Что такое поставки и зачем необходимо ими управлять

Управление цепями поставок на предприятии: что это такое — методы, концепции логистики и система контроля логической цепочки

Любая развивающаяся компания должна правильно выстраивать логистику и управление цепями поставок, это критерии, без которых не получится увеличивать прибыль и количество покупателей. Для многих фирм именно рациональное руководство над этой системой — серьезное конкурентное преимущество, которое поможет быстро стать самым узнаваемым брендом в категории. Мы предлагаем обсудить, что это за процесс, из чего он обычно состоит и как его наладить, чтобы результат стало видно в растущей доходности организации. Также поднимем этапы, компоненты и фазы действующего механизма, расскажем, как оценивать контрагентов и расходы.

Что это: цепь поставок в логистике

Так называют группу посредников и поставщиков, которые задействованы в пути от производителя до конечного потребителя. Для каждого отдельного продукта или линейки может быть свой, отличный список действующих лиц и фирм. Поэтому с каждым новым таким товаром приходится создавать все заново и нанимать менеджера, который будет управлять процессом. В комплекс действий можно включить не только передачу деталей, но также хранение, перемещение сырья и другие задачи, которые относятся к незавершенному производству. Сюда же можно отнести инвентарь.

Преимущества такого подхода

• развивает отношения и обслуживание для клиентов, делает их лучше;
• уменьшаются транспортные и складские расходы;
• становится выше производительность, оптимизируются бизнес-функции;
• становятся ниже прямые, косвенные, производственные и постоянные затраты;
• улучшает механизмы по доставлению товаров с наименьшими задержками по срокам;
• организует доставку необходимого объема к требуемому времени и месту;
• показывает компании, как адаптироваться к происходящим потрясениям экономик стран, постоянно растущему ожиданию от потребителей и ужесточению требований из-за глобализации.

Это лишь часть из большого перечня положительных сторон. Управление цепочками поставок в логистике — это незаменимый процесс, без которого будет невозможно наладить своевременную доставку, организовать крупные партии и сократить расходы. Рейтинг организации никогда не поднимется, если она будет постоянно ассоциироваться с несерьезной, непунктуальной, не выполняющей обещания в срок. А если не наладить логистические линии, то не появится вовремя сырья и не будет произведен продукт. Все будет работать как попало. Поэтому так важно все выстроить и создать рабочий механизм.

Для чего нужны запасы и как ими управлять?

Нужно ли создавать запасы? Этим вопросом рано или поздно задается любой руководитель предприятия, деятельность которой связана с торговлей. По логике, они относятся к активам компании и составляют часть оборотного капитала, следовательно, должны приносить выгоду. Однако некоторые предприниматели, напуганные отрицательными примерами, не спешат обзаводиться запасами.

• Для бесперебойного обслуживания потребителей во время сезонного колебания спроса и цен или неожиданного роста объемов продаж. От реакции на потребности рынка зависит стратегия, репутация и оборот организации.
• Для экономии на транспортировке. Экстренная доставка всегда обходится дороже плановой, так же, как и мелкий опт в сравнении с крупным.
• Для размещения запасов у центров потребления. Чем ближе товар находится к клиенту, тем выше вероятность, что он его купит.
• Для сокращения времени выполнения заказов. Скорость является одним из ключевых конкурентных преимуществ в борьбе за клиентов. В условиях перенасыщенности рынка многие потребители не готовы ждать.

Классификация

Видно, что создание запасов носит логистический, финансовый и маркетинговый аспекты. В зависимости от функции выделяют следующие категории запасов:

• Текущие (обеспечение бесперебойной работы производства)
• Подготовительные (компенсация времени, необходимого для подготовки материальных ресурсов)
• Гарантийные или страховые (удовлетворение возможного колебания спроса)
• Сезонные (сглаживание колебания спроса в течение временных интервалов в рамках года)

Издержки

При создании запасов надо соблюдать баланс интересов. С одной стороны, они обеспечивают непрерывность производства или распределения (можно компенсировать колебания в объемах спроса). С другой — это ресурсы, которые в данный момент не используются и помимо собственной стоимости требуют расходов на свое содержание.

Очевидно, что просроченный заказ — это ошибка. Но и покупка товара за долгое время до необходимого — тоже, хотя подобный ход многие принимают за дальновидное решение. Не забывайте, что каждая лишняя единица товара требует и лишних затрат на свое обслуживание и хранение. Иногда стоимость содержания единицы запасов может достигать от стоимости самого товара. Планировать закупки надо вовремя.

Управляя запасами, следует учитывать все возможные издержки:

Вид издержек	Пример
Издержки, связанные с выполнением заказа	Оплата транспорта, закупка образцов, рекламные материалы
Прямые издержки	Стоимость запасов, находящихся на хранении
Издержки дефицита, связанные с ограниченностью ресурсов	Потери в производстве, стоимость и ограниченность ресурсов
Издержки на содержание запасов	Потеря физических свойств, порча товара

Последствия

Неэффективное управление запасами может привести к отрицательным последствиям. Объем фактических запасов может превысить оптимальные значения, а случаи возникновения неликвидных остатков — участиться. Компания может начать медленнее реагировать на потребности рынка и потерять важных клиентов. Наконец, это может вызвать внезапную нехватку денег для оплаты счетов поставщиков.

В основе планирования запасов лежит:

1. Точка заказа (максимально установленный размер запаса на предприятии, при достижении которого выдается заказ на пополнение)
2. Размер заказа (сформированный размер приобретаемых материальных ресурсов). Это может быть фиксированное или изменяемое значение.

Главная цель управления запасами — нахождение такого уровня запасов, который помог бы компании работать наиболее оптимально и эффективно.

Что может этому помешать?

• Ошибки в складском учете (данные должны быть достоверными)
• Отсутствие четких методов и моделей управления запасами
• Отказ от использованияKPI
  Критерии, на которые следует ориентироваться: степень удовлетворения спроса, оборачиваемость запасов, рентабельность инвестиций в запасы и количество покупателей, которое может быть удовлетворено из запаса в течение установленного периода.
  Устанавливать размер показателей лучше по группам АВС, где максимальный процент должен отдаваться первой.
• Размытое распределение ответственности за показатели эффективности
• Отсутствие автоматизации, ведущее к низкой производительности труда.

Если второй пункт зависит от действий и стратегии руководства, то остальные связаны с персоналом. Но и здесь важную роль играет политика компании и отношение к своим сотрудникам.

Какие действия руководства способствуют увеличению качества и производительности труда?

Эффективная мотивация. Каждый работник должен понимать, какие показатели эффективности лежат под его личной ответственностью, и какую выгоду он получит, если они будут расти. Оплата труда должна быть справедливой.

Возможность участия в жизни компании. У руководителя просто физически нет времени следить за микропроцессами, происходящими на производстве. Тем более, никто не знает процесс лучше, чем тот, кто принимает в нем прямое участие. Иногда стоит прислушиваться к мнению исполнителей при принятии решений. Сотруднику оно принесет чувство значимости, а компании может дать существенные улучшения работы.

Обучение. Приходя на новую позицию, все испытывают трудности. От того, насколько четкие инструкции получит сотрудник, будет зависеть скорость его результатов.

Гарантии. Независимо от должности, сотрудник должен чувствовать стабильность. Если вдобавок к этому он понимает, что руководство замечает и ценит его работу, то будет исполнять ее с максимальной отдачей.

Управление

Выделяют 5 основных систем управления запасами:

Минусы:
Может возникнуть необходимость закупки ресурсов, которые ранее не были востребованы. Также компания может быстрее израсходовать ресурсы, чем планировала.

Выбор системы связан с многообразием и зависит от специфики деятельности компании. При ее выборе, в основном, опираются на ритмичность при производстве продукции и спрос на продукцию и его колебания.

3 стратегии, которые используют мировые торговые предприятия:

1. Стратегия наибольшей осмотрительности. Компания сориентирована на максимальное погашение рисков. Приобретает максимум запасов, чтобы полностью компенсировать возможные потери. Оценивается максимальное время задержки той или иной поставки и максимальный объем потребления ресурсов в день.
2. Стратегия дополнительных резервов. К текущему запасу формируется дополнительный (20-30%).
3. Формирование запаса в процентах от спроса. Процент компания устанавливает самостоятельно в зависимости от объема потребления — времени расходования ресурсов.

Решение

Говоря о том, что может помешать эффективному управлению запасами, последним пунктом мы выделили отсутствие автоматизации.

Действительно, трудно представить себе успешную деятельность, в основе которой лежит низкая производительность труда. Система «1С:Управление торговлей» завоевала репутацию программного продукта, способного решать целый комплекс проблем, связанных со сферой торговли.

Это удобный инструмент, помогающий структурировать создание запасов, грамотно ими управлять и соблюдать баланс на производстве.

Управление взаимоотношениями с поставщиками

«Нас особенно интересует, как воспитывать поставщика», – говорилось в одном из запросов на обучение. После некоторых уточнений выяснилось, что речь идет о том, чтобы поставщик безропотно «прогнулся» под предложенные условия. К сожалению, сегодня многие понимают под воспитанием именно диктатуру покупателя. Сразу вспоминается школа в худшем ее проявлении и армия, когда есть п. 1, а все остальные отсылают к нему же

Типы отношений с поставщиками

Чтобы разобраться с тем, как можно управлять взаимоотношениями с поставщиками, для начала надо понять, какие типы отношений вообще существуют в В2В. Есть шкала, крайними значениями в которой будут «оппортунизм» и «партнерство», а в середине – нечто среднее. Можно эту шкалу разделить на 4 части, т.е. выделить 4 типа отношений (Рис. 1):

• экономически целесообразные;
• частичная конкуренция;
• выборочная кооперация;
• партнерство или альянсы.

Разберемся подробнее, что это за отношения, в каких случаях их можно применять, и как они проявляются.

Рис. 1 Типы отношений с поставщиками

Экономически целесообразные отношения

Начнем с одного из крайних значений и разберем первый тип – тот самый «оппортунизм». По сути, это обычная сделка. И хотя в теории такие отношения называют оппортунистическими, это вовсе не означает, что вы разговариваете с представителями поставщика «через губу» – всякие переговоры надо вести по стратегии win — win и по принципу «мягко – к человеку, твердо – к решаемому вопросу». Но поставщика в этом случае вы выбираете на основе его способности удовлетворить четко определенные требования и легко можете его заменить, получив более выгодное предложение.

Понятно, что это возможно лишь при условии, что поставщиков достаточно много, и степень зависимости вашего бизнеса именно от этого крайне низкая. Впрочем, и его зависимость от вас не должна быть высокой, иначе ваш отказ может привести к его банкротству.

По такому принципу можно строить отношения с поставщиками стандартизированной серийной продукции или типовых услуг, т.е. на рынках, где существует большая конкуренция и можно выбирать из множества предложений. Но это приемлемо лишь при условии, что своевременные поставки и качество этих товаров и услуг некритичны для вашего бизнеса – покупаются в небольших объемах и имеют низкую долю в создании стоимости.

Что это могут быть за товары?

Ну, к примеру, лампочки в дальнем коридоре вашего завода, по которому никто не ходит. Если там несколько часов или даже пару дней не будет гореть свет, производство не остановится. Правда, все равно нельзя этого допускать, ведь наверняка дальний коридор является запасным выходом, а забота о пожарной безопасности не является праздным желанием пожарной инспекции. Но производству временное отсутствие этой лампочки не навредит. Как и грязные окна в офисе — если клининговая компания задержится с их мытьем на пару недель или выполнит эту работу недостаточно качественно – ни на уровень продаж, ни на удовлетворенность клиентов это не повлияет.

В торговле к этой категории можно отнести, например, какую-нибудь экзотическую колбасу с пряностями – вы и не заметите ее отсутствия на полке по своей выручке. Если же в магазине экономкласса не будет «Докторской», выручка за день явно пострадает, а повторение такой ситуации может привести к потере постоянных покупателей. Данный пример, кстати, подсказывает, что к этой категории можно отнести и те товары, которые совсем или почти не влияют на финансовые результаты компании и на удовлетворенность клиентов.

А ту самую «экзотическую колбасу» следует выделить из всего спектра закупаемых товаров и услуг и объединить в одну группу с другими некритичными для вашего бизнеса продуктами. Именно с их поставщиками можно выстроить экономически целесообразные отношения. За исключением, конечно, ситуаций, когда поставщиков на рынке очень мало либо продукция нестандартная – в этой категории закупаемых товаров такое хоть и редко, но случается. Однако даже в случае нестандартной продукции вряд ли вы будете выстраивать с поставщиком некритичных материалов партнерские отношения – просто незачем.

Как это выглядит?

Чтобы ответить на вопрос, как проявляются экономически целесообразные отношения, следует задуматься, чего вы хотите от работы с этими компаниями. Думаю, ответ очевиден: чтобы было как можно меньше работы. Наша задача в этом случае – сократить время и затраты на обработку заказов, поставку и приемку. Поэтому необходимо:

• по максимуму стандартизировать товар/услугу;
• добиться от поставщика максимальной автоматизации процесса (электронное снабжение, заказ конечным потребителем по стандартной форме и т.п.);
• привести к минимальному объему документооборот (например, поставки каждые 2 дня, а счет и оплата – раз в месяц, типовые договоры или договоры-счета и пр.);
• конкретизировать содержание сервиса (например, не грузить все канцтовары для всего офиса в один ящик, а разносить их по отделам, т.е. поставщик еще на своем складе должен их по отделам комплектовать, концепция прямого снабжения);
• по возможности объединять закупки (например, не иметь поставщика канцтоваров и поставщика бытовой химии, а выбирать одного, который поставляет все эти товары);
• добиться от поставщика проверки качества на выходе у него, чтобы не тратить время и силы на проверку качества при приемке товара.

Плюс при выборе поставщика следует уделить особое внимание тем оперативным решениям по выполнению заказов, которые у него уже есть. И если вы все сделаете правильно, по большому счету, получается, что единожды выбрав такого поставщика, вы про него просто. забыли.

Фокус: минимальные издержки по процессу. Отношения по принципу «новогодней открытки» – пишете в конце года «Мы благодарим вас за работу в этом году… Вы самые ответственные… Спасибо!»

Какие способы закупок использовать?

В качестве способа закупки в таких случаях уместны конкурентные переговоры, запросы котировок и тендеры, где решающее значение имеет наименьшая цена при прочих равных условиях, т.е. гарантиях качества и удобстве работы. Но здесь может крыться ловушка, если предварительно вы тщательно не проверите этих поставщиков, хотя бы, по рекомендациям клиентов и финансовой истории. Так что фильтры для входа на тендер должны стоять очень хорошие.

А если оказывается, что в тендере некому участвовать, поскольку на рынке фактически нет поставщиков или они совсем не соответствуют нашим потребностям? Тогда уже речь будет идти о других отношениях и о том, что вы будете воспитывать поставщика, т.е. фактически взращивать его, оказывать ему помощь, стимулировать, чтобы он дотянулся до необходимого уровня. Кто-то может возразить, что проще работать с несколькими «плохими» поставщиками или обойтись, чем есть, чем заниматься таким воспитанием. Но чтобы проверить это, следует подсчитать, сколько вы отнимете своего времени и сил сейчас, а главное – в будущем от действительно важных поставщиков и важных продуктов.

Резюме
Экономически целесообразные отношения – это минимальное количество контактов с поставщиком и максимальные требования к нему с целью уменьшить расходы на процесс закупок. Применяются к поставщикам некритических товаров на рынках, где качество продукта стандартизировано, низкий уровень взаимозависимости между поставщиком и покупателем и преобладает власть покупателя (товар легко купить).

Итак, критерии для определения отношений по типу «экономически целесообразные»:

• Закупаемая продукция: некритическая
• Степень риска: низкая
• Доля продукции в прибыли: низкая или отсутствует
• Качество: стандартизированное
• Рынок поставок: власть покупателя, много поставщиков, легко поменять поставщика, низкий уровень взаимозависимости
• Доля в создании стоимости: низкая

Частичная или выборочная конкуренция

Такой тип отношений с поставщиками в литературе называется также «координацией». Это все еще оппортунистические отношения, но уже ближе к партнерским. Они приемлемы, когда речь идет о продукции, которая не требует индивидуализации – основной, но простой и с высокой степенью стандартизации.

Основное отличие координации от экономически целесообразных отношений в том, что по такому принципу вполне можно работать с поставщиками основных продуктов, имеющих достаточное влияние на производство (продажи), более высокие объемы закупок, играющих серьезную роль в создании стоимости и составляющих достаточную долю в прибыли.

Если обратиться к АВС-анализу по рентабельности и стоимости закупок, то это будут поставщики простых, стандартизированных товаров категории В, хорошо востребованных – из категории С и, возможно, отдельных простых товаров из группы А.

Но следует отметить, что под рентабельностью в данном случае понимается не просто высокая наценка на товар, а доля его участия в общей прибыли. Наценка может быть очень большой, но если объем продаж низкий, доля участия в прибыли будет невысока. А вот недорогой товар с большим объемом закупок (по стоимости) попадет в категорию В, а с очень большим – в категорию А. Так что не стоит повторять распространенную ошибку и ориентироваться при АВС-анализе на стоимость единицы товара. Кроме того, следует понимать, что АВС-анализ не дает полной картины при выборе типа отношений.

Есть несколько критериев, позволяющих понять, в каких случаях можно выстраивать отношения по принципу «частичной конкуренции»:

• Закупаемая продукция: основная
• Степень риска (важности поставок для производства): средняя
• Доля продукции в прибыли: достаточно высокая
• Качество: стандартизированное
• Рынок поставок: много поставщиков, легко поменять поставщика, умеренная взаимозависимость поставщика и покупателя
• Доля в создании стоимости: достаточно высокая

А вот если продукция стандартная, но поставщиков очень мало и они чувствуют себя монополистами, применять «частичную конкуренцию» нельзя. Как и в случаях, когда на рынке наблюдается недостаток ресурсов. Такое нередко случается, когда компания выходит в регионы, где рынок данной продукции еще не развит. Тогда в зависимости от значимости продукта рекомендуется рассматривать «выборочную кооперацию» или «партнерство» – вы можете найти местного поставщика и начать его воспитывать и развивать, а можете выбрать существующего поставщика, готового пойти за вами в регион. И тогда поставщик, к которому ранее вы применяли оппортунистические отношения, может перейти в категорию партнеров.

Если же поставщик смотрит на нас свысока, поскольку ваши объемы его совсем не интересуют, для начала узнайте, есть ли у него свободные мощности – вполне возможно, что поведение представителя поставщика необоснованно, а наличие свободных мощностей – серьезный козырь в этой игре.

А если ваши объемы действительно слишком маленькие, чтобы заинтересовать крупного поставщика, можно выбрать один из 4 путей:

1. производить самим (подход «делай или покупай»);
2. выбрать маленького поставщика с большим желанием расти и «выращивать» его;
3. объединиться с другими компаниями и осуществлять совместные закупки;
4. «включить» креативность и искусство переговоров и найти возможность заинтересовать крупного поставщика и договориться с ним.

Есть и 5 путь – ничего не делать, продолжать работать с поставщиком, который не в полной мере соответствует вашим требованиям, ставя под угрозу качество поставок, создавая значительные страховые запасы, неся дополнительные расходы на обработку груза и пр. Но вряд ли это приемлемо для компании, ориентированной на рост эффективности и постоянное развитие. А значит, в такой ситуации – основной продукт и проблемные поставки – о «частичной конкуренции» или «экономически целесообразных» отношениях даже речи быть не может.

Также невозможно устанавливать оппортунистические отношения с поставщиками, например, натурального молока. Почему в федеральных сетях мы почти никогда не видим натурального молока, а проекты по выпуску такой продукции под СТМ сети обычно терпят поражение? Потому что сети привыкли «отжимать» поставщиков, а при работе с такой продукцией необходимы партнерские отношения. Но управление ими очень затратно и по времени, и по деньгам, требует иного уровня компетенций закупщиков, заставляют включать в эти отношения высший руководящий состав, побуждают совершенствовать и перестраивать процессы.

Проще работать на рынке, где массовый покупатель пока еще не предъявляет высокие требования – тогда можно ограничиться привычным экономически целесообразным подходом. Но долго ли так будет продолжаться? А с другой стороны – если вы будете довольствоваться тем, что есть, не станете требовать от поставщика иных подходов, станет ли он развиваться?

Зачем и как выстраивать отношения по типу «частичная конкуренция»?

Компании могут получить значительные преимущества от этого вида отношений:

• снижение издержек по сделкам как при инициировании покупки, так и при ее проведении;
• возможность для поставщика реализовать преимущество от укрупнения объекта (при простых и стандартных продуктах и товарах), отчего выигрывает и получатель;
• простота при смене поставщика, если получателя перестанут удовлетворять цена, качество или сама услуга;
• поддержание активной конкурентной борьбы на рынке поставщиков.

При «частичной конкуренции», как правило, обсуждаются несколько поставщиков, затем отбираются некоторые из них. Причем закупать по такой схеме можно только те товары, объем спроса на которые позволяет довольно быстро провести смену поставщиков, а, следовательно, имеется потенциал целесообразных «оппортунистических» цен.

Потребности компании распределяются между несколькими поставщиками. Чаще всего по одному товару используется принцип 30:70 – разделение объемов между двумя компаниями: «основной» поставщик и «фоновый». Иногда используется и «запасной» поставщик, которому периодически даются заказы. С поставщиками устанавливаются краткосрочные и среднесрочные отношения. Наиболее оптимальным способом будут конкурсные закупки или конкурентные переговоры. При не очень больших объемах можно использовать запрос котировок.

Как это выглядит?

Маркером любых отношений служат точки контакта между их участниками и стиль поведения, роли участников, а также статус представителей компании. Если в экономически целесообразных отношениях мы чаше используем электронное снабжение в виде простой административной формальности и переносим контакты на конечного потребителя, то в случае с поставками основного простого товара и сырья контакты происходят на уровне менеджера по закупкам и руководителя отдела.

Здесь уже используются более сложные, но типовые договоры. Закупщики проводят тщательный анализ рынка и предквалификационную оценку при выборе поставщиков, посещают заводы и склады потенциального поставщика, чтобы проверить его добросовестность и качество производства и процессов. Осуществляется регулярная оценка деятельности, что позволяет не только давать обратную связь поставщику, но и предлагать совершенствовать обслуживание в определенных и выгодных покупателю аспектах.

Информация к размышлению: Запишите все точки контакта с поставщиками. Определите, какие контакты и в какой форме наиболее оптимально осуществлять в случае с «частичной конкуренцией».

Резюме

Отношения по типу «частичная конкуренция» направлены на координацию поставок от лучших на рынке поставщиков основного простого и стандартизированного продукта. Используются на тех рынках, где преобладает власть покупателя или существует сбалансированная власть, т.е. много поставщиков, что позволяет достаточно быстро сменить поставщика при необходимости и получении большей выгоды при переходе к другому поставщику. Такие отношения являются краткосрочными и среднесрочными.

Что такое управление проектами и для чего оно нужно?

Проектирование – одно из современных и интересных направлений в любом виде бизнеса. Итак, перед вами ставят рабочую задачу с определенной (или не очень) целью. Прежде чем взяться за решение этой задачи, вам нужно будет спланировать несколько процессов – с кем вы будете решать эту задачу, каким образом, в какой бюджет будете укладываться и т. д.

Вот так выглядит, на первый взгляд, управление проектами или project-менеджмент. А вы (тот, кто составляет этот проект и приводит весь процесс к победному завершению) будете менеджером по проектам или project-менеджером. Своеобразный дирижер, который управляет не оркестром, но целой рабочей командой. Что же кроется за управлением проектами, из чего состоит этот процесс и как все происходит – разберем подробнее в статье.

Зачем вообще нужны проекты?

А зачем вообще нужны проекты? Разве это не лишние сложности? Не проще ли будет обойтись вообще без проектов? Нет, не проще.

Без предварительного обсуждения, четкого планирования, распределения рабочих задач и т. п., неизбежно возникнет путаница. Где четкие сроки, какова цель – лишние вопросы будут тормозить рабочий процесс. Что происходит, когда запускается проектная деятельность? Все твердо знают, что им делать, информация доходит до всех членов команды, используются отлаженные системы работы. И одно из самых главных – вы сможете уложиться в бюджет. Знаете, сколько можете потратить и на что именно.

Что входит в проектную деятельность:

• определяются требования к проекту, его цель;
• устанавливается коммуникация между участниками проекта (рабочей командой), распределяются обязанности, обсуждаются рабочие задачи и т. д.;
• формируется бюджет, рассчитываются ресурсы, сроки, риски;
• вся информация обсуждается с командой, план корректируется с учетом замечаний коллег.

На первый взгляд, ничего сложного. Собрались, обсудили, побежали выполнять. А если копнуть глубже? Давайте заглянем за «кулисы» происходящего.

Предварительное планирование проекта

Что входит в само понятие планирования? Это постановка цели (целей), определение способов их достижения, разработка комплекса действий и мероприятий, расчет необходимых ресурсов и бюджета, согласование функций между участниками команды.

В работе проект-менеджера планирование не претерпевает существенных изменений, по сравнению с другими сферами деятельности. Проект начинается с того, что менеджер разрабатывает концепцию. Есть концепция, есть точка отсчета. После вырабатываются стратегические решения, заключаются необходимые договора или контракты, работа выполняется, проект завершен.

На этом маршруте от точки «К» – концепция, до точки «З» – завершение, менеджеру предстоит выполнить ряд важных задач:

• определить продолжительность каждого этапа выполнения проекта;
• определить необходимое количество ресурсов (финансовых, материально-технических и т. д.);
• определить сроки поставки необходимого сырья, оборудования, комплектующих;
• определить сроки привлечения и количество привлекаемых организаций.

Планирование должно давать гарантию того, что проект будет осуществлен в установленные сроки, с соблюдением необходимого уровня качества и нормативов. Цель планирования проекта – составить порядок действий для того, чтобы координировать работу причастных лиц.

Планирование может меняться под воздействием случайных или переменных факторов. Полностью автоматизировать его, к сожалению, нельзя.

Командная работа над проектом

Итак, планирование позади, пришло время набрать команду соратников, которые будут работать сплоченно и эффективно. Команды можно условно разделить на две группы:

• основная группа – те, кто напрямую задействован в реализации проекта;
• расширенная группа – те, кто, так или иначе, содействует основной группе.

Чем руководствуется менеджер, когда начинает формировать команду? Он должен проследить, чтобы состав команды соответствовал требованиям проекта (качество выполняемой работы, квалификация участников, их умения, навыки и прочее). Для того чтобы работа группы была наиболее эффективна, важна психологическая совместимость участников, их взаимодействие должно быть направлено на поиск решений рабочих задач.

Занимаясь организацией командной работы, менеджер распределяет роли и обязанности каждого участника, добивается четкого понимания от каждого поставленных целей и задач, учитывает профессиональные и личностные качества участников, старается создать позитивную атмосферу в работе.

Учет рисков в работе проект-менеджера

Риски – это вероятные события, которые могут помешать достичь целей проекта, негативно влияют на результат работы команды. Но риски всегда имеют конкретные причины, их можно прогнозировать и управлять ими. При грамотной работе менеджер всегда может свести риски к минимуму. Главное, правильно это делать.

Управление рисками состоит из следующих этапов:

• идентификация;
• анализ;
• планирование решений;
• контроль.

Идентификация рисков позволяет составить их перечень, рассортировать по степени опасности. Анализ дает возможность оценить все негативные последствия, планирование необходимо, чтобы разработать меры реагирования. Контроль же необходим, потому что новые риски могут возникать в процессе работы над проектом.

Методы управления проектами

Всего в методологии управления проектами выделяют несколько подходов. Выбор метода управления зависит от цели и типа проекта.

APF – адаптивные рамки проекта

С помощью этого метода можно улучшать проект на каждом этапе, используя опыт от пройденных этапов. Определяя цели проекта, постоянно контролируя рабочий процесс, менеджер способен обеспечить успех максимально возможной стоимости бизнеса.

BF (Benefit Realization) – выгода от реализации

В этой модели управления успех определяется достижением желаемой выгоды. То есть, если рабочий процесс отлажен, все работает, как надо, проект не будет считаться выполненным, если, например, объем продаж не вырастает на энное количество процентов.

Agile

В процессе работы над проектом важно умение быстро адаптироваться к изменениям, создавать команду на основе гибкости и динамичности. Менеджер контролирует и проверяет проект на каждой стадии, команда своевременно корректирует свою работу, в соответствии с замечаниями.

Critical Chain Project Management – метод критической цепи

Метод позволяет избежать отставаний в проекте, определяет критическую цепь работ и необходимые для выполнения резервы ресурсов. В основе этого метода формирование рабочих процессов, критически важных для проекта. Сроки выполнения работ могут быть увеличены, если используется этот метод, но зато риск срыва процесса сводится к минимуму.

Critical Path Method – метод критического пути

Этот метод часто используется в строительной сфере. У проекта есть четко выраженный путь работ, формируемый самыми длительными процессами. Этот критический путь определяет длительность выполнения проекта. Определяя наиболее важные задачи, менеджер может оценить сроки завершения, ключевые моменты и результат. Сравнивая плановые и фактические показатели, можно видеть, как развивается ситуация.

Event Chain Methodology – моделирование событий

Метод моделирования событий помогает выявить и спрогнозировать существующие риски. Анализируя их, можно определить вероятность рисков и их влияние на выполнение рабочих задач. Моделируя возможное развитие событий, сопоставляя это представление с работами проекта, можно создать план, максимально приближенный к реальности.

Extreme Programming – экстремальное программирование

Особенностью этого метода является использование коротких рабочих циклов, сосредоточение на сотрудничестве и эффективности, использование наиболее простых рабочих программ, без ущерба для качества конечного результата.

Канбан

Цель этого метода – непрерывный поток результатов через протяженный рабочий процесс, для того чтобы лучше видеть результаты работы, ошибки или проблемы в процессе производства. Простои в таком виде всегда лучше видны, что позволяет легко их устранить и повысить эффективность работы.

LEAN – бережливое производство

Цель этого метода – создать ценности высокого уровня, обеспечить высокое качество работы с меньшими затратами ресурсов, средств и времени. Можно сократить потери, расходы, оперативно выполнять работу минимальным составом участников.

PRINCE – проекты в контролируемой среде

Этот метод дает гарантию, что каждый проект имеет основание, способствуя созданию ценности для потребителя. Используя этот метод, планирование четко определяет потребности, реальную выгоду, оценку затрат.

PRISM – устойчивые методы

Это очень экологичный метод. Сокращается расходование энергии, воздействие на окружающую среду, снижается количество затрат на конечную цель проекта.

PBPM – процессно-ориентированный проектный метод

Каждый проект должен следовать основной миссии компании. План проекта перед началом работ анализируется на соответствие основной миссии. Если результат анализа отрицателен, цели и стратегии корректируются.

SCRUM

Высокое значение в этом методе придается продуктивности и взаимодействию команды. Участники могут выполнять задачи эффективно, в короткие сроки, легко адаптируясь к изменениям. Ошибки при этом легко фиксируются и быстро устраняются.

Водопад

Проект разбивается на ряд последовательных задач. Четкое определение целей и ограничения по времени позволяют команде выполнять рабочие задачи в установленном порядке.

У каждого из этих методов есть свои плюсы и минусы, особенности использования. Выбор же метода зависит от каждого проекта в отдельности.

Системы управления проектами

В проектной деятельности нельзя обойтись и без систем управления. Системы управления – это комплекс методов и инструментов (технологических, организационных), которые помогают повышать эффективность реализации проектной деятельности. Возможно, вы уже знакомы с какой-либо системой управления по роду своей профессиональной деятельности. К системам управления относятся – Кларис, ПланФикс, Битрикс, ЛидерТаск, Планиро и многие другие.

Системы управления помогают менеджеру повысить эффективность работы и управления, качество выполнения рабочих задач. Обеспечивают необходимым и удобным инструментарием для постановки рабочих задач, контролем над их выполнением, планированием, мониторингом выполнения работы, автоматизации рабочих процессов и многое другое. Используя системы управления, можно упростить рабочий процесс и повысить вероятность успеха проекта.

После того, как проект завершен, обязательно проводится оценка работы. Достигнута ли цель проекта, каким способом, какие уроки можно было вынести из рабочего процесса, какие слабые и сильные стороны команды проявились в работе и т. д. Кстати, проект – менеджер сейчас становится все более востребованной профессией. Люди, которые могут грамотно и эффективно управлять командой, четко ставить цели, добиваться эффективного результата – всегда будут нужными специалистами.

Заключение

Надеемся, что наша статья была вам полезна, и вы стали лучше понимать, что такое проектная деятельность. Если вас интересует профессия проект-менеджера, есть желание повысить свою квалификацию или получить востребованную профессию, можем рекомендовать наш курс по организации и управлению жизненным циклом проектов.

Там есть все необходимые знания для успешного старта в новой профессии. Вы изучите менеджмент, бизнес-планирование, узнаете, какие типы проектов существуют, освоите планирование, контроль, аудит проектов и многое другое.

Дистанционный формат обучения удобен для большинства студентов. Не нужно никуда ездить, можно заниматься в удобное для себя время, без отрыва от места работы или другого места учебы. На наших курсах лучшее соотношение цены и качества!