Как выстроить систему управления в компании

Как выстроить систему управления в компании

13 МИН

Дата актуализации: 28 августа 2023

Как выстроить систему управления в компании

Waterfall, Kanban, Scrum — названия этих методик управления проектами обозначают типы проектного менеджмента. Объясняем, чем они отличаются и как применять их в компании.

• Что такое управление проектами
• Как выбрать методику
• Каскадная система управления: Waterfall
• Agile-методы управления проектом
• Scrum-метод
• Kanban-методика
• Главное

Что такое управление проектами

Управление проектами, или проектный менеджмент, — это процесс достижения конкретной цели в заданных рамках: временных, бюджетных и т. д. Как правило, за ведение проектов в компании отвечает менеджер (project manager). В маленькой компании этим может заниматься собственник, в большой — отдельно нанятый специалист. Для управления проектами существует много подходов. Они универсальны, не привязаны к конкретной сфере и могут использоваться в любом бизнесе.

Как выбрать методику

При выборе подходящей методики управления проектами важно учитывать несколько особенностей вашей компании:

• Иерархия, цели и базовые ценности организации.
• Масштаб и стоимость проектов.
• Возможные риски.
• Состав команды.
• Доступные ресурсы: финансовые, технические и т. д.

В бизнесе распространены две базовые методики управления проектами: Waterfall, или каскадная система, и Agile, или гибкий подход. Waterfall позволяет выстроить традиционный последовательный менеджмент, а Agile — обеспечить гибкое управление.

Каскадная система управления: Waterfall

Каскадная система управления подразумевает последовательный переход с одного этапа проекта на другой. Waterfall появился в 1970-х годах, раньше популярного сегодня Agile. Он отличается строгим соблюдением установленных рамок проекта: все требования к проекту и этапы работы прописываются перед стартом.

Этапы работы

1

Определение требований к проекту.

2

Планирование и постановка задач для достижения цели.

3

Реализация и тестирование продукта.

4

5

Основные принципы

• Ведение документации.
• Общий процесс создания продукта, который не делится на короткие циклы с промежуточным результатом.
• Необходимость полностью завершить предыдущий этап перед переходом к следующему.
• Дорабатывать предыдущие этапы проекта нельзя.
• Искать и исправлять ошибки можно только на этапе тестирования.
• Клиент не участвует в создании продукта.

Waterfall подходит для больших компаний, в которых управление проектами передаётся на аутсорсинг.

Плюсы

• Нет необходимости подстраиваться под внезапные изменения — достаточно следовать плану.
• Сроки выпуска и стоимость готового продукта можно просчитать ещё до начала работы.
• Подробная отчётность позволяет отследить риски.
• Подходит для крупных компаний, работающих с подрядчиками на аутсорсинге, и проектов, в которых задействовано большое количество сотрудников.

Минусы

• Процесс работы значительно замедляется из-за последовательного выполнения этапов проекта.
• Не все клиенты могут сразу сформулировать окончательные требования к продукту.
• Изменения в проекте на поздней стадии могут дорого обойтись бизнесу — придётся возвращаться к начальным этапам работы.

Agile-методы управления проектом

Agile («гибкий», «проворный») — это семейство гибких подходов к организации управления проектами. Основной принцип: работа выстраивается короткими циклами, в конце каждого из которых компания получает промежуточный результат.

Система, в отличие от Waterfall, позволяет вносить изменения в проект даже на поздних стадиях. Идея Agile родилась ещё в 1980-х годах, а основные принципы были сформулированы в « Agile-манифесте » для разработчиков программного обеспечения в 2001 году.

Agile — это скорее философия проектного менеджмента, а не система управления проектами. Она не задаёт строгих рамок и инструкций. Считается, что Agile подходит для малого бизнеса — собственник может внедрить методику сам. При этом придётся вложиться в командообразование, потому что сотрудники должны быть постоянно включены в проект.

Основные принципы

В «Agile-манифесте» прописаны 12 принципов подхода к работе. Они основываются на следующих утверждениях:

• Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов.
• Работающий продукт важнее документации.
• Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Он может давать обратную связь в ходе работы над продуктом.
• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

На основе этих принципов были разработаны отдельные гибкие методики, или фреймворки, систематизирующие управление проектом. Для визуализации Agile-методик подходят доски – физические или виртуальные. Они позволяют всей команде отслеживать работу над задачами и повышают общую вовлечённость в проект. Наиболее популярные методики в Agile-философии — это Scrum и Kanban.

Scrum-метод

Scrum («схватка») — это система управления задачами, основанная на структурировании рабочего процесса. Он сочетает одновременно гибкость и работу с дедлайнами. По методике Scrum, на каждый проект выделяется небольшая команда работников, способных заменять друг друга и подключаться к решению разных задач. Владелец компании ставит цели, которых необходимо достичь к завершению проекта. Проект ведёт Scrum-мастер, или проектный менеджер. Он следит за дедлайнами, развитием и помогает членам команды сработаться.

В Scrum-подходе рабочий процесс делится на короткие циклы — спринты. Один спринт может длиться неделю или месяц, в зависимости от объёмов работы. Это позволяет сосредоточиться на постоянном улучшении продукта. Scrum, в отличие от других agile-методик, требует обязательной оценки эффективности каждого спринта. Каждый спринт строго фиксирован по времени, перед стартом ставятся задачи, которые нужно выполнить к окончанию цикла. Таким образом можно предсказать, успеет ли команда достичь цели спринта за установленное время и измерить производительность (velocity) команды по итогам.

Чтобы философия Agile заработала на практике с помощью Scrum, необходимо сосредоточиться на текущем спринте, а не на всём проекте и позволить членам команды ошибаться и принимать равноценное участие в работе. Scrum будет работать, только если коллектив направит совместные усилия на достижение конкретной цели каждого спринта.

Плюсы

• Scrum толерантен к изменениям в процессе работы, но при этом требует от участников постоянной вовлечённости в процесс.

• Короткие спринты позволяют быстро выявлять неудачи и корректировать работу над задачей. Подход также помогает постоянно улучшать итоговый продукт.

• Scrum является гибкой методикой, но при этом позволяет строго контролировать сроки работы над проектом за счёт ограниченных во времени спринтов.

• Благодаря совместной работе над разными задачами сотрудники учатся друг у друга новым навыкам.

Минусы

• Scrum очень требователен к команде проекта — для эффективного результата её состав должен быть небольшим, но при этом работники должны быть универсальны, чтобы подключаться к решению разных задач в зависимости от цели спринта.
• Оценка эффективности предстоящего спринта требует времени.
• Подход требует быстрой работы в процессе — иначе спринты не будут работать, и компания получит ожидаемую прибыль позже.

Kanban-методика

Kanban («табличка») — это система управления задачами, позволяющая выстроить сбалансированную работу всех членов команды. Впервые методику разработали и начали применять в компании Toyota. Kanban ещё называют «методом вытягивания» или конвейером. Его основная функция — равномерно распределить работу между разными специалистами и ранжировать задачи по приоритету, а не выполнять их все одновременно.

Kanban удобен для стартапов, у которых нет чёткого плана, но есть потребность в быстром результате. Для работы по этой методике, в отличие от Scrum, не требуется направляющий мастер — только владелец бизнеса, который после внедрения системы управления задачами может уже не принимать участия в ежедневном контроле производства. При этом Kanban позволяет «ставить на конвейер» новые задачи в любой момент. Бизнес-процессы дробятся не на недели, а на дни и даже часы, потому что выполнение задач проекта отслеживается с помощью стадий: «список задач (backlog)», «в производстве», «тестируется», «выполнено», «заморожено» и т. д.

Главный критерий эффективности методики Kanban — скорость продвижения задачи между стадиями, то есть время, прошедшее со старта задачи до её завершения (cycle time). При этом если какая-то из задач — например, кусок кода — с большой вероятностью не войдёт в итоговый продукт, её допустимо заморозить, чтобы не тратить время работников. В рамках этой проектной системы управления нужно открыто контролировать выполнение задач — например, с помощью досок, где задачи сортируются по стадиям. Количество задач на одной стадии необходимо ограничить, иначе это также повлияет на скорость производства и не позволит быстро адаптироваться к изменениям.

Плюсы

• Kanban не ограничивает работников жёсткими дедлайнами, но, как и Scrum, требует от них мотивации.
• Kanban — самая гибкая из agile-методик, так как позволяет в любой момент менять приоритетные задачи.
• Нагрузка распределяется равномерно. Это позволяет компании экономить ресурсы и повышать вовлечённость специалистов.

Минусы

• Kanban больше подходит для команд, в которых работники выполняют схожие задачи.
• Методику сложно использовать в больших компаниях.
• Kanban не предназначен для долгосрочного планирования.

Основные отличия Kanban от Scrum

• В Scrum объём работы меряется спринтами, включающими ряд задач. Каждый спринт должен длиться минимум неделю и не подразумевает сдвигов в процессе работы. Список задач и время, которое пойдёт на выполнение каждой, устанавливается строго перед стартом. Kanban — более гибкий подход: он позволяет внедрять новые задачи, отказываться от неэффективных и менять приоритеты в любой момент.

• Scrum требует оценки производительности команды в конце каждого спринта. Она зависит от количества выполненных задач. Главный критерий эффективности Kanban — скорость продвижения задачи по доске от старта до завершения.

• Kanban допускает большую самостоятельность команды: работники отмечают статусы задачи на доске, каждый может увидеть «провисы» и предложить свой вариант оптимизации. В Scrum за соблюдением дедлайнов и производительностью следит project manager или scrum-мастер.

• Scrum предполагает много коммуникации из-за планирования спринтов, отчётов в конце каждой недели и рефлексии после. Это отнимает много времени. Kanban регулирует ход работы с помощью досок с задачами и удобен для работы онлайн.

Эффективная система корпоративного управления: как ее построить, оценить и с какими проблемами придется столкнуться

Современный рынок — это рынок инвестиций. Без инвестиционных ресурсов не способно развиваться ни одно предприятие. Совсем недавно потенциального инвестора интересовало только текущее финансовое положение дел в компании, в которую он планирует вложить деньги. Сегодня ситуация иная. Важная роль отводится оценке корпоративного управления, от эффективности которого напрямую зависит благосостояние фирмы в долгосрочной перспективе. Подавляющее большинство инвесторов готовы платить за акции той компании, где корпоративное управление внедрено и работает, даже если текущие финансовые показатели уступают конкурентам.

Попробуем разобраться, чем обусловлена важность корпоративного управления, как оно влияет на результаты хозяйственной деятельности компании и в чем отличия российской практики от общемировой.

Корпоративное управление vs управление компанией

Термин «корпоративное управление» сегодня можно встретить в разных отраслях экономической науки. В силу широты применения понятия у него отсутствует единое определение. Так, например, международная финансовая корпорация (IFC) корпоративным управлением называет «структуры и процессы руководства компаниями и контроля за ними». Эксперты Федеральной службы по финансовым рынкам добавляют к этому определению обязательную связь управления и экономических показателей работы хозяйственных обществ, отмечая, что частью корпоративного управления должно быть привлечение и наращивание капитала.

Наиболее полным можно назвать определение, сформулированное Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР): корпоративное управление — это система управления и контроля над компанией, имеющая обязательную структуру. В системе должно существовать распределение прав и обязанностей между участниками корпоративных отношений (руководство, акционеры и др. лица) и четкие правила для принятия решений. В рамках корпоративного управления определяются задачи компании, средства на реализацию этих задач и контроль.

Но, независимо от подхода, корпоративное управление предприятием содержит общие элементы:

• Сформированная система управления компанией и контроля за ее деятельностью. Собрание акционеров вырабатывает ключевые решения, которые впоследствии реализуют менеджеры высшего звена.
• Структура, определяющая распределение прав и обязанностей между участниками корпоративного управления.
• Правила принятия решений, рамки для достижения целей и контроля над результатами работы компании.

Таким образом, корпоративное управление формулирует единые «правила игры», стабилизирует процесс управления, способствует росту доверия к компании со стороны потенциальных инвесторов, государственных органов и других заинтересованных лиц.

Корпоративное управление должно строиться на понимании того, что долгосрочный успех компании — это результат коллективной работы, в которой участвуют не только собственники и топ-менеджеры, но также рядовые сотрудники, инвесторы, поставщики, кредиторы и другие партнеры. Взаимовыгодное сотрудничество с каждым заинтересованным лицом — и есть вклад в эффективное развитие и высокую конкурентоспособность предприятия.

Кейс из практики. Создание системы управления качеством внутрикорпоративных услуг для московского банка.

В консалтинговую компанию обратился давний партнер — один московский банк, который обслуживает как компании, так и физические лица. Партнер попросил помочь создать эффективную корпоративную систему управления качеством внутрибанковских услуг. Это услуги, которые оказывают друг другу департаменты и отделы банка.

За годы работы в банке сформировалась уникальная система управления. Персонал использовал качественные инструменты: систему сбалансированных показателей (BSC), соглашение об уровне сервиса между подразделениями (SLA), систему внутренних трансфертных цен и т.д. Для руководства была важна уверенность в том, что при совершенствовании того или иного процесса будут учтены все компоненты системы управления. Особое пожелание — чтобы опыт, накопленный компанией, обязательно был использован.

Кейс из практики.

Вместе с клиентом была создана проектная группа: в нее вошли сотрудники банка и консультанты. Главной задачей экспертов стала разработка концепции. Конечной целью — постоянный рост качества внутрибанковских услуг. При этом затраты на такие услуги необходимо было снизить. И еще один важный момент — система должна быть синхронизирована с BSC и SLA.

Консалтинговой компанией были предложены решения, благодаря которым в системе управления качеством начало действовать внутреннее ценообразование, а сотрудники регулярно предоставляли обратную связь. Это стимулировало персонал повышать качество услуг и понижать их себестоимость. Показатели эффективности были интегрированы в BSC и указывались в соглашении об уровне сервиса, которое подписывалось заново ежегодно.

Кейс из практики.

Консультанты разработали механизмы процедур, которые должны были способствовать непрерывному совершенствованию бизнес-процессов. Драйвером стало изменение бонусной системы для сотрудников. Теперь она мотивировала их регулярно повышать эффективность — как свою собственную, так и эффективность процессов.

Стратегический комитет банка высоко оценил предложенную систему и решил внедрить ее. По итогам года будет оценена эффективность применения решения на практике и отдача, которую получил банк.

Корпоративное управление часто отождествляют с управлением предприятием. Эти определения не являются синонимами. Управление компанией означает деятельность руководителей и менеджеров, которые занимаются текущей работой и реализацией поставленных задач. Корпоративное управление — понятие более широкое. Это в первую очередь взаимодействие заинтересованных лиц во всех аспектах деятельности компании, его цель — наладить механизмы, которые обеспечат баланс интересов всех участников корпоративных отношений. Это более высокий, если угодно, политический уровень, нежели ежедневное плановое руководство. Пересекаются два понятия, в основном, в области стратегии развития предприятия, поскольку этот вопрос напрямую связан с деятельностью высшего менеджмента.

Как повысить эффективность корпоративного управления компанией?

Можно выделить следующие характерные черты эффективного корпоративного управления:

1. прозрачность;
2. раскрытие финансовой и другой информации о работе фирмы;
3. наличие внутренних механизмов контроля над работой менеджеров;
4. защита прав и интересов всех акционеров;
5. выработка стратегии компании.

Важность корпоративного управления можно оценивать с разных точек зрения. Хорошо управляемые компании добиваются высоких результатов в долгосрочной перспективе, им проще получить доступ к капиталу. Высокие стандарты управления снижают риски при инвестировании. Это связано с наличием в таких компаниях высокооплачиваемых управленцев высокой квалификации. Для инвестора это повод предоставить капитал по меньшей стоимости. Компании со сформировавшимся корпоративным управлением обеспечивают прирост ресурсов для акционеров, работников и страны в целом, вносят вклад в экономику и в конечном итоге помогают обществу жить и развиваться.

Можно отметить следующие факторы, которые способствуют повышению эффективности корпоративной системы управления:

Наличие четко сформулированных стратегических ориентиров. Нововведения в производстве, маркетинге, управлении ресурсами и т.д. должны быть обоснованы стремлением опередить конкурентов и предотвратить потерю рыночных позиций. При этом важно постоянно следить за тем, чтобы экономический эффект от нововведений был выше затрат на их внедрение.

Минимизация управленческих расходов. В ситуации, когда расходы на управление выше, чем положительный результат, должен встать вопрос о перестроении всей системы менеджмента или отдельных ее звеньев.

Совершенствование внутрифирменной структуры. Ощутимый эффект на практике дает, например, переход от функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой или матричной. Не всегда это возможно, но в этом случае сокращается число иерархических уровней, развивается горизонтальный (сетевой) тип управления, сокращается разрыв между руководителем и исполнителем. В итоге повышается мобильность всей системы и скорость ее работы.

Институциональные аспекты, развитие нормативно-правовой базы. Это фактор, относящийся прежде всего к компетенции государства. Для развития экономических систем, которые соответствовали бы мировым стандартам, необходимо создание технологических и экономических институтов, которые учитывали бы и мировой бизнес-опыт, и российские традиции, формирующие характер предпринимательства в России. Необходимой также является политика инноваций.

Очевидно, что чем выше уровень корпоративного управления, тем эффективнее работа руководства и тем больше вероятность достижения компанией стратегических целей. Для того чтобы оценить эту взаимосвязь более достоверно, применяются различные подходы. Один из наиболее известных подходов носит название Balanced Scorecard — модель, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном. Основная идея метода — объединить в сжатом виде все финансовые и нефинансовые показатели работы компании. Принято выделять четыре блока информации, необходимой руководителю для принятия решений: «Финансы (экономика)», «Рынок (клиенты)», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура (сотрудники)». Все блоки связываются между собой причинно-следственной цепочкой. В рамках каждого вырабатываются конкретные показатели эффективности (индикаторы), далее происходит сравнение плановых и фактических данных. В итоге руководитель получает информацию, достаточную для формулирования правильных выводов, касающихся эффективности реализации стратегии в каждой из областей. Таким образом, Balanced Scorecard — это средство не только мониторинга корпоративного управления, но и эффективный инструмент для стратегического планирования.

Цифры и факты

Признания модель Balanced Scorecard добилась более 15 лет назад. В 2001 году английская компания Business Intelligence провела опрос, который показал, что 57% успешных компаний в 20 странах мира активно используют эту модель. К концу 2002 года, по данным Balanced Scorecard Collaborative, систему внедрили более половины компаний из списка 500 крупнейших фирм мира. Среди них такие гиганты, как Dell, Siemens, AT&T, Motorola [1] .

В мировой экономической практике существует понятие рейтинга корпоративного управления, составлением которого занимаются международные рейтинговые компании. Для интеграции в мировое бизнес-сообщество и выхода на международный рынок российским предприятиям необходимо добиваться высоких позиций в рейтинге. Это становится прямым подтверждением качества корпоративного управления и эффективности бизнеса.

Корпоративное управление и экономические показатели деятельности

Анализ эффективности корпоративного управления можно проводить, используя показатели, в достижении которых оно традиционно играет важную роль:

Повышение эффективности деятельности компании

Корпоративное управление делает бизнес-процессы более рациональными, обеспечивает строгую подотчетность менеджеров разных уровней, сокращает риски, снижает капитальные затраты. Построение четкой системы корпоративного управления позволяет избежать дорогостоящих разбирательств в суде, которые возникают между участниками корпоративных отношений из-за несовпадения интересов, коррупции, сомнительных сделок и т.д. Система предполагает единогласное соблюдение добровольно принятых стандартов и законодательства.

Облегчение доступа к рынкам капитала

Компании с успешно работающей системой управления пользуются повышенным доверием со стороны инвесторов. Здесь также важна прозрачность: имея информацию о деятельности фирмы, инвесторы имеют возможность оценить перспективы и риски. Это увеличивает лояльность, даже если открытые данные носят негативный характер, поскольку резко снижается неопределенность. Размер привлеченных инвестиций и объем капитализации — это конкретные показатели экономической деятельности компании. Профессиональный интернет-журнал для руководителей «Генеральный директор» в одной из статей 2014 года приводит [2] мировую статистику, согласно которой в США и Великобритании за акции компаний с эффективным корпоративным управлением инвесторы готовы платить на 18% больше, чем за ценные бумаги аналогичных фирм с менее развитой управленческой практикой. В Италии этот показатель составляет 22%, в Индонезии — 27%.

Снижение затрат на привлечение капитала, рост стоимости активов компании

Эффективная практика корпоративного управления не только способствует росту инвестиций, но и позволяет получать заемные средства на более выгодных условиях (сниженные процентные ставки, увеличенные сроки возврата и т.д.). Она находит отражение и в фирменных котировках. Специалисты ОАО «Норильский никель» проводили исследование [3] , доказывая, что качество системы управления способно существенно повысить привлекательность акций. Они опрашивали лондонских биржевых аналитиков и инвестиционных консультантов из разных компаний. В результате изучения и анализа экспертных мнений был сделан вывод, что качественная система управления способна обеспечить рост капитализации на 37%.

И, наконец, корпоративное управление делает обязательными принципы открытости, прозрачности и честности компании, а это — прямые составляющие положительной репутации.

Современные консалтинговые агентства предлагают широкий выбор услуг в рамках управленческого консультирования:

• Управленческий консалтинг.
• Стратегический консалтинг.
• KPI и мотивация персонала.
• Ассессмент-оценка.
• Обучение руководителей.

Передовая практика

Формы корпоративной организации управления в разных странах имеют отличия. Разница — в распределении функций между советом директоров и исполнительными органами, степень вовлечения других заинтересованных лиц и т.д.

Во многом образ системы формирует экономическая ситуация в конкретной стране, национальная культура, развитие фондового рынка. В совокупности все эти факторы позволяют выделить три ключевые модели корпоративного управления:

Англо-американская. Предусматривает безусловный приоритет прав акционеров, контроль происходит через рынок капитала. Ориентирована прежде всего на удовлетворение финансовых интересов акционеров. Очень динамичная модель.

Немецкая. В центре — банковский контроль, банки обладают наибольшим весом в структуре собственности компании, а их представители берут на себя главную роль в совете директоров. Упор на взаимную ответственность всех сторон, заинтересованных в корпоративном успехе. Немецкая модель — образец устойчивости.

Японская. Ориентирована на социальную и деловую сплоченность. Равноправия нет, четко выстроена иерархия: интересы «младших» управленцев часто приносятся в жертву «старшим», однако взамен ущемленному «праву голоса» молодые сотрудники получают неплохие материальные поощрения. Акционерный капитал сконцентрирован в руках крупных и средних акционеров. Низкая стоимость привлечения капитала, ориентация инвесторов на длительное сотрудничество.

Классификация является общепринятой, хотя она достаточно условна. В условиях глобализации характерные черты каждой модели смешиваются и видоизменяются. Однако, так или иначе, внимание сконцентрировано на «трех китах»:

1. определение роли и уровня независимости совета директоров;
2. качество внутреннего аудита и контроля;
3. степень раскрытия информации.

К совершенствованию этих направлений каждая страна подходит по-своему. В США наблюдается ужесточение законодательства. После многочисленных скандалов, разгоревшихся вокруг недобросовестных менеджеров крупных корпораций, на свет появился так называемый закон Сарбейнса-Оксли (Sarbanes-Oxley Act, SOX), подписанный в 2002 году Джорджем Бушем. Документ изменил порядок предоставления отчетности компаниями-эмитентами ценных бумаг. Финансовая отчетность отныне стала более открытой, отдельные разделы коснулись корпоративного управления, внутреннего контроля, аудиторских проверок. Многим компаниям пришлось полностью изменить систему ведения отчетности, понести немалые расходы на внешний аудит, которые резко увеличились в цене. Тем не менее закон Сарбейнса-Оксли позволил сформировать на предприятиях эффективную систему внутреннего контроля, существенно повысить прозрачность хозяйственных операций. Это повлекло за собой рост инвестиционной привлекательности компаний и устойчивости фондового рынка в целом.

Европейские государства выбрали путь более мягкого регулирования через национальные кодексы, многие из которых сформированы при участии не только правительственных органов, но и негосударственных организаций. К числу таких стандартов относится Кодекс Кэдбери, подготовленный в 1991 г. в Великобритании. В нем сформулированы представления о том, что такое «идеальный» совет директоров и как должна выглядеть эффективная система корпоративного управления.

Подобные кодексы сегодня существуют во многих странах. Их принимали постепенно, по мере накопления практики и формулирования новых принципов: в 40 странах подготовлено более 100 кодексов. Большая часть из них национальные, однако есть и ряд международных. Это:

• «Рекомендации Европейской ассоциации фондовых дилеров (EASD)»;
• «Руководящие принципы корпоративного управления Конфедерации ассоциаций европейских акционеров»;
• «Принципы корпоративного управления Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР)» и др.

Правовой статус кодексов также отличается. Например, в Бразилии, Индии, Таиланде они являются добровольными. В Канаде и США компании, находящиеся в листинге фондовых бирж, обязаны информировать общественность о выполнении или невыполнении условий кодексов. В ЮАР, Гонконге, Малайзии все прописанные требования обязательны к выполнению.

Что касается России, то здесь преобладает «инсайдерская» модель корпоративного управления (с низкой степенью раскрытия информации), которую отличают высокие затраты на удержание собственности. Не признается принцип разделения прав собственности и контроля. Однако стоит отметить, что Россия — единственная из стран СНГ, в которой разработан и действует Кодекс корпоративного поведения. Он основан на официальных принципах ОЭСР, адресован участникам рынка ценных бумаг, направлен на защиту прав инвесторов, содержит рекомендации по раскрытию информации и улучшению корпоративного управления в целом. Следование положениям Кодекса, действительно, помогает сократить или полностью исключить нарушения прав акционеров, типичные для России. Однако отечественная практика все еще сильно отстает от международной.

Проблемы корпоративного управления в России

Эксперты отмечают следующие черты, присущие российским системам корпоративного управления:

• совмещение владения и управления одним лицом;
• слабые механизмы контроля над деятельностью фирмы (наемный руководитель подчиняется, как правило, только ведущему акционеру, а не всем акционерам);
• низкая прозрачность операций, сложность в получении информации о реальном финансовом состоянии компании, владельцах, сделках;
• использование незаконных или неэтичных методов работы: арест акций, недопуск акционеров на собрание, увод активов и т.д.

И без того непростая ситуация осложняется до сих пор недружественной к бизнесу государственной политикой. Многим компаниям невыгодно повышать прозрачность, поскольку это делает их уязвимыми перед контролирующими органами и силовыми структурами, несмотря на то, что много было сделано на пути преодоления такой ситуации. Все еще высокий уровень коррупции сохраняет риск для акционеров лишиться собственности через вмешательство чиновников. Наблюдается большой разрыв между уровнем жизни состоятельных и малообеспеченных людей, отсюда — разница в ценностях и отношении к целям компании.

Другая острая проблема — дефицит опытных менеджеров. На практике руководство фирмой часто осуществляют акционеры, которые могут действовать практически бесконтрольно, проводить сделки в личных интересах, пренебрегать финансовой политикой компании в целом, спускать большие объемы работы на подчиненных.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что идеальной модели корпоративного управления вообще и в России в частности еще не существует. Тем не менее тенденция укрепления самого этого понятия и осознание его важности в обществе и среди главных акционеров есть. Очевидно и развитие корпоративного управления с опорой на зарубежный опыт. Для его окончательного укрепления необходимо участие органов исполнительной и законодательной власти, судебно-правовой и налоговой систем, а также самих компаний, заинтересованных в существовании российской модели корпоративного управления.

Консалтинг как один из подходов построения грамотной корпоративной системы

В большинстве научных трудов по организации бизнеса присутствует мысль о том, что собственник компании должен отходить от оперативного управления, передавая дела наемному руководителю, и заниматься более глобальными задачами. Это, безусловно, так, однако часто владельцы делают ошибки, делегируя полномочия, не дождавшись стабилизации всех процессов и формирования структуры управления, четкого вектора развития. Это как раз то время, когда необходимо все курировать лично, более того, привлекать профессиональных консультантов. Подробнее о преимуществах интеллектуального партнерства нам рассказал Денис Предеин, руководитель практики «Управленческий консалтинг» аудиторско-консалтинговой компании КСК групп:

«Находясь в начале пути, собственник компании часто идет «наощупь», выбирает среди вариантов, не будучи уверенным в эффективности результата. В этой ситуации консалтинг становится способом сохранить ресурсы и избежать ошибок. Независимые эксперты анализируют сильные и слабые стороны компании, на основании чего предлагают руководителю эффективные решения, способы снижения рисков и варианты реализации внутренних возможностей, неиспользованного потенциала.

Приведу пример из практики КСК групп. Наши эксперты работали с крупной компанией — производителем товаров для детей, одним из лидеров рынка. Мы создали модель управления компанией, помогли сформулировать стратегию, внедрить управленческий учет и эффективную систему внутреннего контроля. Изменения коснулись службы продаж, финансового сектора, стратегического планирования. Эксперты КСК групп провели комплексную оценку менеджмента. В итоге управление стало значительно более простым и, как следствие, эффективным. Собственник отметил, что экономический эффект от привлечения специалистов КСК групп в 5 раз превысил расходы на оплату их услуг. Вдвое выросла рентабельность бизнеса, ощутимо расширилась доля рынка, появилась стабильность, устойчивость и ощущение безопасности бизнеса, была достигнута гармония среди всех заинтересованных лиц и участников корпоративных отношений. Менеджмент приобрел все признаки эффективного корпоративного управления».

P.S. КСК групп — крупный участник рынка аудиторско-консалтинговых услуг, занимающий по итогам 2016 года 12-ю строчку в рейтинге «Эксперт РА» [4] среди своих конкурентов. В списке услуг — управленческий и стратегический консалтинг, глубокий комплексный аудит управленческой деятельности, инвестиционный анализ, обучение руководителей, повышение мотивации и квалификации персонала.

• 1 http://analytix.ru/docs/kpi/finansdirector.htm
• 2 https://www.gd.ru/articles/3292-red-korporativnoe-upravlenie-na-predpriyatii?ustp=W
• 3 https://www.gd.ru/articles/3292-red-korporativnoe-upravlenie-na-predpriyatii?ustp=W
• 4 https://raexpert.ru/rankingtable/auditors/2016/tab02/

Система управления персоналом в компании

Чтобы эффективно управлять персоналом, необходима не только грамотная мотивация, а и контроль. При этом контроль играет важную роль в разработке дальнейшей стратегии развития персонала, так как позволяет получить обратную связь и определять эффективность каждого отдела на предприятии. Контроль должен осуществляться согласно подобранным индивидуальным параметрам, например, прибыль предприятия, отзывы клиентов, своевременность, количество и качество поставленных перед работником задач и т.д.

Стоит учитывать, что внедренная система управления персоналом с отлаженными функциями и критериями, позволяет оценивать работу персонала без влияния субъективных суждений.

Работа с системой управления персоналом в ресторанному бизнесе, архитектуре, социальном проекте или государственном учреждении всегда будет отличаться. Но все сводится к общим методологиям, которые имеют свои догмы в разных странах. Например PMBOK или PRINCE2. Worksection, как программа управления персоналом, поможет в реализации большинства проектов, которые могут быть систематизированы.

Как построить систему управления персоналом с помо

Worksection — это удобная система управления проектами, которая легко масштабируется и обладает большим арсеналом функций. Она позволяет назначать задачи, определять ответственных, создавать множество проектов в рамках одной компании, генерирует диаграмму Ганта, канбан-доски, календарь задач, имеет встроенную систему тайм-трекинга и еще ряд полезных функций.

Система учета рабочего времени

Если в компании почасовая оплата, то благодаря тайм-трекеру отделы финансов и HR смогут:

• анализировать сколько времени потрачено на каждую из задач и в разрезе клиентов и более точно посчитать маржинальность заказов, эффективность отделов и отдельных сотрудников;
• HR специалистом и руковидителям отделам/комманд по установленным «меткам» к задачам можно будет проанализировать, какие задачи занимают больше/меньше времени по проекту и скорректировать сроки выполнения, разделить или объединить задачи, изменить ответственных за выполнение или их количество по задачам.

Тайм-трекер также также можно применить для определения уровня умений сотрудника, например, по количеству времени, затраченному на выполнение типовых задач, легче определить достоин ли сотрудник повышения должности (например, junior, middle или senior) и оплаты.

Визуализация

Визуализация процессов внутри компании облегчает работу менеджеров и позволяет взглянуть на проект сверху. Чем глубже команда закапывается в рутинные процессы, тем быстрее теряется общее видение. Визуализация позволяет увидеть слабые и сильные стороны проекта, прописать дедлайны, обнаружить пробелы в работе сотрудников, оценить позицию компании на фоне конкурентов.

Планирование

Чем сложнее проект — тем больше элементов нужно учитывать в процессе планирования. Масштабирование — опасность для любой компании, которая не имеет опыта работы с новыми вызовами. В этом помогает четкое планирование и определение ответственных за задачи. Для постановки целей можно использовать разные методологии и Agile-инструменты, например SMART или North Star Metric, диаграмма Ганта и канбан-доски.

Особенности планирования в Worksection

Для структурирования множества небольших задач в системе используются метки, статусы и канбан-доски. Благодаря этим инструментам и тому, что перечень задач виден, доступен и понятен каждому прикрепленному сотруднику в команде, проекты выполняются эффективнее и в срок.

В Worksection есть возможность формировать отчеты по следующим фильтрам — количество задач в процессе, завершенных и запланированных, затраченное время на целый проект или любую его подзадачу, а также посчитать расходы. Отчеты в разрезе разных параметров можно более оптимально спланировать следующие проекты.

Как контролировать выполнение проектов в Worksecti

• Канбан доска — хорошо подойдет для задач, которые не взаимосвязаны между собой, но имеют схожие этапы выполнения. Каждая задача выглядит как отдельная карточка, к которой можно прикрепить исполнителей и устанавливать статус выполнения. Перенеся все проекты и подзадачи на канбан-доску, команда видит на каком этапе находится каждая из задач, сколько проектов завершенных и сколько этапов осталось для выполнения проектов, находящихся в статусе выполнения. Kanban доска также может выполнять функции полноценной CRM системы для отделов продаж.
• Диаграмма Ганта в Worksection поможет контролировать выполнение взаимосвязанных задач, устанавливать в каком порядке их выполнять, время выполнения на каждую из них, указывать исполнителя, менять сроки и определять зависимости. Если выполнение какого-то этапа задачи заняло больше времени, то после изменения даты окончания, автоматически меняются сроки у связанных с ней задачах. С ее помощью можно наблюдать за выполнением проектов, управлять и контролировать их на каждом этапе. Доступна функция синхронизации диаграммы Ганта с личными календарями исполнителей в Calendar, Apple iCal или Microsoft Outlook 2019.

Все эти и другие инструменты в Worksection помогают структурировать работу, хранить документы (приказы, должностные и другие инструкции), а также любую информацию обо всех задачах в едином пространстве, эффективнее планировать и управлять всеми проектами, успешно их выполнять и быстрее достигать успеха. Также есть возможность формировать отчеты по разным параметрам, таким например, как денежные расходы, количество завершенных и незавершенных задач, затраченное время на каждый проект.

Экономия

Чем больше данных в руках руководителя, тем лучше он может распоряжаться бюджетом. Работая с системой управления персоналом, менеджер гостиницы может увидеть, кто из персонала простаивает и что приносит больший доход. Руководитель диджитал-студии сможет определить, что эффективнее: нанимать дизайнеров в штат или воспользоваться услугами аутсорсинговых компаний. Главный редактор сможет оценить, какие отделы выполняют редакторский план, а какие вечно срывают дедлайны. Все эти данные можно использовать для экономии костов внутри проекта.

Прозрачность

Система управления персоналом — это не Большой Брат, который выискивает проблемы, чтобы потом наказывать виновных. Это инструмент для всех участников процесса, который позволяет им быть честными друг перед другом и перед самим собой. Тайм-трекинг — удобный инструмент и для менеджера, который может оценить стоимость общего проекта по времени, и для сотрудников, которые могут адекватно спланировать и оценить свою работу. А потом все эти данные можно предоставить клиенту в доказательство, что его деньги не были потрачены впустую.

Как выстроить систему управления в компании

Система управления компанией — это набор процессов, политик и процедур, которые регулируют деятельность и принятие решений. Хорошо продуманная система управления может помочь компании достичь своих целей, оптимизировать деятельность и обеспечить соответствие юридическим и нормативным требованиям.
В этой статье рассмотрим, как построить систему управления в компании, нужные для этого шаги, способы повысить эффективность и частые ошибки.

Корпоративное управление — что это такое?

Корпоративное управление предприятием — это система правил, практик и процессов, с помощью которых компания направляется и контролируется. Корпоративное управление подразумевает баланс интересов многих заинтересованных сторон компании и общества.

Система управления компанией включает многие сферы управления, от внутреннего контроля и планов, до оценки эффективности и стратегии продвижения.

Зачем нужна система управления компанией

Прежде чем мы расскажем о преимуществах, связанных с системой управления бизнесом, мы хотим предупредить вас, что результаты могут быть заметны не сразу. Разработка системы управления компанией приносит хорошие изменения постепенно. Не торопите события и вы будете довольны изменениями! При внедрении системы вас ждут:

• Более систематизированные бизнес-процессы
• Чёткие цели и направленное движение к ним всем коллективом
• Повышение вовлеченности сотрудников
• Рост прибыли
• Экономия средств на логистике

Как организовать систему управления компанией

Основы систем управления компанией базируются на многих элементах. Опираясь на них, предлагаем шаги по организации.

Шаг 1: Определите ключевые элементы вашей системы управления

• Миссия, видение и ценности компании, организационная структура, роли и обязанности
• Политики и процедуры для операций, таких как финансы, человеческие ресурсы и информационные технологии
• Политика и процедуры по соблюдению нормативных требований и управлению рисками
• Показатели эффективности и требования к отчетности
• Программы обучения и развития сотрудников

Шаг 2: Оцените текущую практику управления

Шаг 3: Разработка системы управления

Шаг 4: Внедрение системы управления

Шаг 5: Мониторинг и обзор системы управления

Какую методику выбрать

Проектирование системы управления компанией зависит от ваших потребностей и исходных данных. Рассказываем о трёх интересных методиках, которые стоит рассмотреть.

Lean

Методология Lean — это история о «бережливом производстве».

Она достигает успеха путем анализа всех частей рабочего процесса и составления схемы их последствий. Вместо того чтобы внедрять новый рабочий процесс, Lean выявляет все нюансы текущего рабочего процесса и ранжирует эффективную систему, определяя ключевые проблемы.

Менеджеры проектов, использующие Lean, отслеживают производство от начала до конца, отмечая, где возникают задержки или где можно улучшить координацию на протяжении всего процесса разработки продукта. Подходит как крупным промышленным производствам, так и социальным объектам вроде больниц, и даже для фирмы в IT-сфере.

Канбан

Создан на основе методологии Lean. Этот метод основан на том, что все процессы, их этапы и исполнители, а также время на каждую отдельную задачу визуализированы в виде канбан-досок. Это гибкий способ управления, который позволяет отследить прогресс и приоритезировать задачи, а также понять, на каком этапе возникает проблема. Подойдёт всем — и крупным корпорациям, как Toyota, в которой создали методику, и для небольших стартапов.

Про технологию управления проектами Scrum, где упор делается на спринты и расстановку приоритетов, мы писали отдельный материал.

Шесть сигм

«Шесть сигм» направлена на улучшение качества и последовательности, а также на совершенствование процессов с целью повышения их эффективности. Это подход к управлению проектами, ориентированный на данные. Его цель — устранение несоответствий и сокращение отходов. В «Шести сигмах» меньше внимания уделяется опыту отдельного человека и больше — результатам его работы в команде. Пять этапов этого подхода следующие:

1. Определить ожидания.
2. Измерить производительность.
3. Проанализировать проблемы.
4. Улучшить процедуры.
5. Применение обновлений во всей организации.

Владельцы бизнеса в самых разных отраслях адаптировали эту методику к процессам своей организации. Успешное внедрение «Шести сигм» требует значительных первоначальных инвестиций от руководителей компании, которым необходимо обучить всех сотрудников организации всем этапам цикла.

Проблемы при формировании системы управления

С системами могут возникнуть трудности, если они выстраиваются с нуля или претерпевают радикальные изменения. Разбираем частые ошибки и проблемы.

Практика A3-мышления

Наблюдение и корректировка

Определение приоритетов

Итоги

Создание системы управления — процесс сложный и непрерывный, но критически важный для успеха любой компании. Не забывайте о гибкости, открытости для обратной связи и готовности вносить изменения по мере необходимости, чтобы ваша система управления продолжала развиваться и совершенствоваться с течением времени.