Как попросить скидку у поставщика

Переговоры с поставщиком. Как снизить цену?

Тем, кто работает с закупками, приходится сталкиваться с диктатурой поставщиков. Важный навык в построении бизнеса – умение вести переговоры и отстаивать свои интересы. Приведем несколько советов, как склонить поставщика на свою сторону.

1. Усомниться в качестве
   Задача любого продавца – представить товар в лучшем свете. Ваша задача, как покупателя, приобрести товар дешевле. Для этого достаточно поставить под сомнение ключевые преимущества. Оперировать можно заинтересованностью конечного потребителя, отличиями от конкурентов, авторитетными мнениями и так далее.
   Если продавец почувствует вашу неуверенность в целесообразности покупки продукта, он вполне может снизить цену, чтобы удержать вас, как потенциального клиента.
2. Диктуйте свои условия
   Если приобрести товар дешевле на этапе переговоров не получается – заявите о своих условиях. Согласитесь заплатить указанную цену, но при условии, что в дальнейшем вы сможете получить преимущества, как постоянный покупатель. Например, дисконт, промо-кампанию, программу лояльности или льготные поставки.
3. Просите больше
   Чтобы получить хоть какую-то выгоду, просите гораздо больше. Если вам нужна скидка в 15% — просите 40%. Продавец никогда не предложит вам 45% или 50%. Зато легко может согласиться на 18% или 20%.
   Вполне возможна ситуация, что скидку вы вообще не получите, но и рисков при этом никаких нет.
4. Не показывайте заинтересованность
   Прописная истина: когда продавец видит энтузиазм, он продолжит расхваливать свой товар, а в итоге продаст вам много ненужного. Постарайтесь относиться к предложениям скептически или хотя бы нейтрально.Заставьте поставщика усомниться в выгодности его предложения, возьмите паузу и займите оборонительную позицию. Покажите своим видом, что это не вы хотите купить, а поставщик очень хочет продать. Так гораздо проще получить выгодное предложение.
5. Ссылайтесь на тендер
   Никто не любит тендеры. Упомяните его в беседе, ссылаясь на то, что купить товар по такой цене сходу не получится. Продавцу может быть крайне невыгодно выходить на торги, потому что там его могут обойти конкуренты.
6. Поменяйтесь местами
   Предложите продавцу поменяться ролями и задайте ему несколько вопросов. Спросите, как бы он поступил на вашем месте, какие аргументы он бы привел руководству для обоснования стоимости, как бы распорядился купленным продуктом. Когда поставщик начинает презентовать товар самому себе, он часто теряется и подсознательно понимает, что слабые стороны продукта могут быть достаточно весомыми, чтобы снизить для вас цену или предложить альтернативное решение. Вы, в свою очередь, можете получить дополнительную информацию, которая раньше на переговорах не звучала.

Как попросить скидку у поставщика

Нажимая кнопку «Оставить заявку» я даю согласие на обработку персональных данных. Ссылка на политику обработки персональных данных MixCart

5 лайфхаков, которые помогут договориться о выгодном сотрудничестве и снизить расходы на закупки

Вы получили прайс от потенциального поставщика и загрустили: в оптимальные цены закупки не вписываетесь, фудкост выходит слишком высоким. Чтобы не потерять прибыль, придется повышать стоимость блюд в ресторане. Это оттолкнет часть гостей и в планы руководства точно не входит.

Что делать в такой ситуации? Есть два пути:

1. Отказаться от сотрудничества с «дорогим» поставщиком и искать тех, кто продает дешевле. Есть риск снизить качество. Или поставщик окажется ненадежным — будет срывать сроки или отгружать не все позиции по заказу.

2. Попытаться договориться о скидке. Но согласится ли поставщик подвинуться в цене? Особенно если это крупный игрок или монополист.

В этой статье — 5 лайфхаков, которые помогут договориться о спецусловиях, даже если поставщик выглядит несгибаемым в плане скидок.

Лайфхак № 1. Смело просите

Многие думают, что цены в прайсе от поставщика — жесткие. Если в документе нет пункта про скидки, например, от объема — значит, такая практика не предусмотрена. Тогда закупщики заказывают сразу. На самом деле можно и нужно торговаться.

Всегда уточняйте систему скидок. Мониторьте рынок, чтобы понимать, на какую цену рассчитывать.

Анализ товарооборота поможет определиться, на какие товары просить скидку нужно обязательно: вы сэкономите даже со скидкой 5% от прайса. Также увидите, скидка на какие продукты не повлияет на прибыль критично

Лайфхак № 2. Убедите, что вы выгодный клиент

Поставщик охотнее даст скидку, если увидит в вас перспективного партнера. Расскажите, сколько и как часто будете заказывать. Подкрепите планы реальными цифрами из своей отчетности. Главное — не преувеличивать. Честность — залог крепких партнерских отношений.

Используйте тактику win-win. Сделайте поставщику выгодное предложение от себя в обмен на скидку. Например, самостоятельно забирать товар, отказаться от рассрочки или делать частичную предоплату.

Если не получится сразу договориться о скидке — согласитесь с прайсом. Заключите договор. Через пару месяцев появится статистика по вашим заказам и оплатам — тогда снова поднимайте вопрос о снижении цен.

Инструкция для категорийного менеджера: как склонить поставщика к дополнительной скидке в размере 2–5%?

Ликвидность сетевых продаж и увеличение доходности товара на 70% зависят от навыков категорийного менеджера, компетентность которого существенно влияет на условия поставки. От результата переговоров с новым поставщиком и будет зависеть дальнейшая маржинальность продукции, а следовательно и выручка как для компании, так и для самого профессионала, работающего на благо эластичности спроса.

Хорошие категорийные менеджеры обладают аналитическими способностями и навыками давления на оппонента. Многие закупщики используют такую тактику ведения переговоров, которая за 3-4 подхода приводит к небольшим уступкам. Но настоящих побед достигают только те, кто тщательно готовится к диалогу, заранее продумывая стратегию. Можно ли требовать от всех поставщиков одинаковую скидку? Мелкого регионального снабженца достаточно легко склонить к понижению прейскуранта в отличии от федерального, так как его придётся убеждать с помощью сложной схемы с большим количеством цифр, многообразных переговорных ходов и грамотной презентации планов по развитию сети.

Сложно переоценить важность подготовки к предстоящей встрече, ведь даже опытные категорийные менеджеры совершают ошибки, напрасно надеясь на свои дискуссионные навыки за круглым столом. Победы можно достичь только в случае заранее подготовленного плана. Поэтому нужно ставить цели по понижению прайса не только для новых поставщиков, но и для тех, с кем уже происходит сотрудничество.

Знание процессов производства и тактики поставщика – недооцененные элементы подготовки к успешным переговорам

Многие закупщики забывают, что важным фактором плодотворных переговоров являются знания не только о товарных группах и бизнесе поставщика, но и умелое «жонглирование» цифрами.

Решить задачу следует по схеме:

1. Сформировать пул поставщиков.
2. Продумать стратегию ведения диалога с каждым из них.
3. Провести переговоры.

На этапе сбора информации для формирования пула поставщиков у категорийного менеджера получится таблица с факторами сезонности:

#	Поставщик 1	Поставщик 2	Поставщик 3	Поставщик 4
Категория поставщика
Наша доля
Сезонность
Наценки
Технология и этапы производства
Исходное сырье
Поставка сырья (импортное, отечественное или собственного производства)
Оптимальный ассортимент
Особенности сезона
Хранение
Сезонность продукции
Работает на собственные или заемные деньги
Сроки оплат по кредитам
Объемы и доля поставщика на рынке
Влияние нашего объема на постоянные издержки
Конкуренты
Удобная дата ведения переговоров

Для разных категорий поставщиков работают неидентичные стратегии ведения переговоров. Поэтому необходимо отнести его к определенной группе, чтобы в дальнейшем облегчить себе задачу:

• мелкие региональные;
• крупные региональные;
• региональные монополисты;
• сезонные монополисты;
• глобальные поставщики.

Огромное значение имеет доля сети в обороте поставщика: если она менее 5%, то навязать свои требования будет сложно, если более 10%, то страх потери клиента склонит его к более выгодной сделке для категорийного менеджера.

Показателен пример с компанией Walmart, у которой более 5000 магазинов. Она заключает контракт с небольшим производителем (допустим консервированной фасоли) на выгодных для себя условиях, договариваясь об определенных объемах поставок. Мелкий изготовитель не может сразу обеспечить продукцией всю сеть, но постепенно берет кредиты, расширяет выпуск, а затем уже появляется на полках всех магазинов. Через год обсуждение контракта заканчивается тем, что Walmart просит снизить цену поставки на 10%, что приводит к оптимизации процессов снабженца для удовлетворения условий гиганта. Еще через год требования повторяются. Сможет ли производитель пойти на уступки, если доля Walmart в общем обороте производителя более 70%?

Почему важно разбираться в технологии и этапах производства? Становиться технологом и заниматься промышленным шпионажем не следует. Для переговоров не потребуются базы клиентов, оригинальные способы изготовления продукции и прочая секретная информация, представляющая коммерческую ценность. Но знание основных этапов и технологии производства данного вида товара позволят лучше понимать себестоимость и наценки поставщика, а значит и влиять на ход переговоров. На какое-то время категорийный менеджер должен стать специалистом в области изготовления нужного для него продукта. Сейчас даже технологию производства колбасы можно найти в интернете.

Поэтому категорийный менеджер должен дифференцировать продукцию, уметь обсуждать цены и возможность получения хорошей скидки на отдельные виды товаров. Например, можно требовать 6% на творог и 2% на молоко, а не 4% на всю выпускаемую линейку этого завода. Производитель с большей вероятностью снизит прайс на некоторые единицы, а не на весь ассортимент, если конечная цена будет в пределах рентабельности.

Категорийный менеджер известной сети говорит, что перед ним стоит главная задача — найти товар по низкой цене, а затем еще больше удешевить его, не потеряв качество. Соответственно нужно уметь предлагать варианты снижения себестоимости за счет изменения ингредиентов или материала изготовления, чтобы сделать ценник более удовлетворительным.

Следующим критерием является сырье поставщика: собственные заготовки или материалы российских производителей — это одно, импортные аналоги — другое, потому что здесь уже можно обсуждать ценообразование, опираясь на курсы валют, таможенные ставки и логистику. Перед обсуждением деталей контракта следует выяснить, за счет каких средств производится продукция поставщика. В приватной беседе можно выяснить даже сроки оплат по кредитам. Финансы больше должны интересовать того, кто отдает товар на отсрочку, но и для оценки возможностей снабженца такая информация тоже нужна. Особенно это важно при обсуждении условий поставок под собственной торговой маркой.

Что нужно знать о поставщике закупщику и категорийному менеджеру?

Уклонение от налогов, долги по зарплате, нарушения безопасности на производстве и пр. критерии помогут категорийному менеджеру лучше понять тактику поставщика. И вот способы, как это сделать:

1. Участие компании в судебных делах, нарушение норм гражданского и административного законодательства показано на сайте арбитражного суда https://arbitr.ru/.
2. Просроченные платежи в ПФР, неуплаченные налоги или долги перед сотрудниками/партнерами, которые на текущий момент взыскиваются через судебных приставов, есть на сайте ФНС РФ https://www.nalog.ru/.
3. Выполнение обязательств перед партнерами, а также реестр недобросовестных поставщиков находятся по ссылке https://zakupki.gov.ru/epz/dishonestsupplier/search/results.html.
4. Ведении исполнительного производства против определенной фирмы есть на портале ФССП РФ https://fssp.gov.ru/iss/IP.
5. Для полноты сведений о контрагенте следует сочетать сразу несколько способов. Федеральный единый каталог – отличный сайт, где можно проверить компанию сразу по 28 официальным реестрам бесплатно https://fek.ru/.
6. Сделать выводы о контрагенте на основе численности водителей, технических сотрудников и руководящего состава возможно в сервисе от ФНС «Прозрачный бизнес» https://pb.nalog.ru.

Существует много порталов, которые предоставляют информацию о штате контрагента. Некоторые даже разоблачают сведения о специалистах организации (даже ФИО, зарплату и контакты). Узнав, как работает бизнес поставщика, категорийный менеджер сможет более детально обсуждать условия сотрудничества на переговорах.

Успех переговоров на 20% состоит из мастерства и на 80% из стратегии

Для качественного результата необходимо сформировать стратегию ведения переговоров с каждым поставщиком:

1. Определить значимые цифры, которые станут весомыми аргументами.
2. Выявить оптимальное количество ходов.
3. Сформировать профиль человека, с которым нужно взаимодействовать. Для крупных компаний имеет значение ценности компании.
4. Обозначить потенциальный период сотрудничества.
5. Обусловить связанные выгоды.
6. Выработать альтернативы за поставщика.
7. Установить очередь в переговорах.

Следует подготовить к переговорам конкретные данные. Обычно категорийный менеджер выходит на диалог, имея в аргументах 6-8 цифр. Более эффективно владеть 20-30 оцифрованными данными. Это позволит постоянно добавлять убедительную статистику и просчитывать экономику поставщика. Необходимый минимум выглядит примерно таким образом:

• продажи за 3-4 года и их динамика;
• сравнительный анализ пяти-шести подкатегорий;
• прямая выгода от работы с поставщиком;
• полный товарооборот, оборот по поставщику и по категории;
• количество взаимодействий с клиентом;
• стоимость одного контакта;
• объём производства;
• наша доля у поставщика;
• снижение доходности из-за потери доли.

Предложенный перечень поможет аргументированно требовать скидку и улучшить условия сотрудничества даже с крупными поставщиками. Цифры увеличат маржинальность категории уже на этапе переговоров.

Количество переговорных ходов – один из важнейших факторов успеха. Стандартные категорийные менеджеры привыкли к двум-трём ходам для принятия решений. Но чем больше встреч, тем более тесное взаимодействие. Каждый диалог с контрагентом – это отдельный повод для разговора. Таким образом можно чередовать вопросы к поставщику со своими предложениями. Любой диалог – это соприкосновение взглядов. Чем лучше получится раскрыть ценности, тем эффективнее пройдут переговоры. В беседе действительно важно понимать идеологию оппонента, а с представителями крупных международных компаний дополнительная отсылка к их миссии может иметь значительное влияние.

Сеть является лакомым куском для поставщика, где основная выгода – это увеличение оборота и маржи. Но в переговорную позицию желательно заранее добавить доводы, которые покажут выгоду сотрудничества, несмотря на снижение наценки. Весомыми аргументами станут:

1. Снижение издержек за счет увеличения оборота.
2. Повышение репутации за счет введения товара в сеть.
3. Компенсация маркетинговых расходов. Не требуется вложений на привлечение дополнительных потребителей продукции, они сами придут в магазин.
4. Количество контактов с потребителем.

Всегда легче выбирать из готовых предложений. Если правильно показать возможные альтернативы, то поставщик сможет определить путь развития событий из уже приведенного списка (там должно быть более 4 вариантов). У продающих менеджеров есть такой прием: когда покупатель требует скидку, то они берут лист с условиями и начинают прямо у него на глазах методично вычеркивать пункты. Такой подход сокращает объем услуг, ликвидирует техподдержку, убирает доставку и пр. Получается непривлекательное предложение по низкой стоимости. Категорийный менеджер может так же перехватить инициативу, первым предложив поставщику различные варианты.

Важно правильно выбрать время переговоров, когда поставщик готов предложить товар на лучших условиях. Для этого следует расписать даты и сроки контактов со снабженцами и индивидуальные требования к каждому из них. Если контрагент проводит серию переговоров и у него есть определенная очередь в списке, то задача категорийного менеджера — занять место в конце первой трети общего перечня. Поставщик еще не устал от встреч, но при этом уже настроился на сотрудничество посредством первых оппонентов.

Аргументы и цифры в переговорах

Приведем пример подготовки аргументов и цифр к переговорам. Представим ситуацию, что после пяти лет работы у поставщика с сетью произошел конфликт, так как у нее осталась задолженность перед ним в размере 2 млн руб., которую впоследствии ликвидировали через изъятие остатков товара. Сотрудничество было прекращено. Примерно через два года возникает потребность вернуть поставщика в сеть.

Даже в подобной ситуации можно сформулировать аргументацию таким образом, чтобы получилось три варианта развития событий:

1. Погасить весь долг или его часть, чтобы вернуть поставщика
2. Ничего не платить, но все равно возобновить сотрудничество
3. Обосновать контрагенту, что это он должен и в его интересах наладить контакт

«Мы с вами продуктивно сотрудничали в течение пяти лет. Поскольку это был уникальный товар и на него была высокая наценка, то за пять лет наша компания принесла вам заработок около 20 млн руб. (примерно 4 млн в год). Соответственно, за два года перерыва вы потеряли 8 млн руб. Но и мы получили издержки на ту же сумму, так как этого товара не было в продаже, а заменить его не получилось. При этом продукт не массового спроса, поэтому возникают сложности в его сбыте через другие каналы, что является неоспоримым. Давайте вести переговоры для пролонгации выгодных отношений и брать во внимание понятие коммерческого риска. У нас осталась задолженность, но сеть продолжала работать, а вы прекратили сотрудничество. Получается, за два потерянных года у нас у обоих упущенная прибыль по 8 млн. Поэтому предлагаю начать возмещать эти потери. Нам нужны поставки товара в течение года по более низким ценам, чтобы мы вернули клиентов и заработали упущенные деньги. По истечении этого периода перейдем на обычный прайс».

После подобных переговоров поставщик не будет компенсировать нашу недополученную прибыль (это называется невыполнимой альтернативой, чтобы контрагента просто ввести в заблуждение). Но велика вероятность того, что он простит 2 млн руб. и вернется к сотрудничеству. Этот пример показывает, как благодаря правильной работе с цифрами категорийный менеджер может оказывать влияние на оппонента. С точки зрения расчетов и коммерческой морали подход позволяет занять сильную переговорную позицию.

Не бывает неразрешимых ситуаций, потому что все можно просчитать. И такой работе с цифрами в переговорах можно научиться. Чтобы категорийному менеджеру заполучить у поставщика максимально выгодные скидки и улучшить условия поставок, необходимы три составляющие:

1. Умение воздействовать на мышление собеседника (для этого подготовленные аргументы).
2. Сформированная стратегия ведения долгосрочных переговоров на 10-20 ходов.
3. Навыки управления диалогом.

Для успешного развития категории закупщик должен подняться на другой уровень. Он обязан знать много цифр, быстро считать, понимать продукт и строить многоходовые комбинации.

Подготовившись к переговорам, менеджер может подвинуть и монополистов, и в то же время не упустить мелкого регионального поставщика. Когда снабженец понимает, за счет чего он предоставляет скидку (есть и его выгода), то можно считать заключение контракта win—win. А результатом будет повышенная маржинальность в категории сети.

23 способа убедить поставщика дать лучшую цену

Взгляд на сделку с позиции закупщика. Глава из книги «Закупки на 100%».

Эта книга даст исчерпывающие ответы на самые главные вопросы в области закупок. Прочитав ее, вы сможете эффективно выстроить бизнес-процессы, научитесь взаимодействовать со сложными поставщиками, приобретете не только необходимые теоретические знания, но и практические навыки, познакомитесь с ценным опытом мировых и российских компаний.

23 приема и метода влияния на поставщиков для получения лучших цен и условий

В этой главе мы рассмотрим набор универсальных приемов и методов, которые помогут вам в переговорах с поставщиком добиться для себя более выгодных условий сделки.

Хочу акцентировать ваше внимание на том, что наиболее результативным и действенным способом влияния на поставщиков является «табуретка закупок». Именно понимание позиции поставщика, умение провести переговоры, затрагивая личные и корпоративные зоны интересов другой стороны, способность выстроить диалог, который поможет продавцу «купить» вас в качестве перспективного и выгодного партнера, — все это и есть самый эффективный и прибыльный инструмент воздействия.

Разные приемы влияния помогут улучшить условия, однако их стоит рассматривать как десерт к основному блюду. Основное блюдо — комплекс интересов поставщика, через который и нужно добиваться собственных целей.

Разберем некоторые из приемов, которые могут применяться в ходе работы с поставщиками и при переговорах.

1. Усомнитесь в главном достоинстве предложения поставщика

Если поставщик транслирует вам, что его продукция уникальна и обладает неповторимыми характеристиками, рекомендую в этом усомниться.

Усомниться не означает опровергнуть. Например, если поставщик утверждает, что покрытие, которое производится его компанией, на 20% прочнее аналогов при небольшой разнице в цене, не нужно убеждать поставщика, что это не так. Усомниться означает, например:

• Высказать сомнения относительно того, что конечный потребитель заинтересован в более высокой прочности.
• Высказать сомнения относительно того, что конечный потребитель заметит разницу в более прочном покрытии.
• Высказать сомнения относительно того, что конечный потребитель готов будет заплатить даже немного больше за столь несущественное преимущество.
• Высказать сомнения относительно того, что конкуренты поставщика не имеют точных аналогов.
• Высказать опасения своих технических специалистов, которые говорят, что все эти покрытия одинаковые — через три года все равно потребуется наносить новое.
• Высказать сомнения отделов продаж, которым и так трудно продавать продукцию поставщика, а при даже небольшой разнице в цене продавать станет совсем трудно.
• Высказать сомнения относительно того, что рынок нуждается в данный момент в чем-то подобном.
• Сообщить о том, что конкуренты поставщика рассказывали то же самое про некоторые виды своих покрытий.

Если не знаете, на кого можно сослаться, сошлитесь на Интернет. После фразы «Я в Интернете читал, что. » можно произносить и писать любые скептические замечания в адрес продукции поставщика.

2. Если.

Когда мы получаем от поставщика предложение, которое после переговоров, обсуждения и торга принимаем, мы говорим примерно так: «Хорошо, Игорь, на 1200 руб. за штуку я согласен».

Рекомендую изменить этот подход на более результативный: «Хорошо, Игорь, я согласен на 1200 руб. за штуку, если…». После «если» добавляйте те условия сделки, которые актуальны для вас. Например, если вы гарантируете нам проведение партнерской программы в июне и сентябре; если мы до конца года пересмотрим ответственность вашей стороны за недопоставку; если ретробонус будет на 0,5% больше; если вы увеличите гарантийный срок с года до полутора лет.

3. В самый последний момент попросите выполнить еще одно условие

Данный способ похож на предыдущий. Суть его в том, что перед самым соглашением с поставщиком, подписанием контракта, отправкой заказа, требованием счета и прочими финальными этапами сделки или договора нужно попросить у поставщика еще об одной небольшой последней уступке. Она не должна носить слишком обременительный характер и быть для поставщика из категории «ай, ладно, согласен».

Это могут быть лишних два дня отсрочки; предоставление мониторинга цен; корректировка характеристик продукции в спецификации в лучшую для вас сторону; специальная маркировка палет; увеличение рекламного бюджета на 5 %.

4. Ссылайтесь на третье лицо

Ссылка на третье лицо хорошо работает в тех случаях, когда вам нужно снять с себя ответственность за принятие решения. Не злоупотребляйте этим приемом, чтобы не стать банальным передатчиком информации в глазах поставщика.

На кого можно ссылаться? На тех, кто не пропускает решение, кто требует скидку в 1,5 раза больше, не подтверждает рост цен, не утверждает новинку, отдает предпочтение конкуренту, это:

• Начальство, руководство. Не начальник или руководитель, а именно начальство и руководство, чтобы не было соблазнов выйти на конкретное лицо.
• Рынок, конкуренты.
• Клиенты нашей компании, наш отдел продаж.
• Производство.
• Внутренний заказчик.
• Технологи, инженеры, технари, механики.
• Отдел контроля качества.
• Штаб-квартира.
• Ассортиментный комитет, ценовой комитет.
• Финансисты, экономисты, бухгалтерия, юристы, казначейство.
• Департамент по контролю и аудиту цен и предложений.
• Комиссия по мониторингу цен и условий поставки.

5. Всегда требуйте невозможного

В каждой отрасли и сфере бизнеса невозможным будет что-то свое. Где-то получение скидки 2% достойно памятника в бронзе, а где-то не начинают переговоры о цене без 15%-ной скидки.

Я называю в переговорах «невозможным» то, что закупщику немного неловко попросить.

Когда вы просите 60 дней отсрочки, никто никогда не предложит вам 65 дней. Могут дать 56, могут 42 или 30, иногда дадут 21 или даже 7 дней, может быть, не дадут ни одного дня, но никогда не предоставят больше чем 60. Просите больше, чтобы получить меньше.

6. Не просите круглых скидок и не называйте круглые цены

Просить у поставщика скидки 10, 20, 30% — моветон. Они сразу же воспринимаются как примерные, округленные числа. Сразу видно, что вы беспредметно торгуетесь.

Все круглые числа, заканчивающиеся на 0, воспринимаются как приближенные, неточные. В переговорах о ценах сюда же можно отнести и числа, заканчивающиеся на 5. То есть скидки 5, 10, 15, 20, 25% запрашивать у поставщика нельзя.

Скидка 11% будет получена с большей вероятностью, чем 10%. Скидку 6% дают чаще, чем 5%. В письмах можно обсуждать с поставщиком даже скидку 12,3%.

Некруглые числа воспринимаются как точные. За ними видятся какие-то расчеты, за ними стоят какие-то экономисты и вице-президент департамента по контролю и аудиту цен и предложений.

Все то же самое можно сказать относительно цен. Если вас устроит цена 100 руб. за штуку, назовите target price («целевая цена») 98,70 руб. Поставщик с большей вероятностью будет прилагать усилия для того, чтобы эту цену вам предоставить.

7. Потребуйте разложить цену на составляющие. Усомнитесь в справедливости каждой из них

Здесь речь идет о калькуляции цены. Получение у поставщика составляющих стоимости — само по себе сильный способ воздействия на него.

Пример калькуляции цены

Переговоры и обсуждение составляющих стоимости помогают получить от поставщика важную и полезную для снижения цен и улучшения условий информацию.

Вопросы могут быть такими:

• Почему такие затраты на сырье? Что это за сырье? Кто производитель? Может быть, будет более выгодно работать по давальческой схеме, или пора менять поставщика сырья.
• Почему такая большая доля затрат уходит на переработку? Может быть, нужно выбрать организацию с большей долей автоматизации технологических процессов? Не является ли это следствием того, что поставщик, с которым мы имеем дело, обладает неэффективным производством и нам стоит искать компанию с более экономичными технологиями?
• Почему такая дорогая логистика? На чем вы возите продукцию? Услугами какого перевозчика пользуетесь?
• Почему такая большая доля упаковки? Вы ничего не перепутали?
• Получены ли нашей компанией маркетинговые инструменты в количестве или на сумму, которые заявлены в калькуляции? Если получены, то в полном ли объеме?
• Что входит в прочее?

Получение составляющих стоимости — важнейший шаг для отработки повышения цен поставщика. Алгоритм отработки повышения цен будет подробно рассмотрен в главе 5 книги.

8. Никогда не проявляйте энтузиазма к предложенному

Даже если предложение поставщика потрясающее и великолепное, уникальное и единственное в своем роде, не проявляйте никакого энтузиазма и не демонстрируйте своей заинтересованности, когда обсуждаете его с продавцом. Как только поставщик поймет, что данное предложение вам интересно, идти вам навстречу он будет менее охотно и добиться улучшенных условий в рамках этого предложения будет затруднительно.

Спокойный и уверенный голос, легкий налет безразличия к предложенному приводят в конечном счете к более выгодным условиям сделки.

9. Никакого одобрения, только скептицизм и как можно больше негативных эмоций

Если продукция поставщика достойна внимания, он предлагает хорошие условия, описывает полезные функции и свойства продукта, все равно не высказывайте сразу одобрения предложенному, займите нейтральную или оборонительную позицию.

Поставщик предлагает 30 дней отсрочки – продемонстрируйте негатив относительно такого маленького срока. Услышали или прочитали про отличительные особенности – выскажите скепсис относительно необходимости этих характеристик конечному потребителю. Вам предлагают специальные условия поставки – первая реакция должна исключать какое-либо одобрение.

Обязательно выскажите все скептические замечания, которые, как вам кажется, будут у внутреннего заказчика, пользователей, у ваших продавцов, у конечного потребителя. Пусть лучше поставщик даст ответы на ваши замечания, чем вам самим искать ответы на вопросы коллег и смежных отделов.

10. Обещайте исключить из акций или внутреннего продвижения

Если продукцию поставщика вы продаете, а не используете для собственных нужд, то любые внутренние и внешние мероприятия с ее использованием помогают продавать ее в большем объеме.

Типичные способы внутреннего продвижения: акции для сотрудников отдела продаж или розничных точек, стимулирование призами или денежными премиями, проведение обучения, выставление планов, реклама на внутреннем портале, распространение пробников среди сотрудников. Даже если ваша компания периодически проводит распродажу неликвидов, выставляя своим отделам продаж планы по таким товарным группам, – это тоже можно считать внутренним продвижением.

Если поставщик отказывается идти на ваши условия, заявите, что будете вынуждены исключить его из комплекса акций для своих клиентов, а также исключите из графика мероприятий по внутреннему продвижению его продукции.

11. «Спасибо, сейчас не надо. Мы сделали пробный заказ у другого поставщика»

Если продукция, которую вы приобретаете у поставщика, может быть вами куплена в другом месте, либо у другого поставщика имеется аналог, которым вы можете ее заменить, целесообразно применять этот способ воздействия.

Предположим, что вы ежемесячно приобретаете у поставщика «Альфа» емкости. Заканчивается месяц, вы смотрите остатки и понимаете, что в этом месяце емкости не потребуются (снизилось потребление). За несколько дней до конца месяца вам звонит поставщик и интересуется, когда вы разместите заказ. В такой ситуации некоторые закупщики говорят, что заказ размещать не будут, так как не нужно – нет потребности, остатки на складе достаточные.

Я рекомендую в подобных ситуациях говорить о том, что заказ размещать не будем, так как сделали пробный заказ у нового поставщика «Бета». Тестовая партия внутреннего заказчика устроила, цены «Бета» дает на 2,3% ниже и дополнительно гарантирует поддержание страхового запаса в размере пяти рабочих дней. Поэтому очень хочется, чтобы и поставщик «Альфа» предложил такие же условия, потому что работать с «Альфой» привычнее и удобнее.

12. Запросите завышенный/заниженный объем

Когда вам нужно купить десять фланцев (это немного), вы, скорее всего, запросите цену на 120 фланцев (это достаточно много), а затем попытаетесь получить ту же цену на десять штук.

Это старый как мир прием, он работает, но с каждым годом все хуже. Поставщики подобными обещаниями наелись и уже не дают на маленькие объемы те же цены, что и на большие. Будет большой заказ – будет большая скидка. Такое правило все чаще можно встретить в переговорах.

13. Плохой и хороший полицейский

Этот способ прекрасно себя зарекомендовал в практике ведения переговоров. Один участник, как правило руководитель, – «плохой полицейский», настаивает в переговорах на жестких условиях, требует серьезных уступок, скидок и послаблений. Второй участник — «хороший полицейский», ведет переговоры более мягко, часто занимает сторону поставщика и приостанавливает алчные требования «плохого» коллеги, переводя разговор на реальные условия сделки, которые поставщик предположительно может предоставить.

В таком тандеме при грамотно разыгранном сценарии удается добиться существенных уступок, например, где-то посередине между требованиями «плохого» полицейского и предложением поставщика.

14. Держите паузу

Между предложением поставщика и своим ответом выдержите паузу. Пауза в десять минут лучше, чем ответ, данный сразу. Пауза в один час лучше, чем пауза в десять минут. Пауза в течение одного дня лучше паузы в один час.

Даже если вы не планируете в это время получать альтернативные предложения от других поставщиков, пауза поможет продемонстрировать наличие у вас альтернативных вариантов, даст время взвесить предложение, продемонстрирует поставщику независимость и неспешность в принятии решения.

15. Ссылайтесь на урезанный бюджет

Урезанный бюджет является частой причиной, по которой закупщики просят скидки у поставщика, поэтому, чтобы быть убедительным, используйте цифры и факты в аргументации. Например, аргумент «Мы не можем приобрести по цене 1200 руб. за штуку – у нас урезали бюджет» можно усилить и сделать более убедительным: «Мы не можем приобрести по цене 1200 руб. за штуку – у нас на этот квартал урезали бюджет почти на 20%, но требования к качеству никто не менял».

16. Задайте свой сценарий переговоров

Этот способ полезен при ответственных телефонных переговорах, особенно на встречах с поставщиком.

Ваша задача – в самом начале обозначить сценарий или программу переговоров, например: «Давайте сначала мы обсудим итоги работы за год, затем нам нужно договориться, что вы сделаете с браком, который лежит у нас на складе, после чего согласуем условия отсрочки и коммерческого кредита на следующий год».

Кто установил сценарий переговоров, тот имеет над оппонентом преимущество. Вы устанавливаете правила – значит, вы имеете превосходство.

17. Полный список условий

Сторона, которая изначально заявляет больший перечень условий для обсуждения, выглядит увереннее и убедительнее. Чем больше условий поставщику вы заявите в самом начале переговоров, тем проще вам будет идти ему навстречу, отказавшись от одного или нескольких пунктов своих претензий.

Вы можете уступать в малозначительных требованиях, добиваясь улучшений по более значимым для вас пунктам.

18. Скидка на однодневную акцию

Это инструмент, хорошо работающий для дистрибьюторских и розничных компаний.

Поставщику заявляется проведение краткосрочной, иногда даже однодневной акции, в ходе которой его продукция будет в вашей компании продаваться со скидкой, в промозоне, в торцах, на интернет-портале, на выставке и т. д.

У поставщика на это кратковременное мероприятие также запрашивается скидка. Если поставщик идет навстречу и дает более выгодные условия для акции, закупки по более низкой цене производятся в объеме, достаточном для акции и для обычной продажи после акции.

19. Страшное слово «тендер»

Если ваша компания организует тендеры на электронных площадках или на собственном портале, тогда вы данный инструмент уже применяете.

Если тендеры в классическом открытом виде вы не проводите и для вас тендер – это сбор от поставщиков предложений, а затем выбор лучшего на свое усмотрение, то в переговорах с поставщиком вы можете воспользоваться данным приемом: «Игорь, мне нужна от тебя скидка 36 руб. и изготовление в течение 14 дней, иначе придется оперативно проводить открытый тендер».

Многие поставщики признаются, что не терпят участия в тендерах, рассматривая их чуть ли не как лотерею, поэтому идут на дополнительные уступки, чтобы проведение тендера не допустить.

20. Попросите выставить счет

До тех пор пока менеджер по продажам не решит, что вероятность совершить продажу вам существенна, его поведение может напоминать совершенно незаинтересованного в результате «сбытовика».

Практически всегда подогревает интерес продавца к сделке просьба закупщика выставить счет. Полученный счет вы не обязаны оплачивать и всегда можете вести переговоры дальше, аргументируя отсутствие заказа получением счета от другой компании с более выгодными условиями.

21. Спецусловия-исключения

К спецусловиям-исключениям, ради которых с поставщиком ведутся переговоры о получении дополнительных дней отсрочки, лишних процентов скидки, образцов, гарантии, маркетинговых активностей можно отнести:

• Спецусловия для конкретной сделки с клиентом вашей компании.
• Спецусловия за ввод новинки, использование нового типа (модели) продукции.

Поставщики даже в ситуациях, когда сообщают, что двигаться по цене вниз уже невозможно, а предоставить даже чуть более хорошие условия не представляется возможным, на практике регулярно уступают, когда вы просите о предоставлении спецусловий для нового клиента, или специального заказчика, или для участия вашей компании в тендере, или чтобы отбить своего клиента от конкурентов.

22. Какой у вас запасной вариант?

Это мощный вопрос, который может здорово дестабилизировать другую сторону. Некоторые после него бурчали что-то невнятное, некоторые теряли управление переговорами. Чаще всего он помогает перехватить инициативу в диалоге, но будьте осторожны: часть собеседников может воспринять такой вопрос как неприкрытую агрессию в свой адрес и полностью закрыться.

Некоторым поставщикам бывает стыдно признаться, что никакого плана «Б» у них не было. Это дополнительно играет вам на руку.

23. Поменяться местами

В ходе переговоров и обсуждения условий поставщик может остановиться на какой-то позиции. Тогда можно применить такой подход: «Игорь, давайте поменяемся местами. Как бы вы поступили, будь вы на моем месте?».

В зависимости от ответа поставщика можно продолжить:

• «И что бы вы сделали после этого? А затем? А в такой ситуации?».
• «И как вы планируете объяснить причины выбора генеральному директору?».
• «Вы уверены, что имеющиеся аргументы будут достаточны для ассортиментного комитета?».

Подобные вопросы не только вводят поставщика в замешательство, но и дают вам возможность дополнительно получить недостающую информацию, которую поставщик раньше не озвучивал и которая в действительности поможет вам сделать правильный выбор. Не исключено, что в пользу именно этого поставщика.

Фото: facebook.com

Как получить полный бесплатный доступ к публикации?

1. Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте