процесс, и таргетолог оставляет попытки выдать задачу за сверхсложную и попросить больше времени.
Кроме самих задач можно передавать полномочия — права и обязанности сотрудника в определенной части рабочего процесса. Полномочия могут быть линейными и аппаратными.
| Название | За что ответственность | Как передают задачу | Пример |
|---|---|---|---|
| Линейные | Результат | От руководителя к подчиненному | Нужно сделать лендинг по шаблону. |
Результат — сотрудник предлагает создать лендинг на продукт, настроить на него контекстную рекламу и провести в соцсетях акцию.
Линейные дают ответственность только за результат. Движение таких задач идет по строгой иерархии от руководителя к подчиненному. Не может быть, чтобы руководитель делегировал свои задачи подчиненному старшего менеджера.
Аппаратные дают сотруднику право давать советы и контролировать линейные полномочия других.
От того, какую задачу с какими полномочиями собирается делегировать руководитель, зависит выбор исполнителя.
Увеличили продажи между регионами
Как делегировать задачи разным сотрудникам
Есть три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Подходящий определяют в зависимости от опыта подчиненных и типа задач. Стили делегирования совпадают с ними: если для сотрудника подходит авторитарный стиль управления, подойдет и авторитарный стиль делегирования.
Стиль делегирования зависит от уровня сотрудника и определяет, кто принимает решения по задаче и как работник ее выполняет.
| Авторитарный | Демократический | Либеральный | |
|---|---|---|---|
| Кто принимает решения | Руководитель | Руководитель с учетом мнения сотрудника | Сотрудник |
| Что делает сотрудник | Выполняет поставленную задачу по инструкции | Высказывает свои соображения по задаче и выполняет ее по своему плану, но может прийти за советом | Сам решает, что, как и когда будет делать |
| Кому подходит | Неопытным новичкам или для срочных нестандартных задач | Опытным и активным сотрудникам | Очень опытным сотрудникам: ученым или топ-менеджменту |
Вот как лучше использовать стили делегирования:
- Авторитарный стиль используют с новичками. Задача руководителя — подготовить четкую инструкцию, по которой будет действовать сотрудник, контролировать работу новичка и принимать решения по задаче, если потребуется.
- Демократический стиль используют с опытными сотрудниками. Задача руководителя — четко поставить задачу, обеспечить необходимыми для выполнения ресурсами и обсудить с исполнителем процесс, сроки и контрольные точки. Контроль более мягкий, сотрудник всегда может предложить свои варианты решения, если что-то пошло не так.
- Либеральный стиль подходит для топовых профессионалов. Руководитель ставит задачу и следит только за тем, чтобы ее выполнили к нужному сроку и в процессе не отклонились от ожидаемого результата.
Стиль делегирования влияет на то, как передавать сотрудникам задачи и как их контролировать — мы расскажем об этом подробнее ниже. Скорее всего, если дать слишком много свободы работнику, который к этому не готов, задачу придется исправлять. У сотрудника не хватит навыков и опыта работы, чтобы решить ее.
Делегирование начинается с планирования и оценки задач, а заканчивается оценкой результатов. Шаг, на котором руководитель передает задачу, только в середине этого процесса. Чтобы учесть все этапы и поставить задачу сотрудникам так, чтобы они могли успешно ее выполнить, подготовили пошаговый план:
На каждом этапе есть свои особенности и правила делегирования, рассмотрим их подробнее.
Шаг 1. Оценить задачу
Делегирование начинают с планирования. Оно делится на три этапа, на каждом отвечают на один вопрос.
Ответы на эти вопросы позволяют разобраться в задаче, оценить, кто может ее сделать, и решить, какие еще процессы можно запустить, чтобы итоговый результат стал лучше.
В процессе планирования руководитель решает — целесообразнее выполнить задачу самому, делегировать сотрудникам или отдать на аутсорс. Иногда в рамках одной задачи могут принять решение комбинированной передачи дел, когда используют все три варианта.
Клиент срочно заказал нестандартную контекстную рекламу в Яндексе и настройку таргетированной рекламы в соцсетях. Руководитель изучает задачу и приходит к выводу, что самый быстрый способ ее выполнить — сделать самому нестандартные кампании в Яндексе, так как он хорошо разбирается в принципах тонкой настройки, и делегировать сбор ключевых слов сотруднику. К настройке рекламы в соцсетях он решает привлечь знакомых таргетологов из SMM-агентства.
Клиент вовремя получает правильно настроенные рекламные кампании в Яндексе и в соцсетях и рекомендует компанию, которая смогла ему помочь.
В любом случае главная задача планирования — выбрать решение, которое приведет к результату быстрее и дешевле всего, либо принесет в будущем больше выгоды. После того как руководитель погрузился в процесс, он может спланировать передачу задачи.
Шаг 2. Оценить, справится ли сотрудник
Бывает, что при передаче задач смотрят только на срок работы в компании. Например, некоторые руководители считают, что, если сотрудник работает меньше трех месяцев, давать ему любую задачу стоит осторожно и под усиленным контролем.
Если же сотрудник работает в компании больше трех месяцев, возникает искушение решить, что он уже втянулся и разобрался в рабочих процессах. Таким сотрудникам можно поручать задачи без опасений и не тратить на это дополнительное время. Такая логика может приводить к недооценке или переоценке возможностей сотрудника.
Обычно есть общее понимание задачи: что именно нужно делать, чтобы добиться результата. Еще есть общий портрет сотрудника, который эту задачу мог бы выполнить. Например, для подготовки выгрузок из баз данных нужен рациональный человек с техническим образованием, а для создания фирменного стиля нужен креативный человек с подходящим по стилю портфолио.
Часто руководителю кажется, что задача простая и многие из его подчиненных смогут ее выполнить, но это не всегда так. Есть три уровня сотрудников:
- Новичок — сотрудник, который еще не успел наработать опыта в той сфере, задачи из которой ему собираются поручить. Он может работать медленно и допускать ошибки в процессе. Несмотря на это, он чаще всего сильно мотивирован как можно быстрее научиться, чтобы ему делегировали более интересные задачи и повысили зарплату. Если в команде есть проактивный старательный новичок, можно отдать ему рутинную задачу.
- Опытный сотрудник уже спокойно идет по процессу решения задач. Ему можно делегировать более сложные дела, в том числе контроль работы новичков, непрофильные для руководителя задачи, и меньше контролировать.
- Высокоуровневым профессионалам обычно уже не интересно решать линейные и рутинные задачи, они сами могут делегировать такие дела. Эти сотрудники часто сами генерируют себе задачи и решают, как их выполнить. Они развиваются, когда выполняют сложные и ответственные поручения.
Чтобы не ошибиться с выбором, оценивают вид полномочий — линейные или аппаратные и тип задачи — рутинная или непрофильная для руководителя. Для сотрудников разного уровня подходят разные задачи.
| Новичок | Опытный специалист | Профи | |
|---|---|---|---|
| Полномочия | Линейные | Линейные и аппаратные | Аппаратные |
| Тип задач | Рутинные | Рутинные и непрофильные | Непрофильные |
Перед тем как распределять задачи, нужно определить вид полномочий и тип задачи.
Определить вид полномочий. Если сотрудник молодой и неопытный, ему нужно делегировать ответственность за задачи — то есть линейные полномочия, а если он уже более опытный, можно отдавать ответственность за способ решения, или аппаратные полномочия.
Определить тип задачи. Выше мы писали, что задачи бывают рутинными и непрофильными для руководителя.
Если руководитель хочет передать рутинные задачи, в которых он сам специалист, советуем выбирать неопытного сотрудника с потенциалом. Даже если человек не сталкивался с такими задачами, но у него есть профильное образование, похожий опыт или проактивная позиция и видно, что он хочет работать, — скорее всего, он справится.
Если руководитель хочет передать задачи, для которых у него не хватает навыков — непрофильные, нужно искать профессионала в этой сфере. Уровень экспертизы специалиста оценивают по задачам, которые он уже делал в прошлом. Непрофильные задачи могут быть и линейными, и аппаратными.
В случае с настройкой контекстной рекламы задача по сбору ключевых фраз будет для руководителя отдела рутинной, потому что он профессионал в этой сфере и делал эту работу много раз. Одновременно это простая задача с понятным конечным результатом, в ней нет подзадач, поэтому она линейная.
А задача по настройке таргетированной рекламы в соцсетях будет для этого же руководителя непрофильной, потому что он специализируется на другом канале продвижения. Одновременно такая задача состоит из разных подзадач — это целый кусочек процесса, поэтому нужно найти человека, который сможет подхватить весь процесс, и передать ему аппаратные полномочия.
Разобраться с типом задачи и ответственности важно, чтобы понимать, как ее передать.
Шаг 3. Сформулировать задачу
Когда есть понимание типа задачи и решено, кто будет ее выполнять, можно ее передавать.
Поручение может быть амбициозным или невыполнимым. Амбициозное — сложнее, чем обычные задачи сотрудника, за него выше ответственность. Такая работа часто мотивирует людей, если они понимают, как ее сделать. Невыполнимые задачи, наоборот, демотивируют.
Чтобы давать амбициозные выполнимые задачи, нужно правильно их формулировать и ставить.
Одна из лучших техник работы с задачами — SMART. Согласно этой аббревиатуре цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной по времени.
| ❌ Обычная цель | ✅ Цель по SMART |
|---|---|
| Нужно запустить рассылку с распродажей | 1 марта запустить email-рассылку со скидкой 20%, чтобы получить на 30% больше заказов к 8 марта |
Четкая постановка цели делегирования обеспечивает 50% успеха в выполнении задачи.
Если руководитель выбрал авторитарный стиль управления, то на этом этапе он готовится как можно подробнее передать задачу, иногда приходится делать пошаговые инструкции. В остальных стилях достаточно четкой формулировки поручения.
Шаг 4. Поставить задачу сотруднику
Процесс постановки задач зависит от стиля делегирования руководителя:
| Авторитарный | Демократический | Либеральный | |
|---|---|---|---|
| Какие задачи можно передавать | Рутинные | Рутинные и непрофильные | Непрофильные |
| Как руководитель ставит задачу | Ставит задачу максимально подробно. Сотрудник должен выполнить все в точности | Ставит задачу и готов обсуждать сроки и способ решения с сотрудником | Рассказывает, что нужно сделать, дальше сотрудник сам разбирается, как этого достичь и что понадобится |
Вот как это работает в разных стилях делегирования:
- В авторитарном стиле управления руководитель передает сотруднику готовую инструкцию по выполнению задачи. Дальше его отправляют выполнять работу строго по инструкции.
- В демократическом стиле задачу обсуждают с сотрудником.
- В либеральном стиле управления руководитель передает сформулированную задачу, ставит сроки и убеждается, что у сотрудника есть ресурсы ее выполнить, например, что у аналитика есть доступ к нужным сервисам.
Постановку задач часто хочется проскочить побыстрее, кажется, что четких и понятных целей достаточно, чтобы задачу решили успешно. Но даже если цель поставлена по технике SMART — это не значит, что сотрудник понял, как ее достичь.
Ведущий менеджер по контекстной рекламе передал своего клиента новичку. Он сказал, что нужно поднять охваты трех рекламных кампаний перед праздниками, чтобы клиент получил в три раза больше заявок.
В этих кампаниях достаточно было увеличить рекламный бюджет, чтобы было больше показов. Новичок об этом не знал и начал проверять заголовки и тексты объявлений, отключать ненужные площадки в рекламных сетях Яндекса. Повысить бюджет он не решился.
Важно получить развернутую обратную связь по задаче: как человек понял ее, разобрался ли, как ему достичь результата.
Главный маркер, что сотрудник понял руководителя и справится с задачей, — его ответ на вопрос: «А как ты будешь это делать?» Если он отвечает и может разложить для себя на подзадачи процесс, у него все получится.
После того как задачу поставили, определяют промежуточные результаты и контрольные точки.
Шаг 5. Проконтролировать промежуточные результаты
Когда сотрудник получил задачу, нужно помнить, что руководитель продолжает нести ответственность за ее выполнение. Не получится отдать задачу и забыть о ней до дедлайна — в процессе выполнения сотрудник может столкнуться с изменением и расширением задачи или выбрать неправильный путь решения.
Руководитель не заглядывает через плечо сотруднику каждый раз, когда ему захочется узнать, что происходит с задачей. Каждая контрольная встреча согласована заранее и привязана к одному из промежуточных результатов задачи.
Объем промежуточного контроля меняется в зависимости от стиля делегирования.
Авторитарный стиль. Руководитель определяет очень много точек контроля и подробно проходит по каждой из них. Если в процессе появляются ошибки, руководитель сам напрямую помогает их исправить.
Демократический стиль. Нужно еще меньше точек контроля. Сотрудник получает большую свободу и может с помощью руководителя подбирать разные варианты выхода из затруднений.
Либеральный стиль. Нужен минимум контрольных точек, управляющий следит только за тем, чтобы сотрудники соблюдали сроки и не отклонились в процессе решения задачи от изначального результата.
Гораздо проще отслеживать движение по задаче в контрольных точках. Если что-то пойдет не так, на полное переделывание уйдет в сумме больше времени, чем на все этапы контроля промежуточных результатов.
Шаг 6. Оценить результат
После того как задача выполнена, важно сразу же дать по ней соответствующую обратную связь. Этот шаг одинаковый для специалистов разного уровня. Делать это нужно по определенным правилам:
- давать нейтральную оценку задач, если в процессе решения возникли проблемы. Например, сотрудник получил задачу и затянул с ее решением, руководителя это раздражает, и он сказал сотруднику, что тот слишком медленно выполняет задачу. Обвинение сотрудника вряд ли мотивирует его лучше стараться, особенно если выполнить задачу ему мешают объективные проблемы. В таких случаях нужно не оценивать, как сотрудник справляется, а перевести фокус на саму задачу. Напомнить, что она должна быть готова к определенному сроку, и узнать, на каком этапе решения человек сейчас находится;
- действовать, как рефери — сообщать результаты продаж, производительности и эффективности;
- искать позитивные сравнения и хвалить сотрудников;
- поощрять удачные решения незамедлительно;
- признавать за сотрудниками право на ошибку.
Регулярная обратная связь — ключевой способ коммуникации между руководителем и сотрудниками и один из главных способов мотивировать команду.
Если в процессе работы сотрудник совершал ошибки, но задача выполнена и все работает, то смысла проводить дополнительно работу над ошибками нет. Сотрудник справился с задачей, лучше его за это похвалить.
Если задача провалена, есть два подхода к работе над ошибками:
- Директивный — четко сказать, что надо исправить. Этот подход лучше работает для новичков, так как они еще плохо ориентируются в процессе.
- Коучинговый — пригласить сотрудника поразмышлять и вместе поискать ответы на вопросы: «Не кажется ли тебе, что это работает неправильно?», «А как можно было бы?» В процессе разговора сотрудник сам генерирует идеи, а руководитель оценивает, какая удачная, а какая не очень. Такой способ хорошо работает на опытных специалистах, но не всегда подходит для новичков. Сотрудник должен хотя бы минимально разбираться в задаче, чтобы рассуждать о ее решении.
Коучинговый подход стимулирует человека размышлять над задачей и помогает лучше разобраться в процессах.
Как мотивировать сотрудника в процессе делегирования
Даже квалифицированный работник плохо справляется с порученными задачами, если у него нет мотивации их выполнять. Брайан Трейси в книге «Делегирование и управление» пишет, что позитивная мотивация сотрудников работает на результат гораздо лучше, чем запугивания, оскорбления и наказания.
Если у сотрудников высокая мотивация, они решают задачи быстрее, качественнее и допускают меньше ошибок в процессе.
Уровень мотивации оценивают через общение. Хорошо, когда сотрудники прямо говорят о своем отношении к новым обязанностям, но так бывает не всегда. Если сотрудник взял задачу, потому что надо, но ему неинтересно или сложно ее выполнять, в процессе будет много заминок и ошибок. Лучше всего в таком случае дополнительно обсудить его взгляд на задачу.
Сам процесс передачи задач направлен на то, чтобы дать сотрудникам достаточно мотивации. Например, постановка задачи по SMART повышает мотивацию ее выполнять, потому что сотрудник понимает, что и когда от него ждут.
Промежуточный контроль подчеркивает важность задачи и позволяет сотрудникам чувствовать себя победителями, когда они закрывают промежуточные этапы, и задача становится ближе к завершению.
Своевременная обратная связь и признание достижений тоже мотивируют сотрудника больше стараться, чтобы чаще чувствовать себя хорошим специалистом.
Есть два дополнительных способа управлять мотивацией исполнителей:
- Передавать задачи постепенно. Тогда у сотрудника растет уверенность в своих компетенциях и воодушевление, он готов брать более сложные задачи.
- Сравнивать результаты по линейным задачам. Когда у задачи есть понятные критерии для сравнения, как у сейлз-менеджеров, руководитель может поддерживать уровень конкуренции и сравнивать результаты сотрудников. Каждый начинает соревноваться со своим ближайшим соседом по строчке в списке и подтягивать собственные показатели.
Нельзя сравнивать результаты творческих сотрудников или команд: разработчиков или продактов, например. У них изначально разные условия работы.
Один продакт ничего не сделал, но у него продажи растут вместе с рынком. Второй приложил много усилий, но у него рынок в застое. В такой ситуации нельзя сказать, что первый — молодец, а второй — не справился.
Для таких сотрудников подходят все остальные способы мотивации: корректно ставить и передавать задачи, контролировать промежуточные итоги, давать своевременную обратную связь, отмечать удачные решения и передавать ответственность постепенно.
С какими проблемами можно столкнуться на практике
Когда руководитель начинает передавать часть своих задач подчиненному, может столкнуться с трудностями: обратным делегированием со стороны сотрудников, гиперконтролем и переделегированием со своей стороны. Иногда они возникают независимо от качества постановки задачи и связаны с человеческим фактором.
Обратное делегирование. Подчиненный приходит к руководителю и просит сделать что-то, без чего задача не может двигаться дальше.
Сотруднику нужно заказать в типографии рекламный стенд на конференцию. Организаторы конференции обычно вывешивают требования к рекламным материалам, но сотрудник приходит к руководителю и спрашивает, какого размера должен быть стенд. С этого момента он не может двигаться по своей задаче дальше.
Если руководитель идет и ищет размеры баннера сам, он обратно берет на себя ответственность за задачу, которую отдал подчиненному.
Есть четыре сферы, в которых особенно часто возникают проблемы обратного делегирования.
| Сфера обратного делегирования | Как вернуть ответственность подчиненным | Пример типичной ситуации | Пример решения ситуации |
|---|---|---|---|
| Информация и ее поиск | Дать полезные источники, но не отвечать на вопрос прямо. Поиск информации входит в сферу компетенций подчиненных | Что нужно сделать, чтобы заказать рекламный баннер на конференцию? | Напомнить подчиненному, что все вопросы по рекламным материалам он может решить с организаторами конференции |
| Решение простых проблем | Чаще всего сотрудники уже имеют примерное представление о том, как решить простые проблемы | Продавец говорит, что есть проблема — закончились подарочные сертификаты на 5000 ₽ | Вернуть задачу продавцу. Показать письмо предыдущего заказа в типографию и попросить повторить и принять заказ |
| Решение сложных проблем | Важно, чтобы сотрудник сам искал решение с поддержкой руководителя. Если он справится со сложной задачей, то вырастет как профессионал | Во время переговоров контрагент предлагает сотруднику невыгодные условия по контракту и давит побыстрее принять решение. |
Во всех случаях обратного делегирования важно настаивать на том, что подчиненные несут ответственность за свои задачи, и возвращать им эту ответственность.
Переделегирование. Эта проблема может появиться на этапе промежуточного контроля. Если сотрудник не справляется с задачей или так кажется со стороны, руководитель решает, что лучший выход — отдать ее другому.
Руководитель отдела маркетинга дает задачу провести опрос клиентов по анкете. Анкета слишком громоздкая, и люди не хотят отвечать на все вопросы, но сотрудник пытается собрать реальные данные. Он приносит небольшое количество анкет и говорит о проблеме. Руководитель решает, что сотрудник ленится или не умеет проводить опросы, забирает задачу и отдает коллеге.
Коллега приносит толстую пачку анкет, которые заполняли все его знакомые, и по этим результатам разрабатывают маркетинговую стратегию для клиента.
Если делать так постоянно, сотрудники теряют мотивацию: зачем стараться, если у тебя в любой момент могут отобрать задачу. А некоторые подчиненные могут выявить логику и пользоваться этим в своих интересах, чтобы выполнять задачи в более расслабленном режиме.
Если кажется, что что-то идет не так, лучше поговорить с человеком и понять, что происходит с задачей на этом этапе и знает ли сотрудник, как двигаться дальше.
Гиперконтроль. Бесконечное вмешательство в работу — одна из форм недоверия руководителя подчиненным. Ответственность за задачу в таком случае остается у руководителя, и сотрудник превращается в «дополнительные руки».
Сотрудник собирает лендинг и настраивает на него контекстную рекламу в Яндексе для продукта. Он согласовывает с руководителем каждое слово и иллюстрацию. Руководитель на каждом этапе говорит, что сотрудник все сделал неправильно, и до 9 часов вечера сидит и переделывает задачи вместе с ним.
Гиперконтроль бывает оправданным в некоторых ситуациях, например с новичком или в нестандартной задаче, но он не должен быть основной формой коммуникации с сотрудниками. Это отнимает время у руководителя и демотивирует команду.
Научиться правильно делегировать свои задачи непросто, этот навык приходит с практикой.
Чек-лист: как делегировать задачу
- Оценить задачу. Для этого ее удобнее поделить на три этапа и ответить на вопросы: какой нужен результат, как этого добиться и можно ли сделать лучше. Так вы сумеете понять, кто сможет сделать задачу и какие для этого нужны ресурсы.
- Оценить, справится ли сотрудник. Для этого нужно определить вид полномочий работника и тип задачи. Например, более опытному сотруднику можно передать ответственность за способ решения задачи, а новичку поручить рутинные задачи и контролировать выполнение на разных этапах.
- Сформулировать задачу. С этим поможет методика SMART — это значит, что цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной по времени. Например, 1 марта запустить email-рассылку со скидкой 20%, чтобы получить на 30% больше заказов к 8 Марта.
- Поставить задачу сотруднику. Как именно — зависит от типа делегирования, который вы применяете: авторитарный, демократический или либеральный. На этом же этапе нужно собрать от сотрудника обратную связь с пониманием задачи.
- Проконтролировать промежуточные результаты. Нужно заранее согласовать каждую контрольную встречу и привязать к ней промежуточный результат выполнения задачи. Объем промежуточного контроля меняется в зависимости от стиля делегирования. Например, при авторитарном стиле много точек контроля, а при либеральном их минимум.
- Оценить результат. Нужно обязательно дать сотруднику обратную связь по выполненной задаче.
Телеграм-канал: 60 330 читателей
Тайм-менеджмент руководителя
«Работы всегда больше, чем времени!» — основная претензия управленцев.
Любой руководитель то и дело сталкивается с проблемой нехватки времени, чрезмерной загруженностью, когда накапливается столько дел, что специалист теряется и не знает, за что взяться в первую очередь, поскольку все дела на первый взгляд кажутся важными и неотложными. Чтобы решить эту проблему, нужно научиться правильно организовывать свое время.
Тайм-менеджмент для руководителей является актуальным, поскольку учит эффективно управлять людьми и экономить до 50 % своего рабочего времени.
13 января 2023
727 Shape 1 copy 6 Created with Avocode.
Время — дефицитный ресурс, и если им не уметь управлять, то ничем не сможем управлять.
Питер Ф. Драккер
В ситуации нехватки времени стандартной ошибкой множества руководителей является «скоростное» выполнение работы, что влечет за собой повышение количества ошибок и снижение качества выполняемой работы. Поэтому «скоростных» руководителей часто сравнивают с дровосеком из притчи о неразумном труде.
Шел охотник по лесу и повстречал дровосека. Согнувшись, тот долго и упорно пилил сваленное дерево. С его лица пот лился ручьем, а все тело было сильно напряжено. Охотник подошел поближе, чтобы посмотреть, почему работа движется так медленно и с таким колоссальным трудом.
— Да ваша пила совсем затупилась! — обратился охотник к дровосеку. — Почему бы вам ее не заточить?
— Что вы! — воскликнул дровосек, удивленно посмотрев на прохожего. — У меня совершенно нет на это времени, мне нужно спилить еще двадцать деревьев!
И дровосек снова принялся за работу.
Мораль: трудолюбие — это, конечно, хорошо, но не стоит забывать об эффективности затрачиваемых усилий. Наверняка грамотное распределение времени позволило бы выполнить работу намного быстрее и качественнее.
- Подписка
- О нас
- Отзывы
- Вопрос-ответ
Секрет Эффективности Руководителя
Вы обращали внимание на то, что одни руководители пользуются беспрекословным авторитетом в глазах сотрудников, а другим приходится по несколько раз повторять одни и те же приказы, прежде чем кто-то начнёт их исполнять? Как Вы думаете, у кого из них больше шансов привести компанию к успеху?
Если руководителю каждый раз приходится тратить время и силы на то, чтобы убедить сотрудников выполнить его приказы — его руководство нельзя назвать эффективным. Для того, чтобы успешно управлять персоналом, начальник должен понимать, как правильно руководить. В этой статье мы поговорим о том, как вести себя с подчинёнными, чтобы они стремились выполнять все Ваши поручения.
Несомненно, Вы встречали людей, которые одним своим присутствием побуждали Вас вести себя более разумно. Например, в школе точно были учителя, на чьих уроках даже хулиганы были внимательными и вели себя максимально прилежно. Как правило, знания, полученные на их уроках, потом дольше всего остаются в памяти. А если Вы посмотрите на компанию Ваших друзей — то сможете выделить несколько человек, к которым всегда прислушиваются все остальные. Давайте рассмотрим, как это наблюдение может помочь руководителям и топ-менеджерам повысить их эффективность.
Как стать хорошим руководителем?
Есть руководители, в присутствии которых сотрудники начинают работать более качественно: они стараются быстрее выполнить их поручения и добиться нужных результатов. Философ Л.Рон Хаббард называл эту способность руководителей эффективно влиять на своих сотрудников этическим присутствием.
Именно этическое присутствие обеспечивает исполнение сотрудниками приказов руководителя и является необходимым элементом эффективного управления персоналом. Те начальники, у кого его нет, постоянно сталкиваются с сопротивлением со стороны сотрудников в отношении их распоряжений, что приводит к бессмысленной потере времени и усилий. В подобной ситуации очень трудно привести компанию к успеху, даже если у Вас есть чёткое видение того, как это сделать. Для того, чтобы достичь целей компании, нужно чтобы Ваше влияние на сотрудников было сильнее любых препятствий на пути к намеченным целям.
К счастью, в отличие от продуктивности, которую крайне трудно улучшить, этическое присутствие можно создать и усилить. Чтобы понять, как это сделать, давайте рассмотрим основные составляющие этического присутствия.
Симвология
Огромную роль в формировании этического присутствия играют символы власти или авторитета. Например, указка в руках учителя способствует тому, чтобы все начали слушать его внимательнее. Или, к примеру, появление людей в полицейской форме во время проведения общественных мероприятий побуждает тех, кто их видит, вести себя подобающим образом.
Символы также подчёркивают высокий статус человека. Например, во многих странах существуют почётные ордена, выделяющие людей за их особые достижения. Человек, награждённый орденом страны или города, несомненно, обладает этическим присутствием в глазах всех, кто понимает значимость этого символа.
Вы можете использовать символы, чтобы выделить лучших сотрудников Вашей компании. Это могут быть специальные значки отличия для лучших сотрудников, оплачиваемое компанией туристическое путешествие для наиболее эффективных работников, место на служебной парковке или наиболее удобно оборудованное рабочее место.
Самый простой способ показать изменение статуса сотрудника — приобщить его к принятым в Вашей компании символам авторитета или отлучить от них. Например, во многих IT-компаниях сотрудникам оплачивают мобильную связь и интернет, пока они демонстрируют хорошие результаты работы. Если они начинают работать хуже, на следующий месяц их лишают данного преимущества.
Символов власти не должно быть очень много, чтобы они не обесценились, и сотрудники должны приобщаться к ним только за реальные достижения.
Делегирование полномочий: что, когда и кому перепоручать
Почему это важно? Наступает момент, когда у руководителя рабочих обязанностей становится слишком много. При этом менеджеры часто неверно оценивают ситуацию, принимая рутину за ключевые задачи, которые под силу решить только им. В итоге страдает сам процесс, руководитель перегорает, компания терпит убытки.
Что делать? Делегирование полномочий – единственный выход из подобной ловушки. Конечно, далеко не все задачи можно перепоручить, но то, что может сделать другой на 80 % так же хорошо, как и вы, необходимо делегировать.
В статье рассказывается:
- Что можно, а что нельзя делегировать
- Основные сложности делегирования полномочий
- 3 вопроса, которые помогут делегировать полномочия
- 8 принципов делегирования полномочий
- 5 аспектов делегирования полномочий по Стивену Кови
- 8 этапов делегирования полномочий
- 3 ловушки делегирования полномочий
Пройди тест и узнай, какая сфера тебе подходит:
айти, дизайн или маркетинг.
Бесплатно от Geekbrains
Что можно, а что нельзя делегировать
Harvard Business Review утверждает, что лишь 10 % управленцев умеют эффективно распоряжаться своим временем. Львиная доля руководителей предпочитает выполнять работу, которую вполне могли бы сделать и подчиненные. Почему так происходит? Видимо, потому что «лучше сразу сделать самому, чем потом постоянно исправлять». Так как же организовать процесс делегирования полномочий?
Допустим, вы дали задание своему подчинённому подготовить отчёт. Но в итоге, получив готовый документ с опозданием, обнаруживаете многочисленные ошибки. Возможно, вы не в полной мере осуществили контроль за качеством, а может, работник не так понял задачу. Поэтому делается умозаключение: «Буду выполнять ответственную работу сам. Ни на кого нельзя положиться».
Известна такая история? Если да, то у вас затруднения с делегированием полномочий подчиненным. Как это понимать? Википедия сообщает, что это наделение частью своих полномочий начальником других сотрудников с целью решения конкретных задач фирмы.
Какие функции можно делегировать?
- Работа, которая не подходит по уровню руководителю: несложные однотипные задачи. Не надо долго задерживаться на оперативном уровне. Это может привести к регрессу. Стоимость времени начальника выше, чем у рядового исполнителя.
- Предварительные действия: поиск и сортировка материалов для новой программы, анализ конкурентной среды, наработка клиентской базы.
- Выполнение простых заданий, не требующих особой подготовки: ввод данных в различные таблицы, заполнение каталогов маркетплейса . Потребуется совсем немного времени для обучения сотрудника этим нехитрым действиям. Проверив несколько раз успешность выполнения, руководитель в дальнейшем освобождается от вмешательства в процесс. Любая операция, имеющая однозначный пошаговый алгоритм, может быть делегирована.
- Регулярные задачи: переписка, определённые функции документооборота.
- Деятельность, связанная со специфическими навыками. Управленцу по силам научиться верстать сайты, но проще поручить это грамотному специалисту, сэкономив таким образом и время, и финансы.
- Разовые поручения, не имеющие глобального значения. Например, организация корпоратива.
Что делегировать не надо?
- Определяющий функционал бизнеса. Каждая фирма имеет специфическую стратегию развития. Создав систему делегирования полномочий для решения повседневных проблем, руководитель лично курирует важные задачи: работу с поставщиками, переговоры с партнёрами и клиентами, анализ рынка и пр.
- Разработка стратегии. Только сам бизнесмен сможет реализовать свой замысел.
- Проекты, связанные с риском. Например, вкладывание средств в новое направление.
- Коммуникация с работниками. Бизнесмену должно быть понятно, что мотивация, моральное поощрение будут восприняты как более значимое событие, если они осуществлены руководителем. Делегировать эти функции нельзя. В маленьких фирмах именно собственник решает все кадровые вопросы.
- Статус. Категорически не рекомендуется посылать рядовых работников на встречи или собрания, участниками которых будут топ-менеджеры или владельцы компаний.
Основные сложности делегирования полномочий
- Невысокая квалификация и надёжность сотрудников
Иногда руководители оправдывают этой причиной свое нежелание осуществлять делегирование управленческих полномочий. Конечно, бывают случаи, когда эффективнее сделать какую-либо работу самому, не тратя время на постановку задачи и контроль за её выполнением. Но часто такое поведение свидетельствует о нежелании посвящать работника в детали или банальном страхе потерять бразды правления.
Выходом здесь будет проведение адекватной кадровой политики, выделение из сложной комплексной задачи нескольких более детальных, требование полного отчета о их выполнении.
- Трудоёмкость процедуры делегирования
Руководитель часто думает, что аврал на работе – это временное явление, стоит немного поработать сверхурочно — и он закончится. А делегирование полномочий сотрудникам — это сложный процесс: необходимо подготовить инструкции; объяснить исполнителю что, собственно, от него требуется; производить проверку выполнения заданий. На самом деле, нужно только попробовать передать часть полномочий, и результаты вас приятно удивят.
Узнай, какие ИТ — профессии
входят в ТОП-30 с доходом
от 210 000 ₽/мес
Павел Симонов
Исполнительный директор Geekbrains
Команда GeekBrains совместно с международными специалистами по развитию карьеры подготовили материалы, которые помогут вам начать путь к профессии мечты.
Подборка содержит только самые востребованные и высокооплачиваемые специальности и направления в IT-сфере. 86% наших учеников с помощью данных материалов определились с карьерной целью на ближайшее будущее!
Скачивайте и используйте уже сегодня:
Павел Симонов
Исполнительный директор Geekbrains
Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2023
Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда
Подборка 50+ бесплатных нейросетей для упрощения работы и увеличения заработка
Только проверенные нейросети с доступом из России и свободным использованием
ТОП-100 площадок для поиска работы от GeekBrains
Список проверенных ресурсов реальных вакансий с доходом от 210 000 ₽
Получить подборку бесплатно
Уже скачали 24000
- Невнятная постановка задачи
При поручении какого-либо дела без чёткого описания конкретного результата руководитель может получить не то, что задумывалось. Поэтому возникшее непонимание приводит к отказу от практики делегирования полномочий и ответственности.
- Опасение руководителя остаться не у дел
«Если все задачи выполняются работниками, то чем заниматься мне?». Бывают ситуации, при которых вся работа производится персоналом, а начальник только лишь осуществляет контроль. Будет ли он востребован? Непременно! Он сосредоточится на решении более глобальных задач.
- Страх перед открывающимися перспективами
Порой владелец по собственной инициативе отдает предпочтение решению мелких рутинных задач. Ему боязно покидать пределы комфортной зоны для принятия более важных решений.
3 вопроса, которые помогут делегировать полномочия
Чтобы сделать делегирование полномочий эффективным, воспользуйтесь простым способом наладки процесса. Сформулируйте три положения:
Что делегировать?
Составьте полный перечень своих функций, компетенций, зон ответственности и круг решаемых проблем. Продумайте, что из этого можно передать и каких результатов можно этим достичь. Возможно, это будет поручение разрешить проблему комплексно или просто делегирование организационных полномочий с ограниченными правами.
Кому делегировать?
Проверьте рабочую нагрузку кандидата. Возможно, для выполнения дополнительных задач нужно будет освободить его от определённых обязанностей.
Оцените квалификацию, компетентность и мотивацию выбранного претендента. В случае если сотрудник подходит по всем статьям, можно, обрисовав перспективы развития, запросить его согласие. По сути, вы возьмёте на себя функции ментора, то есть, инвестируя свои силы, знания и опыт, будете способствовать развитию необходимых качеств у работника.
При этом нужно совместно с ним определить круг новых обязанностей и условия их выполнения, обсудив сроки (труд в компании на протяжении всего срока) и интенсивность (вероятность сверхурочной работы).
Соответственно, перед изданием приказа о делегировании полномочий определите состояние работника:
- Сотрудник горит желанием и является хорошим специалистом – смело делегируйте полномочия. Обсудите детали решения задач, разумные сроки. Не мешайте выполнять работу, оказывая поддержку и изредка контролируя.
- Если ваш подчиненный является хорошим специалистом, но совершенно не проявляет инициативу, определите причины упадка сил, найдите способы повышения его мотивации, пробудите интерес к развитию.
- А может быть и так: желание и стремление у человека есть, а знаний и опыта не хватает. Часто бывает, что сотрудник, получившие новую должность, полон энтузиазма, но недостаточная квалификация его подводит. В такой ситуации пока вы не затратите усилий на обучение сотрудника, ни о какой передаче дел и речи быть не может. Помимо этого, на первых порах он неизбежно будет совершать ошибки, к которым надо относиться так, чтобы не понизить мотивацию.
Для вас подарок! В свободном доступе до 19.11 —>
Скачайте ТОП-10
бесплатных нейросетей
для эффективного менеджмента
Помогут оптимизировать время на аналитику на 30%
Чтобы получить подарок, заполните информацию в открывшемся окне
- Низкоквалифицированный работник, к тому же вечно выражает недовольство — это человек-вирус. Он своим негативом отравляет атмосферу в команде, но сам при этом не спешит покидать её. Можно, конечно, проводить воспитательные беседы, но, как правило, с околонулевым эффектом. Для создания нормальных условий развития компании от таких работников лучше избавиться.
Как делегировать?
Не надо думать, что, если вы определили цели и осуществили делегирование полномочий, то всё заработает само собой и сотрудник сразу включится в процесс. Предварительно предложите ему составить план действий. Затем попросите выполнить проверочное задание, в случае успеха поручайте работу по решению реальной проблемы.
У вас должно сложиться мнение о готовности работника к выполнению задания, подразумевающей способность принимать самостоятельные решения, или всё же понадобятся всесторонний контроль и дополнительное обучение.
8 принципов делегирования полномочий
- Норма управления не должна превышать оптимальных значений
Начальник может эффективно управлять 7-10 сотрудниками. Если их число возрастает, то у руководителя возникают проблемы с координацией действий и контролем выполнения задач. В бурно развивающейся компании важно уделять внимание этому параметру, чтобы не допустить кадровый дисбаланс, когда некоторые руководители управляют 1-2 сотрудниками, а другие вынуждены справляться с 20 людьми.
- Принцип единоначалия
Должна соблюдаться управленческая иерархия. Задача ставится исполнителю конкретным руководителем, перед которым и следует отчитываться. Если сотрудник находится в подчинении сразу нескольких начальников, то не исключено появление ряда проблем: размытие сроков выполнения, разные требования к качеству, противоречивые распоряжения, рассинхронизация рабочего времени, приводящая к переработкам или отсутствию рабочей нагрузки.
Сотруднику нельзя обращаться к вышестоящему менеджеру, минуя уровень непосредственного начальника. С другой стороны, руководителям запрещено поручать работу сотрудникам, не ставя в известность их шефа.
- Задача делегируется на наиболее низкий уровень
Любое задание, которое по силам кому-то ещё, кроме руководителя, передается подчиненным. Начальнику не нужно посвящать свое время второстепенным рутинным задачам, которые могут быть решены без его непосредственного участия.
- Делегирование полномочий не освобождает начальника от ответственности
Правом освобождения от ответственности за выполнение поручения обладает только тот, кто его дал. Например, бизнесмен запрашивает у финдиректора отчет экономической эффективности фирмы. Тот перенаправляет задание в бухгалтерию. В случае ошибки специалиста ответственность также возлагается и на финансового директора, не осуществлявшего в полной мере контроль за исполнением.
- Возложение обязанностей сопровождается наделением прав.
Правила делегирования полномочий таковы, что поручение задания работнику подразумевает и передачу прав на его выполнение. Трудно представить ситуацию, при которой руководитель распорядился забрать товар со склада в филиале, но не снабдил исполнителя соответствующими документами. Вряд ли поручение будет выполнено. Тем не менее, на практике начальник часто просто не дает сотруднику возможности проявить самостоятельность.
Дарим скидку от 60%
на курсы от GeekBrains до 19 ноября
Уже через 9 месяцев сможете устроиться на работу с доходом от 150 000 рублей
Например, поручив подчиненному утвердить рекламный макет, руководитель лично участвует во всех этапах процесса — от разработки до запуска. Мотивы могут быть самыми различными: недоверие, нежелание делиться властными полномочиями и т.д. Невзирая на эти причины, принцип делегирования прав должен неукоснительно соблюдаться.
- Предоставление помощи исполнителю
В процессе решения задачи работнику может потребоваться поддержка, консультация и другая помощь, которую должен обеспечить начальник, несущий солидарную ответственность за качество работы.
- Обо всех изменениях сотрудник обязан информировать руководителя
В случае отклонения от намеченного курса подчиненный ставит в известность непосредственного начальника для скоординированного внесения корректив.
- Итог работы должен быть конкретным
При делегировании полномочий необходимо иметь ясное представление о конечном результате работы. При этом цель должна быть чёткой и реализуемой. Подчиненный не должен получать неоднозначных поручений «сходи туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Грамотно формулировка задачи – залог её успешного решения.
Функции делегирования полномочий являются универсальными и работают в любой ситуации. Менее подготовленный исполнитель требует тщательного подхода к постановке задачи и большего контроля за процессом ее решения.
5 аспектов делегирования полномочий по Стивену Кови
По мнению Стивена Кови, существует две парадигмы передачи поручений: делегирование или исполнения, или руководства. Первый подход чреват проблемами. Но, к сожалению, большинство руководителей именно его и практикует.
Стивен Кови убедительно доказывает, что второй путь – делегирование руководства – наиболее перспективен. Несмотря на то, что первоначально нужно затратить больше усилий на обучение работника, осуществление коммуникации, в будущем вы получите отличного самостоятельного организатора, творчески подходящего к решению любой поставленной задачи.
Кроме подхода необходимо также иметь представление об уровнях эффективного делегирования полномочий:
- Первый уровень. Исполнитель погружается в проблему и представляет несколько вариантов решения.
- Второй уровень. Подчиненный самостоятельно определяет алгоритм действий, который требует утверждения руководителя.
- Третий уровень. Сотрудник самостоятельно составляет план, определяет сроки и занимается реализацией. Начальник практически не вмешивается в процесс.
- Четвертый уровень. Работник полностью контролирует задание, принимая необходимые решения. Руководитель постфактум принимает результат и дает его оценку.
- Пятый уровень. Начальник полностью доверяет исполнителю, который на всех этапах действует самостоятельно. Часто от него не требуется даже отчёта.
Только до 20.11
Скачай подборку материалов, чтобы гарантированно найти работу в IT за 14 дней
Список документов:
ТОП-100 площадок для поиска работы от GeekBrains
20 профессий 2023 года, с доходом от 150 000 рублей
Чек-лист «Как успешно пройти собеседование»
Чтобы зарегистрироваться на бесплатный интенсив и получить в подарок подборку файлов от GeekBrains, заполните информацию в открывшемся окне
Но как достичь уверенности в правильных действиях подчиненного? Как освоить науку делегирования полномочий? Стивен Кови рекомендует систему пяти обязательств.
Для достижения эффекта, руководитель и сотрудник, прежде чем приступить к решению задачи, должны прийти к полному пониманию пяти аспектов Стивена Кови. Приведём пример делегирования полномочий.
Результаты
Необходимо убедиться, что ваша точка зрения на конечный результат деятельности в полной мере понятна исполнителю. Не расписывайте подробно шаги реализации, оставьте их на усмотрение ответственного работника.
Допустим, вы поставили перед подчиненным задачу подобрать место для проведения собрания, не раскрывая детали. Перечислите необходимые требования для такого помещения: размещение в здании недалеко от центра, парковочная зона, вместительный конференц-зал с возможностью организации современных презентаций. А затем попросите сотрудника рассказать о своём видении такого помещения. Ваши мнения совпали? Переходим к следующему аспекту.
Правила
Здесь не стоит кидаться из крайности в крайность. Соблюдайте баланс: при избытке правил у вас получится делегирование исполнения, недостаток же приведет к непредсказуемым результатам. Оптимальным вариантом будет выработка самых важных положений. Обязательно нужно обсудить возможные ошибки и проблемы.
Продолжим аналогию с подбором подходящего помещения. Вы ставите условие – исключить услуги посредников, и сообщаете, что предоплата аренды не должна превышать 30 %. Потом вскользь упоминаете, что однажды, выполняя аналогичное задание, выбрали зал на первом этаже, что было не лучшим решением, так как уличный шум создавал препятствия.
Ресурсы
Средства, находящиеся в распоряжении ответственного лица — деньги, помощники, транспорт и т.п.
Подробно обсуждаете бюджет – затраты на аренду не превышают 50 тысяч рублей в сутки. Предоставляете служебный транспорт.
Отчёты
Обсуждению подлежат сроки выполнения, условия оценки проделанной работы.
В день Х вы лично осматриваете помещение и выясняете, соответствует ли оно всем ранее обговоренным требованиям.
Последствия
Оценка работы исполнителя может быть удовлетворительной и отрицательной.
Если конференц-зал найден вовремя и в соответствии с заданием, то сотрудник заслуживает поощрения. В обратном случае выбирайте наказание, адекватное допущенным ошибкам.
Не исключено, что сотрудник в первом задании допустит некоторые шероховатости, которых не было бы у вас, учитывая многолетний опыт. Но наступит время, и он будет делать это даже лучше вас. По сравнению с вами ему не нужно постоянно решать разноплановые задачи. Исполнитель может сконцентрироваться на одной и решить её наиболее эффективно.
Лучше некоторое время посвятить обучению помощника, чем потом на постоянной основе заниматься рутиной. Помните о глобальных целях, для достижения которых вы осуществляете делегирование полномочий:
- Снятие ненужной нагрузки с топ-менеджеров для того, чтобы они не отвлекались на рутину от решения стратегических задач.
- Стимулирование нижестоящих работников на принятие самостоятельных решений.
- Развитие инициативности у сотрудников.
8 этапов делегирования полномочий
С учётом принципов делегирования рассмотрим следующие этапы:
Этап 1: Подбор задач, подлежащих передаче
Среди них собственник чаще всего выбирает либо простые, но занимающие много времени на решение, либо требующие дополнительного обучения. Также рекомендуется обращать внимание на рабочие качества сотрудника. Хорошо, если новое дело будет сложнее, чем его предыдущая работа. Это повысит квалификацию персонала и поможет сформировать коллектив профессионалов.
Этап 2: Определить кандидатуру
Как правило, начальник хорошо знает возможности своих подчиненных. При подборе претендента следует обращать внимание на его работоспособность, обучаемость, загруженность. Сотрудник должен располагать временем на исполнение дополнительных обязанностей.
Не следует осуществлять делегирование полномочий наобум, передавать задачу человеку, не обладающему определенной квалификацией, просто по причине того, что он первым попался на глаза. Не стоит также назначать двух исполнителей на одно и то же задание. Толку от этого будет мало, но ухудшение морально-психологического фона в коллективе вполне может произойти.
При делегировании задачи группе необходимо определить приоритеты деятельности каждого участника, назначить каждому зону ответственности. Опытные сотрудники могут заниматься наиболее ответственными участками, а менее квалифицированные будут выполнять рутинную работу. Коллективный труд требует повышенного контроля.
Этап 3: Разработать и ознакомить с инструкциями
Составленные инструкции должны с высокой точностью описывать процесс и не допускать различной трактовки. После ознакомления с документами, целесообразно выяснить, правильно ли подчиненный усвоил материал. В случае удаленной работы исполнителя можно прояснить все вопросы, используя телефон или видеосвязь, так как в некоторых ситуациях текстовой информации бывает недостаточно.
Этап 4: Назначить конкретный срок выполнения
Учитывайте трудоёмкость при установке сроков. Не следует применять излюбленный некоторыми отечественными управленцами авральный метод. Дедлайн только вносит разлад в работу команды. При работе с крупным проектом необходимо установить несколько промежуточных дат для контроля выполнения. Хороший план предусматривает риски вплоть до форс-мажора. Никакая пробуксовка по различным причинам не должна приводить к краху.