Какое количество показателей в карте премирования оптимально

На пути к идеальной премиальной системе

Что бы построить идеальную премиальную систему, вначале надо бы разобраться, а какие недостатки есть в существующей нашей системе. Почему вдруг она не идеальна? А вдруг у вас уже есть идеальная система, и не надо ничего менять

Типичные недостатки и ошибки в системах премирования,

с которыми борются компании, запуская проекты по «редизайну» системы премирования:

Платим «потому что», а не «для того чтобы». Система премирования превратилась в систему оплаты труда, которая больше ориентирована на прошлое, а не на будущее — недостаток всех повременных систем материального стимулирования.
Непродуманное использование слишком сложных показателей оценки эффективности деятельности, либо недостаточное разъяснение причинно-следственных связей в системе премирования работникам Если я, как работник, вижу слишком сложную систему с десятками коэффициентов и интегралов, я не буду особо в этом разбираться, мне проще сразу сделать вывод – «ну вот, снова обмануть хотят, отнять мою премию». Чем проще система, тем лучше она работает, тем однозначней она воспринимается сотрудниками, тем меньше возможностей для разных трактовок и фантазий она дает.
Отсутствие анализа эффективности работы системы премирования. В этом случае компания не может выстраивать систему проактивно, и вынуждена реактивно, от проблем судорожно перенастраивать систему премирования. Например, показаниями к разработке новой системы премирования считают:

Оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли.
Добавленная стоимость на человеческий капитал не соответствует эталонным значениям.
Возврат инвестиций на человеческий капитал не оправдывает ожиданий акционеров.
Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения.
Численность персонала неоправданно раздута (по сравнению с бенчмарк).
Низкое качество работы, увеличивается количество сбоев, потерь, брака, возвратов по вине сотрудников.
Трудности в реализации новых проектов.
Высокая текучесть сотрудников.

Но если у нас есть четкие показатели и ориентиры по самой системе премирования, то мы решаем проблемы еще до того, как они возникли. Например, самые популярные на сегодня показатели эффективности по системе материальной мотивации:

Дефицит/профицит Бюджета по ФОТ
Соотношение базовой и переменной части з/п
Доля Фонда оплаты труда в выручке
Доля Фонда оплаты труда в операционных затратах
Фонд оплаты труда и показатели прибыли, продаж, штатной численности, объема работ
Процент уволившихся из-за оплаты
Текучесть кадров по причине оплаты
Общая текучесть персонала
Доходы на одного сотрудника
Производительность

Особенно качественная аналитика получается, когда мы не только смотрим динамику этих показателей, но и сравниваем свои показатели с показателями конкурентов. Например, одна из крупнейших компаний запускала проект по изменению системы премирования после того, как увидела такую картинку:

Другая федеральная сеть пересматривала систему премирования после такой аналитики:

4. Локальные нормативные акты по премированию являются формальными и не определяют реальное установление и изменение премий. Иногда встречается еще один вариант этой же проблемы – очень много разных положений и регламентов по системе премирования. Например, на одном заводе отдел оплаты труда сказал: «У нас 27 положений о премировании, и мы уже сами даже не помним, кого и за что надо премировать» Конечно, отношение у сотрудников ко всей системе явно скептическое.
5. Между премией высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников нет существенной разницы. Естественно, если весь отдел работал до ночи, выкладываясь по полной, а один из сотрудников абсолютно не напрягался, и в конце периода все получили одинаковую премию, то люди быстро понимают, что смысла надрываться абсолютно нет. Поэтому так неэффективны системы по принципу тринадцатой зарплаты, когда все вместе одинаково…
6. В системе премирования не соблюден баланс наказания и поощрения. Последние годы руководители часто жалуются, что система только положительной материальной мотивации слабо работает. «У моих сотрудников принцип – лучше за рубль лежать, чем за два бежать» То есть только мотивация достижений не работает, нужно её дополнять и мотивацией на избегание.
7. Премия во многом основана на произволе руководителей, «по договоренности». В этом случае, если премия зависит только от субъективного мнения линейных руководителей по принципу коэффициента трудового участия, мы мотивируем сотрудников не на эффективность, а на хорошие отношения с руководителем. Действительно ли мы за это готовы платить премию? Конечно, компания рассчитывает, что все руководители – люди вменяемые и лояльные, но, давайте будем реалистами, это не всегда так.
8. Для всех категорий персонала используются одинаковые периоды премирования вне зависимости от характера и результатов деятельности. Например, у всех – премия раз в месяц или раз в год. Но ведь у каждой категории сотрудников свой временной горизонт влияния, и свои форматы результата. Поэтому рабочему в цехе –своя периодичность и свои показатели, а вице-президенту – свои.
9. Доля переменной части в общем доходе сотрудников практически одинаковая для всех категорий персонала. Подход, когда у всех премия составляет одинаковые 20% от оклада по должности, не учитывает, что влияние на результаты компании у секретаря и у директора департамента продаж сильно различается, и если секретарю важнее выполнять обязанности по должностной, то привязка директора департамента продаж к результату должно быть более ощутимой для его кармана.
10. Основной премия носит условно-постоянный характер, т.е. выплата производится Компанией при отсутствии грубых нарушений со стороны работника. Эта проблема часто встречается в крупных производственных компаниях По сути, сотруднику, чтобы не получить премию, надо очень сильно постараться. И если премия вдруг не выплачивается, то компания должна объяснить, чем же сотрудник провинился. То есть премия воспринимается просто как часть заработной платы, мотивируя не на результат, а на соблюдение стандартов компании.

Проанализировав существующую систему, поняв, какие проблемы на сегодня в системе премирования есть, мы переходим к «идеальному» состоянию системы премирования. Только нужно оговориться, что «идеальной» в природе не существует.

Во-первых, есть лишь оптимальная система для нашей компании на сегодня. И то, что подходит для вертикально-интегрированной нефтяной компании, не приживется на IT-компании в 100 человек. Поэтому единой системы, подходящей для всех без исключения, не существуем. Нужно любую систему адаптировать под свой рынок, свои условия, свои масштабы, свою специфику персонала.

Во-вторых, любая система премирования временна. Невозможно раз разработать систему и всю оставшуюся жизнь работать по ней. Все меняется – ситуация и снаружи, и внутри компании, а система премирования по показателям – это лишь инструмент достижения стратегии компании, он обязан гибко меняться при изменениях в самой компании. НО, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПЕРЕЙДЕМ К ТОМУ, КАКУЮ ЖЕ СИСТЕМУ ПРЕМИРОВАНИЯ НУЖНО СТРОИТЬ, НУЖНО ПРОГОВОРИТЬ НЕСКОЛЬКО ОГРАНИЧЕНИЙ.

может превратиться в масштабный проект, затрагивающий все области и уровни управления Компанией
зачастую ведет к необходимости реформирования системы управления и вызывает существенные организационные изменения, так как показатели ярко демонстрируют и важность подразделений в оргструктуре, и послужат лакмусовыми бумажками для выявления неэффективных людей.

И только если вы готовы учитывать все эти нюансы, мы переходим к тому, какие же на сегодня системы премирования имеют подтвержденную эффективность.

Основные принципы системы премирования.

Предлагаю обсудить основные принципы системы премирования в форме ответов на вопросы, которые задают себе компании

1. На какой период мы разрабатываем систему премирования? Конечно, она будет меняться, но, с другой стороны, слишком частые изменения в системе вызывают недоверие к ней у сотрудников. Поэтому типовой горизонт для пересмотра системы – 1 раз в 2 года.

2. Сколько будет применяться схем премирования? Будет ли единая система для всех (для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)? Сегодня компании стремятся к единообразию системы во всех подразделениях Конечно, это не значит, что для всех категорий одинаковые показатели, одинаковая структура, размер, периодичность премирования. Наоборот. Но все одинаково премируются по ключевым показателям эффективности, все одинаково играют по одним правилам. Если, в противоположном случае, у нас для продающих подразделений есть показатели, а бухгалтерия и юристы получают премию только за отсутствие замечаний да за выполнение распоряжений руководства, то недовольство системой будет у всех. Каждое подразделение будет подозревать, что у соседей система лучше. Кроме того, единая система формирует единую терминологию, единое смысловое поле команды.

3. Как система премирования будет связана с системой найма (как платить в период испытательного срока)? На этот вопрос нет однозначного ответа, тут больше зависимость от политики и ценностей компании. Кто-то принимает решение, что на период первых трех месяцев работы новый сотрудник не попадает под систему премирования, а кто-то руководствуется философией «какая разница, сколько сотрудник проработал в компании, если он эффективен?». Главное- четко прописать именно ваш подход в положении.

4. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)? Наша тема- система премирования- является составной частью единой системы мотивации в компании. Поэтому необходимо определить, на что будет основной упор. Но для этого нужно понимать, что каждая часть общей системы мотивации имеет свои цели. Заработной платой по должности мы «покупаем» у сотрудника его рабочее время, выполнение обязанностей по должностной инструкции и соблюдение стандартов компании, как, например, приходить на работу вовремя. Поэтому часто приходится бороться с руководителями, которые предлагают премировать себя за «отсутствие нарушений дисциплины сотрудниками подразделения», ведь предполагается, что это является обязанностью руководителя, что учтено в его заработной плате. Премией мы «покупаем» результат, эффективность, то, что сверх обязанностей по должностной. А соцпакетами, нематериальной мотивацией мы «покупаем» лояльность, приверженность, вовлеченность. Так что отвечая на этот вопрос, компании нужно определиться, что мы в первую очередь хотим «купить» у сотрудников.

5. Является ли политика по премиям секретной или публичной? А вот на этот вопрос уже есть типовой ответ. Компании все больше информируют сотрудников о системе премирования через собрания, обучение, мастерклассы, рассылки, брошюры, плакаты, видео-фильмы. Ведь чем больше сотрудники узнают о премировании в компании от самой компании, тем меньше будет слухов, сплетен и фантазий в курилке.

Итак, какие же самые эффективные на сегодня системы премирования?

Наибольшей применимостью заслуженно пользуются системы премирования на основе ключевых показателей эффективности. Ниже приводятся типовые решения компаний при настройке такой системы:

Конечно, каждая компания сама решает, какое соотношение показателей эффективности командных и индивидуальных будет в карте премирования сотрудника, у каких показателей будет больше весь в премии

Вес показателя в структуре премии характеризует с одной стороны значимость данного показателя для работодателя, с другой – степень влияния на данный показатель исполнителя.
Поэтому, когда каждый сотрудник получает свою карту премирования, как в следующем примере, он понимает, на чем ему сосредоточить свои усилия для получения квартальной премии.

Пример карты премирования торговой компании

Работник (подпись):
Дата:
Непосредственный руководитель (подпись):
Дата:

Не рекомендуется устанавливать вес показателя ниже 10% и выше 80% в структуре премии, так как в этом случае получается перекос системы. Кроме того, настройка системы премирования должна настраиваться с учетом того, будут ли показатели в карте сотрудника автономны, или взаимоувязаны.
Первый подход:
Каждый показатель в модели важен в отдельности. Не достижение одного дает возможность получить премию по другим. Именно так рассчитывается премия в вышеприведенном примере.
Второй подход:

Важны все показатели. Не достижение одного ведет к невыплате общей суммы премии

Но, когда у нас даже по каждой должности есть четкие показатели и карты премирования, нужно установить единые подходы, единые правила по системе премирования, без которых невозможно будет жить и работать по новой системе.

Когда мы начнем работать в новой системе, при расчете премий возникнут вопросы начисления премий по таким вопросам, как:
• Переведенные сотрудники во время периода премирования
• Сверхурочные – учитываются ли они при расчете премий?
• Отпуск
• Изменение графика работы. Будет ли это учитываться при расчете премии за период? • Продвижения
• Уход на пенсию
• Уход из компании

И эти вопросы – системные, на них нужно ответить прежде чем запускать новую систему премирования.

Пример принципов премирования компании электроэнергетики

1. Премия по КПЭ рассчитывается исходя из оклада работника без учета любых видов надбавок

2. В случае если работник в течение года был переведен с одной должности на другую, на работника составляется новая карта КПЭ (для новой должности) и премия рассчитывается пропорционально по каждой карте КПЭ.

3. В случае если у работника в течение года был изменен оклад, премия рассчитывается пропорционально для каждого размера оклада.

4. Если работник был принят в организацию 1 октября или позже 1 октября отчетного года, премия по КПЭ не выплачивается.

5. Если работник переведен на должность 1 октября или позже 1 октября, карта КПЭ для новой должности не разрабатывается, премия по КПЭ выплачивается по старой карте за целый год.

6. Если работник уволился 31 декабря или ранее 31 декабря отчетного года, то премия по КПЭ не выплачивается (за исключением перевода или соглашения сторон)

7. Если работник имеет дисциплинарное взыскание в отчетном году, премия по КПЭ не выплачивается.

8. В расчет суммы премии по КПЭ не включаются любые периоды отсутствия работника на работе, за исключением ежегодного основного и дополнительного отпусков.

И прописывая все эти обязательные вещи в нашем положении о премировании, все-таки необходимо помнить, что главная цель системы премирования – это моделирование желаемого поведения руководителей и сотрудников:
• Достижение амбициозных финансовых и операционных результатов
• Генерация и выполнение стратегических инициатив, повышающих конкурентоспособность и стоимость компании
• Коллегиальность в принятии решений, помощь друг другу в их реализации, работа в одной команде с другими сотрудниками и подразделениями
• Привлечение и развитие перспективных руководителей и сотрудников
• Постоянное совершенствование используемых управленческих навыков и инструментов, самообразования.

Показатели премирования работников предприятия по отделам

Показатели премирования — это определенные нормы результатов работы персонала, достижение которых является основанием для премирования. Разберем, оптимальные показатели премирования и способы их вычисления и фиксации.

Что такое показатели премирования и для чего они нужны
Как устанавливаются показатели премирования
Как разрабатываются показатели премирования
Как выбрать показатели премирования
Выплата поощрений: кто принимает решение
Показатели премирования по отделам — примеры
- Примеры показателей премирования для производственных подразделений
- Примеры показателей премирования для бухгалтерии
- Примеры показателей премирования для отдела кадров
- Примеры показателей премирования для планово-экономического отдела
- Примеры показателей премирования для диспетчерской службы
- Примеры показателей премирования для отдела логистики
- Примеры показателей премирования для отдела сбыта
Что такое показатели премирования и для чего они нужны

Показатели премирования работников — это установленные работодателем нормативы, которые должен выполнить работник для получения премии.

Служат для достижения максимальной объективности при распределении премии и мотивации персонала к увеличению производительности труда.

Как устанавливаются показатели премирования

Устанавливаются показатели премирования локальным актом предприятия: например, коллективным договором или положением о премировании.

Как разрабатываются показатели премирования

В разработке показателей премирования принимает участие рабочая группа, в которую входят специалисты:
- бухгалтерии;
- кадровой службы;
- экономисты;
- руководители структурных подразделений или их заместители.
Состав группы обусловлен спецификой служб – именно эти специалисты имеют непосредственное отношение к нормированию, учету и выполнению объемов производственных норм, расчету и начислению поощрительных выплат.

Рабочая группа должна разработать показатели премирования работников предприятия по отделам и структурным подразделениям, по предприятию в целом, а при необходимости – и для конкретной бригады или смены.

Рабочая группа является постоянно действующей, и каждый из ее участников в последующем, при рассмотрении вопроса о премировании работников, выполняет определенные задачи. Так:

1. Руководители отделов и подразделений:
- информируют о выполнении вверенным им участком показателей премирования,
- определяют долю участия каждого работника в выполнении общих показателей.
2. Участник группы от бухгалтерии:
- по результатам финансово-производственной деятельности подтверждает выполнение условий для премирования работников;
- контролирует распределение фонда премирования;
- производит начисление и выплату поощрения;
3. Участник рабочей группы от кадровой службы:
- проводит оценку участия работников в выполнении задач, за которые персонал подразделений и отделов представляются к поощрению,
- готовит и анализирует информацию по личному составу предприятия, касающуюся выплат за выполнение показателей премирования по отделам и компании в целом.
- проводит оценку экономических показателей деятельности за период премирования,
- представляет экономически обоснованные предложения по целесообразности и формированию фонда премирования.
Как выбрать показатели премирования

Вот несколько рекомендаций, которые помогут установить наиболее объективные показатели:

1. Для достижения наиболее высоких результатов рекомендуется устанавливать сразу несколько показателей — и групповые, и индивидуальные. Иными словами, следует учитывать вклад каждого сотрудника в достижение общего результата.

В противном случае легко добиться демотивации: отдел может не выполнить норму по вине одного-двух сотрудников, в то время как остальные сделают все от них зависящее. В такой ситуации будет несправедливым лишить премии весь отдел.

2. Лучше рассчитывать не только качественные критерии, но и количественные: если привязать показатели исключительно к объему, возникает риск увеличения количества брака.

При расчете норм рекомендуется брать за основу среднее значение по отделу (подразделению).

3. При выборе показателей по отделу следует смысл устанавливать общие результаты, к достижению которых стремится организация:
- снижение затрат при сохранении объемов выпускаемой продукции или оказываемых услуг;
- уменьшение себестоимости продукции за счет оптимизации производства, а не вследствие экономии на качестве и пр.
Рекомендуем интересную статью от «КонсультантПлюс» о показателях премирования. Если у вас еще нет доступа к системе, вы можете получить его на 2 дня бесплатно. Или закажите актуальный прайс-лист, чтобы приобрести постоянный доступ.

Выплата поощрений: кто принимает решение

Оценку выполнения показателей премирования осуществляет рабочая группа, но конечное решение о выплате вознаграждения за выполнение показателей принимает руководитель.

Данное решение оформляется соответствующим приказом по предприятию. Основанием для издания приказа является протокол рабочей группы и докладные начальников структурных подразделений и отделов, в которых должны быть указаны:
- работники, представленные к поощрению;
- доля их участия в выполнении показателей премирования.
Показатели премирования по отделам — примеры

Показатели премирования работников предприятия по отделам и структурным подразделениям различаются в зависимости от специализации и решаемых задач.

К примеру, к ориентировочным показателям премирования по предприятию в целом можно отнести:
- снижение затрат на производство при сохранении объема выпускаемой продукции;
- снижение себестоимости выпускаемой продукции за счет оптимизации производства;
- экономия фонда заработной платы и т.д.
Рассмотрим оптимальные показатели премирования по различным подразделениям (отделам).

Примеры показателей премирования для производственных подразделений

Для производственных подразделений критериями премирования могут служить следующие показатели:
- выполнение графика по планово-предупредительному обслуживанию и ремонту оборудования и средств производства;
- увеличение количества выпускаемой продукции,
- снижение затрат времени на выпуск единицы товара или продукции,
- снижение показателей по количеству брака в массе выпускаемой продукции и потерь по причине брака,
- отсутствие простоев,
- сохранность и бережное обращение с оборудованием и орудиями производства.
Примеры показателей премирования для бухгалтерии
- выполнение плана и бюджета по производственным и общим затратам предприятия;
- своевременное нормирование вводимых в процесс производства технологических процессов;
- выполнение плана-графика по пересмотру трудозатрат;
- соблюдение нормативов между производительностью труда и ростом заработной платы персонала предприятия;
- отсутствие нарушений и срыва сроков сдачи отчетности по налогам и страховым взносам;
- отсутствие задолженности по заработной плате, расчетам с кредиторами, налогам и сборам.
Примеры показателей премирования для отдела кадров

Для кадровых отделов и прочих подразделений, управляющих работой персонала, рекомендуется установить такие критерии премирования, как:
- снижение показателя по текучести кадров,
- повышение квалификации персонала,
- улучшение показателей эффективности труда за счет обучения и переподготовки персонала, рационального использования рабочей силы,
- оптимизация использования рабочих ресурсов.
Примеры показателей премирования для планово-экономического отдела

Для сотрудников планово-экономических отделов целесообразными будут следующие критерии:
- качественная разработка плановых заданий и их своевременное доведение до соответствующих структурных подразделений и исполнителей,
- качественное планирование финансовой и производственной деятельности предприятия
- своевременное реагирование на изменение цен и тарифов у внешних контрагентов.
Примеры показателей премирования для диспетчерской службы

Для диспетчеров и других координаров работы сотрудников, выполняющих работу по основному направлению деятельности компании, целесообразно предсмотреть следующие критерии премирования:
- соблюдение и превышение утвержденного коэффициента ритмичности при выпуске продукции,
- соблюдение нормативов по незавершенному производству;
Примеры показателей премирования для отдела логистики

Для логистов оптимальными будут такие показатели премирования, как:
- снижение затрат на доставку продукции и оптимизация маршрутов доставки;
- соблюдение сроков отправки продукции,
- отсутствие претензий со стороны заказчиков по своевременной и качественной доставке продукции предприятия.
Примеры показателей премирования для отдела сбыта

Продажники — замыкающее звено производства. Для них рекомендуется предусмотреть следующие показатели:
- расширение круга заказчиков;
- увеличение объема продаж;
- выполнение плана и соблюдение сроков по отпуску продукции;
- соблюдение нормативов по количеству складских остатков.
Конкретные показатели премирования устанавливаются в зависимости от целого ряда факторов: вида деятельности компании, численности штата и т.д. Главное — все критерии должны быть прозрачными и выполнимыми.

Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
Пробный бесплатный доступ к системе на 2 дня.

Разработка системы премирования

Эффективная работа предприятия во многом зависит от персонала. Количество работников, степень их текучести, размер заработной платы и условия труда — все это задачи, которые должно своевременно решать руководство компании. Но определяющим фактором стимулирования сотрудников к трудовому усердию является мотивация. При правильно разработанной системе премирования прибыль компании всегда увеличивается. Поэтому данный вопрос занимает особое место в кадровой политике любой организации. Кадровое агентство Тотал разработает систему премий для вашей компании с учетом поставленных задач, обязанностей и квалификации работников, финансов.

Способы мотивации и стимулирования сотрудников

Мотивация — важный сегмент внутренних бизнес-процессов предприятия, нуждающийся в постоянном участии руководства. Но если подойти к понятию точечно, то мотивация – это модель действий, выбранная самим работником. А воздействие на этот выбор называется стимулированием. Его основная задача — побуждение подчиненного к достижению целей фирмы в обмен на закрытие его потребностей. Внедрение мотивации — процесс, который начинается с разработки и заканчивается анализом и мониторингом достигнутых показателей. Различают монетарное и немонетарное премирование, когда в качестве бонуса за достижение поставленной цели работник получает не деньги, а например, дополнительный выходной. Но доказано, что материальная форма вознаграждения работает лучше. К наиболее действенным монетарным системам стимулирования относят:
- тарифную оплату;
- компенсации;
- стимулирующие доплаты;
- ежегодные и ежемесячные премии по результату работы(чаще применяются для руководителей подразделений, менеджеров, работающих на выполнение плана).
Понятие, виды и принципы премирования

Премирование — это совокупность параметров оценки (сумма прибыли, количество изготовленных штук и т.д.) и результата, по которому начисляется премия. Системы премирования подразделяются на:
- общие — текущие, начисляемые за качество труда, разовые поощрения, ежегодные вознаграждения;
- специальные — премии за рациональный расход электроэнергии, за снижение затрат материалов, за новаторский подход к работе;
- балльные — начисление баллов за успехи в работе в течение расчетного периода с последующим суммированием и распределением размера премий.
Если система мотивации выбрана правильно, то сотрудник вместе с надбавкой всегда получает дополнительный стимул и заинтересованность в повышении своей производительности.

Выплаты делят на несколько видов:
- надбавки, доплаты — выплачиваются при совмещении двух и более должностей, замещении отсутствующего работника, вредных условиях труда, сверхурочных, выходах в ночное время или на государственные праздники;
- стимулирующие выплаты — любые виды денежного поощрения;
- обязательные — выплаты, занесенные в документы о способах оплаты труда организации, финансируемые из общего фонда зарплат (работники, которые соблюли все условия выдачи премий, вправе требовать их вплоть до судебного порядка);
- вознаграждения — разовые отчисления за особые заслуги или к определенным датам.
Помимо фиксированных величин премий, работодатели часто используют процентную систему премирования. Например, за выполнение сложных задач раньше поставленного срока руководитель организации устанавливает фиксированный процент прибавки к заработной плате — 30% от оклада.

Принципы построения систем премирования можно свести к четырем «Н»:
- нужная зарплата;
- нужное время;
- нужный размер;
- нужный результат.
Когда нужно стимулирование

В коммерческих организациях практически все должности подразумевают зарплату, состоящую из оклада и премии. Этот подход к формированию фонда оплаты труда объясняется тем, что система премирования решает такие задачи на предприятии, как:
- увеличение прибыли за счет повышения производительности рабочих;
- поддержка заинтересованности работников в выполнении трудовых обязанностей на результат;
- стимулирование командной работы за счет увеличения скорости выполнения задач и коллективного интереса.
Формула расчета премиальных и их распределения разрабатывается каждой организацией «под себя». Важно не только правильно установить размер и периодичность выплат, но и учесть все факторы согласно специфике деятельности.

Как разработать и внедрить

Чтобы введенные выплаты положительно отразились на работе предприятия, требуется выполнить алгоритм подготовительных действий. Его можно разбить на шесть этапов.
1. Изучение законодательных актов, требований. Мониторинг рынка труда, нововведений в стратегии управления коллективом.
2. Постановка задач — расписать цель разработки системы конкретно, измеримо, ограничено по срокам.
3. Дифференцирование участников по категориям (например, по иерархии от руководителей до служащих или по форме оплаты труда) для распределения условий выдачи премий, подбора критериев, которые будут стимулировать работника на повышение производительности.
4. Выбрать критерии, влияющие на производительность (3-5 штук), которые должны быть сформулированы в положительном ключе (без указания слов, содержащих «не»), быть понятными, актуальными для каждого периода работы.
5. Установить периодичность, исходя из сферы деятельности организации. Например, для мелкой коммерции или серийного производства актуальны короткие сроки, так как информация собирается каждый день. Если показатели подсчитываются реже, лучше использовать более редкие выплаты.
6. Составить бюджет расходов по каждой категории персонала, с учетом уровня зарплат, методики начисления (в фиксированных суммах или процентах от оклада). Размер поощрений зависит от целей компании. Если необходимо создать жесткую конкуренцию между исполнителями (например, в отделе продаж), уместно установить высокий размер премиальных отчислений. Для формирования спокойной работы коллектива, основу заработка должен составлять оклад.
На этапе внедрения подготавливаются необходимые документы, вносятся изменения в трудовые договоры или контракты. Предложения должны согласовываться с руководством, сотрудниками. Также осуществляется обучение руководителей групп.

Важно, чтобы премирование совпадало с планами и целями предприятия, ситуацией на рынке труда и вело к достижению положительного результата. Чтобы понять, насколько оказалась полезной внедренная система, следует регулярно проводить мониторинг показателей.

Как оценить новую мотивацию

Чтобы своевременно выявить ошибки в разработке моделей стимулирования работников, необходимо примерно через 6 месяцев после их внедрения оценить результаты — измерить KPI, проанализировать реакцию персонала.

Проводить аудит системы можно с привлечением:
- отдельных сотрудников, опросов, предложений по совершенствованию;
- документов компании, обобщения показателей.
Все нововведения следует вводить с ракурса повышения ценности каждого сотрудника на месте его занятости.

Проблемы, возникающие при внедрении

На этапе внедрения премиальных могут возникнуть следующие проблемы:
- при неправильно проработанных критериях работники привыкнут к надбавкам и не будут связывать их с эффективностью своей деятельности;
- при неполном перечне факторов (например, касаемых только качества или количества работы) есть риск увеличения одних показателей в ущерб другим;
- отсутствие связи мотивации с целями компании может привести к убыткам;
- если критериев слишком много, модель получается сложной для понимания и управления, как и наоборот – при упрощении критериев, без учета специфики деятельности, премия может негативно отразиться на бюджете фирмы ввиду неверного расчета ее величины;
- при отсутствии четкой управленческой системы возникает риск игнорирования, а значит, возвращения к исходному состоянию многих показателей;
- большие выплаты могут привести к невозможности выполнить обязательства по вознаграждению с дальнейшей потерей веры в систему со стороны коллектива;
- минимальные вознаграждения не воспринимаются персоналом как стимул.
Чтобы избежать таких ошибок, которые возникают на этапе разработки, внедрения или управления премированием, закажите его создание в кадровом агентстве Тотал. Мы поможем:
- правильно дифференцировать сотрудников, критерии;
- выставить нужный уровень оплаты, исходя из целей вашего предприятия;
- автоматизировать управление для снятия организационных нагрузок, исключения субъективизма.
Для заказа разработки системы премирования заполните онлайн форму заявки на сайте, закажите обратный звонок или позвоните по указанному номеру телефона.

наши клиенты
нужна консультация?
Напишите нам, и мы отправим Вам
коммерческое предложение.
популярные вопросы
Если мы закажем вам оценку персонала, что мы получим в результате?

Мы проведем оценку работников фирмы. Сначала внедряется модель должностной эффективности, в которой будут указаны параметры для оценки специалиста. Далее, мы разработаем методы оценки – они покажут, соответствует ли специалист тем или иным критериям.

Когда предварительная часть работы проведена, начинается оценка персонала, по завершению которой вы получаете развернутый отчет. В отчете указывается, соответствует ли специалист своим должностным обязанностям, приводится анализ его личностных характеристик и профессиональных знаний. А также будут даны рекомендации относительно дальнейшего роста специалиста. Кроме этого, учитывая предварительную оценку, мы проведем тренинги. Будет разработана программа работы с персоналом для всего предприятия. Мы разработаем и передадим вашим администраторам технологию тестирования работников.

Наша оценка поможет кадровикам вашей компании более эффективно проводить HR-политику, а администраторам принимать эффективные решения. Повысится уровень компетенции коллектива.

Зачем вам наши услуги, если уже есть собственная служба персонала?

Как показывает практика, штатные HR-специалисты не всегда имеют достаточные ресурсы и навыки для решения всех задач, спускаемых им «сверху». К нам очень часто обращаются представители HR- департамента в связи с высокой загрузкой или появлением нетиповых задач: по подбору, развитию, стимулированию, удержанию и оптимальному использованию персонала. Есть еще один важный аспект – сотрудники Службы персонала компании, как правило, включены в личное общение со своими коллегами и уже не могут быть объективными при их оценке. Поэтому для объективной оценки полезно привлекать специалистов со стороны. Наши сотрудники часто выступают в роли независимых экспертов при решении различных задач, связанных с повышением эффективности работы персонала.

Как вы оцениваете профпригодность кандидатов? Они точно нам подойдут?

Для оценки кандидатов мы используем различные авторские оценочные методики, в зависимости от профиля вакансии и конкретного запроса клиента. Это могут быть структурированное интервью, интервью по компетенциям, профессиональные и личностные тесты, групповой и индивидуальный ассессмент-центр, и другие современные методы оценки. В результате клиент получает детальный портрет кандидата, что позволяет Вам понять не только его профессиональный опыт, но и то, насколько человек соответствует стандартам Вашей компании, будет ли он эффективен на своем месте, какой потенциал развития он имеет. Также мы сможем предоставить, помимо основных характеристик кандидата, дополнительную информацию по Вашему запросу.

Мы уверены в качестве своей работы, поэтому на каждого кандидата мы даем гарантийный срок, который доходит до 30 дней. В течение этого срока мы без лишних вопросов заменим Вам кандидата совершенно бесплатно, если по каким-то причинам Вас не устроит подобранный нами человек.

Вы работаете с коммерческим персоналом? Нам требуется подбор от 10 менеджеров по продажам с опытом в нашей тематике в короткие сроки. Вы решали подобные задачи и на что нам рассчитывать при работе с Вами?

Да, работаем. Коммерческий персонал чаще всего фигурирует в заявках на подбор сотрудников.

Так, недавно мы закрыли позицию для одного коммерческого предприятия. В кратчайшие сроки нам удалось найти 30 квалифицированных менеджеров по продажам. Работа была выполнена за 3 недели. Был разгар сезона продаж, предприятие получило максимальную прибыль.

Свяжитесь с нами по телефону +7 (499) 391-70-41 или напишите на director@rutotal.ru для получения подробной информации о подборе коммерческого персонала.

Разнообразный и богатый опыт постоянный количественный рост и сфера нашей активности обеспечивает широкому кругу (специалистов) участие в формировании направлений прогрессивного развития?

Равным образом сложившаяся структура организации влечет за собой процесс внедрения и модернизации направлений прогрессивного развития. Равным образом постоянный количественный рост и сфера нашей активности требуют определения и уточнения модели развития. Равным образом рамки и место обучения кадров требуют определения и уточнения новых предложений.

Товарищи! дальнейшее развитие различных форм деятельности влечет за собой процесс внедрения и модернизации систем массового участия.

Задача организации, в особенности же постоянный количественный рост.
и сфера нашей активности способствует подготовки и реализации направлений прогрессивного развития. Повседневная практика показывает, что дальнейшее развитие различных форм деятельности требуют определения и уточнения позиций, занимаемых участниками в отношении поставленных задач.

Похожие услуги
- Разработка системы оплаты труда
- Разработка системы грейдирования
- Разработка системы сдельной оплаты труда
Каковы критерии премирования и как избежать ошибок

Премия – часть заработной платы, которую нужно заслужить. Чтобы у работника появился интерес повышать свой профессиональный уровень, обеспечивать хорошее выполнение производственных показателей, необходимо увязать критерии премирования между собой.

Для этого и разрабатываются Положения о премировании. Так работодатель может мотивировать своих сотрудников постоянно повышать производительность. Ведь в этом случае уровень дохода напрямую будет зависеть от результатов труда.

Что такое показатели премирования

Показатели премирования – это набор данных, информации, используемых для оценки эффективности работы сотрудника (группы сотрудников). Они утверждаются локальным документом работодателя и являются неотъемлемой частью системы оплаты. В обязательном порядке согласовываются с профсоюзной организацией.

Показатели премирования разрабатываются отдельно для каждого подразделения (конкретной группы сотрудников). Должны отображать данные, на которые конкретные сотрудники имеют непосредственное влияние. Иными словами, работники должны иметь возможность самостоятельно, путем своего труда, изменять получаемый результат.

Основные требования к показателям премирования такие :
1. Четкость, понятность. Работники и руководители должны понимать установленный критерий для премирования одинаково. Двузначности здесь не допустимы.
2. Объективность. Сотрудник должен иметь возможность своим трудом влиять на конечный результат, установленный показателем.
3. Возможность учета. Для правильной оценки требуется точные и доступные данные учета выполненной работы по конкретному показателю.
Помните, чтобы мотивировать сотрудников на эффективный труд и получение желаемого результата, необходимо правильно строить систему показателей премирования. Учитывайте, размер премии становится интересным, если составляет больше 10 – 15% от уровня заработной платы.

Критерии показателей

На практике оценить работу конкретного сотрудника, либо коллектива в целом иногда оказывается весьма проблематично. Более того, часто одновременно несколько соседних подразделений непосредственно влияют на окончательный результат, установленный показателем. Поэтому, устанавливая отдельные показатели следует учитывать такие базовые критерии:

Показатели могут быть:
1. Индивидуальными. Оценивается работа каждого конкретного сотрудника в частности. Обычно применяют к руководителям.
2. Коллективными. Здесь требуется оценить конечный результат трудовой деятельности отдельного коллектива (бригады, участка, цеха, подразделения).
При этом критерии оценки должны охватывать такие моменты:
- влияние сотрудника на установленный показатель (прямое, косвенное, частичное). Из этого следует размер начисляемой премии за выполнение;
- положительную динамику смены производительности контурного участка;
- адекватность вознаграждения, возможность коллектива воздействовать на нерадивых сотрудников, которые своими действиями снижают общие результаты работы;
- конкретизация направлений, с целью индивидуализировать подход оценки результатов труда;
- оптимальный выбор количества и качества показателей. Для отдельного подразделения (работника) считается нормальным, если установлено от 3 до 5 показателей. Ниже – это не эффективно. Если в перечне их больше – это не дает возможности сосредоточится на выполнении ключевой задачи.
Помните, правильный подход в определении ключевых критериев премирования позволит повысить уровень мотивации сотрудников выполнять необходимые для компании действия. В конечном итоге в выигрыше оказываются обе стороны.

Способы оценки эффективности труда

Учитывая, что использовать для разных подразделений одинаковые условия премирования нецелесообразно, предлагаем рассмотреть базовые критерии, по которым осуществляется оценка показателей.

Читайте также: Как составляется ходатайство на премию: образец и рекомендации

На практике выделяют такие базовые способы оценки показателей:
1. Количественные. Само название дает определенные подсказки. Тут необходимо стремиться к получению какого-то конкретного результата. Выпуск продукции, изготовление изделий, уровень полученной компанией прибыли и другие. Они могут быть точно подсчитаны.
2. Временные. Часто для оценки эффективности работы требуется не только ее количество, но и своевременность. Сданные вовремя отчеты, оконченное по плану строительство, не превышение среднего времени на изготовление конкретной продукции. Все это также может стать отличными показателями премирования.
3. Качественные. Оптимально применять с количественными показателями. В этом случае считается не только количество выпущенной продукции, но и ее качество. Ведь если забракуют всю партию изготовленного товара, компания будет иметь не прибыль, а прямые убытки. Сюда же можно отнести жалобы клиентов на обслуживание, текучесть персонала, отказ от товара и другие.
4. Издержки. Каждая компания в процессе премирования сотрудников ориентируется на общий результат и наличие прибыли. В этом случае отсутствие издержек (перевыплат по определенным статьям) весьма весомый аргумент. Поэтому как показатели можно также применять отсутствие затрат на передержку персонала, потери прибыли из-за бракованной продукции и другие.
Приведенный выше перечень вовсе не означает, что для каждой производственной группы следует применять только присущий ей блок показателей. Оптимально, если происходит совмещение показателей с нескольких групп. При этом основной посыл на те показатели, к которым подразделение имеет непосредственное отношение.

Помните, при выборе способов оценки показателей премирования сразу установите, на что подразделение может реально влиять. И уже исходя из этого следует строить систему премирования.

Оклад и премия

Обычно положение о премировании предусматривает установление премии относительно должностного оклада (тарифной ставки). Изначально определяется общий допустимый размер премии, а дальше его попросту раскладывают по показателям. Тут важно учитывать такой момент:
1. Премия до 10%. Обычно не мотивирует. Если планируете выплачивать сотрудникам такое вознаграждение, то лучше добавьте его до должностного оклада. А сами оклады сделайте разными у сотрудников с различной нагрузкой.
2. Премия в размере от 10 до 50%. Сегодня наиболее распространена. Подобный размер премии весьма существенно влияет на желание сотрудников его получить. Особенно при высоких окладах. Здесь, если правильно установить показатели, вы получите максимальную отдачу от работника во время выполнения трудовых функций.
3. Премия свыше 50%. По сути, подменяет понятие должностного оклада. Такой способ премирования устанавливают компании, где доход напрямую зависит от количества реализуемой продукции. На практике оклад устанавливается близким до минимально допустимого значения. Заработная плата подменяется премией и поэтому мало мотивирует.
Читайте также: Приказ на премирование сотрудников: образец, формы и особенности

Касательно самих показателей, то обычно достаточно 3 – 5 позиций. Общий размер премии раскладывается по показателям (например, при премии в 50%, показатели могут быть распределены как 20%, 10%, 10%, 5%, 5%, а дальше расставлены по ключевым позициям по значимости). Тут главное оптимально подобрать сами показатели, чтобы у человека появилось желание их выполнять.

Помните, чтобы премия выполняла отведенную ей мотивационную роль, необходимо устанавливать такие показатели и размер премии, чтобы они были понятны, весомы и достижимы для работника.

Кто решает, кому давать премию

Решение о выплате премиального вознаграждения принимает руководитель. Но до этого необходимо проверить выполнение установленных показателей, рассчитать и согласовать полагающийся конкретному сотруднику (подразделению) размер премии. Для этого компании создают специальные комиссии с квалифицированных работников.

Рассмотрение премий осуществляется таким образом:
1. По окончанию отчетного периода руководители подразделений подают на комиссию справки (докладные, рапорта, отчеты) о выполнении базовых показателей премирования. Они могут быть индивидуально для каждого сотрудника, либо в общем на подразделение. Тут же указывается перечень сотрудников для снижения уровня премии.
2. Комиссия рассматривает предоставленные показатели, осуществляет проверку полагающегося размера премии и подает на рассмотрение руководителя свои предложения. Заседания комиссии оформляются протоколом.
3. Руководитель, получив от комиссии предложения о премировании согласовывает их и направляет в кадры для подготовки соответствующего приказа (распоряжения) на выплату денег сотрудникам.
Помните, во избежание недоразумений рассматривать вопросы выполнения показателей, а также установления конкретного размера премии целесообразно поручить специальной комиссии с участием профсоюза. Это позволит снять массу вопросов.

Показатели премирования для руководителя

Премирование руководителя всегда отдельный эпизод сотрудничества собственника и компании. Обычно показатели выплаты премии тут закладываются в контракте, заключаемым с первым лицом.

Они включают в себя такие моменты:
- полностью охватывают деятельность компании. Часто выражаются в денежном эквиваленте (наличии прибыли);
- зависят от действий и конечного результата всех сотрудников;
- учитывают безопасность, уровень охраны труда на производстве;
- уровень достигнутой экономии, оптимизации производства без ущерба для развития компании целиком.
Помните, невыполнение отдельных показателей премирования руководителя не должно отображаться на уровне премий сотрудников, которые обеспечили выполнение установленных им показателей. Так вы только демотивируете коллектив.

Создание и разработка системы

Для создания системы премирования следует учитывать некоторые моменты. Она может быть в виде самостоятельного локального Положения, быть неотъемлемой частью коллективного договора, либо выступать разделом общего Положения об оплате.

Читайте также: Системы премирования работников: понятие и виды

Но для разработки и внедрения подобного документа целесообразно придерживаться такой последовательности:
1. Создать рабочую группу. В ее состав должны войти руководители, либо представители подразделений, участвующих в премировании. Они помогут правильно сформировать перечень показателей для премирования.
2. Рассчитать выделяемый на премии денежный фонд. Дальше его нужно распределить по подразделениям и показателям.
3. Описать механизм рассмотрения премии, принятия решений, снижения размера, а также случаи, когда премия и вовсе платиться не должна. Все это ложится в основу Положения о премировании.
4. Согласовать с профсоюзами и утвердить разработанный группой документ (здесь все зависит от способа введения ее в действие).
Помните, от точности выбранных показателей премирования напрямую зависит будущая мотивация сотрудников. Поэтому в рабочую группу необходимо включать специалистов, разбирающихся в технологических вопросах производства.

Рекомендации по правильной организации системы

Система премирования будет «рабочей» если сотрудники будут четко понимать, что влияют на конечный результат. Исходя из этого стоит учитывать такие позиции:
- понятные и доступные (для реализации) показатели;
- высокий уровень премии за выполнение каждого показателя (5% и выше);
- небольшое количество показателей премирования (не более 5);
- наличие дополнительных условий, обеспечивающих поддержку дисциплины и позволяющих руководителям подразделений снижать уровень премии отдельным сотрудникам (опоздания, прогулы, невыполнение среднего плана выработки).
Помните, если изначально в документ внести ясность за что сотрудники будут получать премию, либо из-за чего им ее снизят – это позволит обеспечить в подразделении высокий уровень самоконтроля.

Ошибки премирования сотрудников

Среди типичных ошибок премирования сотрудников следует выделить такие:
1. Отсутствие прямой связи между деятельностью сотрудника и показателями премирования.
2. Установка показателей, направленных на устрашение коллектива (депремирование).
3. Недостаточная для мотивации сумма премиального вознаграждения.
4. Нет учета специфики работы конкретного подразделения (сотрудника).
5. Для премирования избран очень большой период (например, год).
6. Отсутствие изначально запланированных показателей, к которым следует стремиться.
Смотрите вебинар о правилах премирования сотрудников:

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.
Похожие публикации: