Что такое грейд должности 11

Что такое грейдинг. Объясняем простыми словами

Грейдинг (от англ. grading — «классификация», «сортировка», «упорядочивание») — группировка должностей по значимости в организации для установления уровня зарплат.

Суть грейдинга в том, что все должности оцениваются по ряду выбранных факторов (для каждой организации они могут быть свои).

Грейд — это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью. Для каждого грейда определяется оклад или «вилка окладов», принцип назначения стимулирующих выплат, компенсаций и т. п.

Основная цель грейдинга — сформировать прозрачную, объективную и эффективную систему оплаты труда, а также оценить соответствие работников занимаемым ими должностям.

Примеры употребления на «Секрете»

«Сегодня классической проблемой тарифных сеток считают отсутствие внутренней логики. Из-за этого их трудно развивать, разъяснять подчинённым, а также управлять группой затрат под названием «фонд оплаты труда». Для решения этой проблемы человечество придумало массу технологий построения системы должностных окладов. Одна из них — грейды. Они подходят крупным предприятиям, связывают оплату труда и логику бизнеса, обеспечивают требуемую прозрачность и широко апробированы на Западе. С другой стороны, грейды громоздки, и, несмотря на технологичность, при их построении не обойтись без «ручной доводки»».

_ «У каждого уровня есть следующие свойства: роль и обязанности на уровне всего грейда; навыки и требования на уровне всего грейда; необходимые условия перехода между уровнями; литература и другие материалы. Переход на новый уровень означает, что сотрудник достиг всего, что есть в предыдущих». _

(Управляющий директор по продуктам Модульбанка Иво Димитров — о том, как сделать зарплаты прозрачными и не пожалеть.)

Нюансы

В основе системы грейдов лежит метод Хэя, или метод направляющих профильных таблиц. Это разработка консалтинговой компании Hay Group, созданная ещё в середине ХХ века. Суть состоит в оценке всех должностей на основе трёх групп факторов, которые считаются самыми существенными.

1. Know How (KH) — знания и умения:

• Technical (практические или специальные знания);
• Breadth of management (управленческие знания и умения);
• Communication skills (коммуникативные навыки).

2. Problem Solving (PS) — решение проблем:

Каждому по способностям. К чему приводит зарплата по грейдам

Российские компании осваивают западный способ начисления зарплат. В отличие от советской тарифной сетки, система грейдов выстроена таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат.

«В нашей компании люди, которые работают на одной и той же должности, например менеджера проектов, могут получать совершенно разную зарплату. В зависимости от их грейда, — рассказывает Леонид Забежинский, заместитель генерального директора по организационному развитию компании IBS, которая занимается консалтингом и развитием IT. — Логично, если больше зарабатывает тот, кто накопил опыт, успел поработать над собой, у кого зашкаливает клиентоориентированность, на высоте командная работа, он умеет вести одновременно пять или шесть проектов. Система работает и в обратную сторону: сотрудники с одним и тем же грейдом (и зарплатой) могут занимать разные должности — например, эксперт и начальник отдела. У нас вполне возможна ситуация, когда подчиненный находится на более высоком грейде, чем руководитель, и, соответственно, получает более высокую зарплату. Это значит, что он уникальный специалист, ценность которого для компании чрезвычайно высока”.

Система грейдов (от англ. grade — степень, класс) впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, рассказал Владимир Столин, председатель совета директоров “Экопси Консалтинг”: “Правительству нужно было понять, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но разных «специальностей». Например, специалисту по ядерной физике и хорошему переговорщику из Госдепартамента”. В результате была разработана универсальная система, которая учитывала, например, уровень ответственности, уникальность опыта, знаний и навыков, результативность деятельности, напоминает он. В России система грейдов оказалась востребованной, поскольку изменилась профессиональная структура общества. “Тарифная сетка советских времен умела оценивать только существовавшие в СССР профессии. Она годилась, чтобы оценивать работу шахтеру, но оказалась неприменимой для начисления зарплаты маркетологу”, — считает Столин.

“Система грейдов позволяет создать правильную организационную структуру, сравнить уровень зарплат наших специалистов с тем, что предлагает рынок труда”, — говорит Марина Новикова, вице-президент компании “Вымпелком” по работе с персоналом и организационному развитию. В компании действует система, включающая 11 грейдов (11-й уровень — у генерального директора). “Определяющим фактором является влияние каждой должности на операционную деятельность компании”, — рассказывает Новикова. Система грейдов позволяет выстроить должностную иерархию, опирающуюся на гибкий уровень зарплат. “Возьмем для примера должность инженера. Нам известно, сколько эта позиция стоит на рынке. Исходя из этого, создаем внутреннюю шкалу зарплат: минимум составляет 70% от рыночной цены, максимум — 130%”, — поясняет Новикова. Сколько будет получать инженер в “Вымпелкоме” — 70% или 130%, зависит от его образования, квалификации, опыта, стажа работы в компании и по профессии.

Описание требований для персонала call-центра компании достаточно техническое: хорошо усваивать информацию, не иметь дефектов речи, уметь следовать инструкциям. Исходя из этого и была разработана система грейдов и движения внутри них. Человек приходит на начальную зарплату в $600. Первые три месяца он должен как минимум не опаздывать на работу и не иметь нареканий. В этом случае он получит первое повышение зарплаты — 7%. Этим компания показывает возможность дальнейшего развития при хорошем исполнении обязанностей.

Следующие повышения также возможны через определенные промежутки времени. Так компания пытается продлить срок работы оператора на одном месте как минимум до двух лет.

“Главное достоинство системы с точки зрения работника — прозрачность перспектив. Сотрудник всегда понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы его зарплата повысилась”, — говорит Новикова.

Система грейдов: подробная инструкция по разработке и внедрению

Система грейдов признана эффективным способом подсчета должностных окладов. Это в себя распределение должностей предприятия по иерархии с учетом ценности каждой. Такое решение дает возможность «помирить» сотрудников и компанию в вопросе оплаты и решить проблемы, связанные с мотивацией работника.

Что нужно знать о системе?

С английского «грейдинг» переводится как «упорядочивание». Его суть — в составлении структуры должностей, которые располагаются по возрастанию профессиональных навыков и профильных знаний. В таблице записываются те характеристики, которыми должен обладать человек на этом месте, а также его зоны ответственности. Это помогает не допустить к работе тех, кто вряд ли выполнит необходимые задачи. Кроме помощи работодателю, система может быть и качественным инструментом мотивации. Соискатель, который наглядно видит, как хочет развиваться компания и как он сам способен улучшать навыки, скорее всего, останется работать в этом месте. Сотрудник понимает, чего у него реально получится достичь спустя несколько лет, насколько увеличится его зарплата. Грейды считаются также прозрачным механизмом повышения. В компаниях, где не придерживаются этого принципа, будет сложно получить объективное объяснение отказа от повышения. Благодаря грейдам субъективность убирается, потому что условия и критерии известны заранее. Так обвинить кого-либо в необъективности и предвзятости не получится.

В чем различия тарифной системы и грейдов

• Тарифы выстроены на базе оценки специализированных знаний и стажа работы. Грейды включают немного больший перечень критериев должности. Это способы управления и коммуникации, ответственность, трудности при выполнении обязанностей, самостоятельность при принятии решений, цена ошибки и др.
• Должности в тарифной системе ранжируются по нарастанию. Грейдинг вполне приемлет соприкосновение соседних грейдов, что позволяет сотрудникам ранга ниже иметь оклад наравне с более высокими служебными категориями.
• Иерархическая структура тарифной сетки базируется на нижнем пороге зарплаты, который умножают на коэффициенты. При грейдовой системе оплаты труда расчет идет в баллах, отражающих массу должности.
• Тарифная система выстраивает сферы занятости каждого члена команды по четкой вертикали — от рабочего класса до руководителей. Грейдинговая — по уровню важности для фирмы.

Каким компаниям подойдет система

В большинстве случаев она применяется крупными и средними предприятиями. Это связано с тем, что в них проще подниматься по карьерной лестнице, отходя от выстроенной на большинстве таких фирм вертикальной системы подчинения.

Причина акцентирования грейдов именно на крупных предприятиях состоит и в том, что в больших компаниях много должностей. В идеале для удобного задействования системы их должно быть не менее 50. Грейдинг позволяет внести ясности в их структуру.

Система эффективно работает в компаниях со сложной организационной сетью, где функция сотрудника зависит не только от занимаемой должности, но и от способностей. Чаще всего это консалтинговые фирмы и другие компании подобной направленности, где особенно важен уровень образования персонала, квалификация и творческие способности.

Инструкция по разработке и внедрению

Если после полной диагностики компания решает внедрять грейды, то стоит рассматривать два варианта развития событий. Самый простой — воспользоваться услугами консалтинговой компании или независимых консультантов, которые внедрят отработанную методику. Требующий дополнительной подготовки вариант — разработка собственной методики с учетом тонкостей и специфики бизнеса.

Если вы решили заняться построением системы грейдов самостоятельно, то стоит учесть несколько рекомендаций и подходить к процессу поэтапно.

Настолько объемный проект в организации требует тщательной подготовки: формирование команды, разработка детального плана, создание общего информационного пространства для обмена данными между участниками. В команду включают менеджеров HR-службы, аналитиков, представителей финансового отдела. Для описания функций представителей подразделений должны быть задействованы руководители отделов. Желательно, чтобы в оценке и утверждении грейдов участвовала вся команда.

Проект делят на 7 этапов:

• Подготовка параметров оценки должностей при помощи опросников.
• Выявление базовых должностей.
• Описание существующих в фирме мест.
• Оценка каждого из них.
• Разделение их по грейдам.
• Анализ существующей заработной платы.
• Подготовка и представление новой системы оплаты труда.

Чтобы собранные данные не перестали быть актуальными, нужно заранее определить с руководителями всех структурных подразделений примерное время сдачи информации. Это связано с особенностями грейдирования: при получении результатов на одном этапе нужно как можно быстрее начинать работу на следующем. Так получится не только сохранить актуальность, но и наладить обратную связь с представителями различных звеньев коллектива.

По подсчетам специалистов, самостоятельное внедрение системы грейдов занимает от полугода до полутора лет в зависимости от величины фирмы.

Разберем моменты, которые наиболее часто вызывают трудности при обдумывании системы.

Определение оценочных критериев

При анализе должностей определяют их место в общей иерархии с учетом значимости для работы компании. Чтобы корректно сделать это, нужно разработать критерии, точно соответствующие направлению и особенностям вашего дела.

Нередко в опросник включают такие характеристики, как образование, стаж, влияние на вырученную фирмой сумму, сложность выполняемых дел и т. д. Каждый вариант необходимо опробовать путем оценки должностей существующих отделов. После нужно провести сравнительный анализ итоговых данных и методом оценок экспертов понять, пригоден ли опросник для компании.

Разработка оценочных параметров считается основой всего проекта. Поэтому в них нужно включать реально значимые для компании факторы и стараться минимизировать попадание отвлеченных вопросов.

Среди важных моментов стоит выделить уровень знаний и навыков, сложность решаемых вопросов, степень ответственности. В пунктах требуется обозначить параметры, описать их, распределить по степени важности. Настолько подробное описание даст возможность получить объективное распределение баллов для должностей различных уровней.

Определение базовых должностей

Выбор базовых должностей невозможен без трансформаций привычных, давно установленных порядков.

Одна из ошибок, которую специалисты нередко допускают при подготовке системы грейдов сотрудников, состоит в том, что руководитель делает упор не на уникальные должности, а на самих людей. Например, два работника выполняют одинаковые задачи, но один из них работает эффективнее. Из-за этого в компании они занимают разные должности. Более продуктивный сотрудник квалифицируется как «ведущий специалист», а другой числится как «специалист». Руководитель уверен, что у них разный набор выполняемых функций. Но это обычно не так.

Вторая сложность связана с тем, что не всегда ответственный за менеджерскую работу специалист достаточно глубоко разбирается в тонкостях функционирования всех подразделений.

Нередко при подготовке проекта команда унифицирует одинаковые по набору обязанностей должности, относящиеся к различным подразделениям. Консультанту в этом случае необходимо искать решение, удовлетворяющее каждую сторону. Упростить процесс реально при помощи автоматизации, которая объединяет различные названия должностей.

Поэтому до начала полной оценки нужно внимательно структурировать систему. В некоторых случаях требуется аудит расписания организации и унификация должностей.

Оценка должностей

После подготовки опросника с критериями и согласования базовых должностей нужно переходить к кропотливой работе по их описанию и оценке по определенным параметрам.

Оценка системы грейдов требует от специалистов набора важных качеств:

• умение верно интерпретировать и описывать значения показателей опросника;
• верность и точность при соблюдении утвержденной концепции проекта, но вместе с этим гибкость, способность трезво учитывать замечания и предложения по улучшению;
• желание получить справедливую и объективную оценку;
• хорошие организаторские навыки и умение направлять, руководить командой.

В процессе важной частью становится организация описаний должностей. Оно может быть представлена в обычном электронном документе в виде таблицы или выглядеть как полноценная интерактивная презентация.

В любом случае в результате оценки ответственными сотрудниками должна быть представлена итоговая таблица с перечнем уникальных должностей компании с присвоенными им баллами. Разработка системы грейдов иногда также включает аналитику. Такая справка помогает проверить объективность предоставленных оценок, выявить недочеты и рассмотреть полученный отчет с разных сторон.

Распределение должностей

После иерархического распределения нужно собрать должности с примерно одинаковыми баллами в грейды. Таким образом, чтобы получилось несколько однородных групп.

Предпочтительно пользоваться статистическими методами, подсчетом численного неравенства между несколькими должностями, многоступенчатой оценкой их состава отдельными экспертами.

Из дополнительных способов проверки правильности распределения на группы хорошо подойдет анализ в формате «должность-баллы-категория персонала». Категории в этом случае берут не универсальные, а те, что подходят именно для вашей организации.

В итоге должна быть предоставлена сводная таблица с отражением базовых должностей, указанием баллов, грейда, пояснением используемых факторов. Иногда также пишут самые яркие особенности каждой должности.

Анализ заработных плат

Достаточно трудный и затратный по времени процесс ставит своей целью окончательно распределить должности по грейдам и установить для групп нижний порог по зарплате.

На этом этапе идет тесное взаимодействие с финансовой службой, которая поможет проанализировать текущие данные по оплате труда сотрудников, и кадровым отделом, ориентирующим команду в средних по рынку зарплатах. При анализе важно учитывать и структуру зарплат в компании, и рыночную ситуацию.

Если вы понимаете, что самостоятельно провести анализ рыночных зарплат у вас не получится, подробный отчет можно заказать у какой-либо занимающейся предоставлением этой услуги организации. Она сможет предложить вам актуальные данные в конкретной области.

Менеджеру стоит заранее учесть, что готовые проекты форм заполнения обязательно нужно согласовать с сотрудником финансовой службы. Обсуждение и выявление им недочетов и ошибок при составлении формы, а также во время процедуры оценки даст возможность избежать многих ошибок и ускорить процесс.

После успешного прохождения всех этапов на руках у представителей компании должен быть список базовых должностей с полным описанием, опросник, оценки и баллы. Также команда обязана получить перечень грейдов, зарплаты для каждого из них с учетом внутренних и внешних, рыночных факторов.

Результат выглядит следующим образом: должности распределены по грейдам с вилками заработных плат, соответствующих отдельно вашей организации и среднерыночному показателю.

Разработка системы оплаты труда

После прохождения всех этапов, утверждения вилок заплат и расстановки баллов команда приближается к сути системы грейдов — выявлению честной и объективной, подходящей для вашей компании системы оплаты труда.

Она всегда включает несколько обязательных пунктов:

• приказ об утверждении на предприятии выбранной системы;
• порядок введения новых должностей;
• правила оценки или переоценки (с теми приложениями, которые были разработаны ранее: опросником, формой описания должности);
• список обязательных изменений в компании;
• техническое задание на автоматизацию.

Менеджеру необходимо учесть, что автоматизация процесса даст возможность сэкономить немало времени. Когда характеристики оценки продуманы, хорошим выходом будет обратиться за помощью к техническим специалистам. Они смогут предоставить вам некоторые данные из информационной системы компании. Например, можно заранее утвердить принцип работы с названиями должностей и их кодами в системе, предусмотреть подготовку отчета о зарплатах сотрудников на базовых должностях.

С использованием системы обучения и оценки получится упростить процедуру и заниматься ее подготовкой в удаленном формате на корпоративном портале.

Чтобы механизм грейдов официально начал свою работу, его внедрение прописывают в нормативном акте, где регламентируются вопросы начисления зарплаты и шкала премирования.

Документ обязательно включает шапку с реквизитами компании, заголовок с отражением сути приказа и основную часть с разделами и нюансами системы.

Система грейдов в компании должна быть утверждена коллективным договором. Помните о необходимости внести соответствующие изменения в должностные инструкции и подписанную ранее документацию, в которой указаны правила формирования зарплаты.

С какими проблемами сталкивается бизнес при внедрении грейдинга?

Существует несколько основных трудностей, которые могут возникнуть при введении грейдовой оплаты.

• Неверное понимание особенностей грейдовой оплаты. Некоторые не разграничивают ее с методом оценки должностей, системой вознаграждения и даже карьерными лестницами. Чтобы избежать путаницы, нужно разобраться с терминологией. Грейды представляют собой группы должностей, собранные по критерию их значимости для компании. Поэтому основу иногда составляет как нынешнее распределение должностей, так и другие принципы. Например, финансовый вклад в работу организации или уровень ответственности.
• Организации слабо представляют цели и результат, когда начинают внедрять этот способ. Из-за этого у руководства может складываться мнение, что грейдинг не подходит конкретно этой компании и только вредит финансовым и производственным делам. Предостеречь свою команду от таких мыслей получится, заранее приняв, что внедрение новой системы оплаты труда — это достаточно важные изменения, к которым нужно готовиться. При этом грейдовая оплата — это не цель, а только инструмент в огромном и сложном механизме управления персоналом.
• Сложности и даже конфликты возникают, когда в процессе были затронуты интересы кого-то из сотрудников. Поэтому лучшим решением будет заранее определить ключевые роли и мнения, на которые стоит опираться. Критики грейдов избежать достаточно сложно, но это происходит из-за непонимания рабочего процессаи цели.
• Какой бы эффективной системой мотивации грейды ни были, всегда будут недовольные таким способом оплаты труда. С этим придется смириться. Чтобы не возникало недопониманий внутри коллектива, настройкой следует заниматься сторонним экспертам. Опытные специалисты не только проработают все слабые моменты системы, которые могут проявиться в процессе в вашей компании, но и выступят независимыми арбитрами. Встречаются организации, которые сами успешно внедряют грейдинг. Но это актуально только для тех компаний, которые готовы подходить к решению вопросов сплоченно и действовать по принципу открытости и справедливости.
• Еще одна распространенная трудность связана с тем, что руководители ожидают быстрого и явно заметного положительного результата. Остальные сотрудники также будут ждать, что нововведение сразу же начнет работать и принесет положительный эффект. Но ожидать их стоит только с учетом вложенных усилий. Например, организация хочет установить систему вознаграждения. Грейдовая оплата налажена, но разработки требуют повышения уровня премий сотрудников с учетом рыночных показателей. А у компании нет на это средств. Тогда очевидно непонимание и досада руководящего состава и коллектива по поводу того, стоило ли начинать работу и тратить столько времени.

Грамотное использование грейдов хорошо влияет не только на финансовое состояние компании, но и на мотивацию сотрудников. Благодаря ей у персонала появляется дополнительный стимул для личностного и профессионального роста и более продуктивной работы.

Чтобы больше погрузиться в эту тему, построить алгоритм разработки и внедрения на примерах системы грейдов других компаний, рекомендуем пройти обучение грейдированию бизнеса с последующим получением сертификата. Подробная информация есть на нашем сайте.

Автор: Юлия Тришкина эксперт, руководитель отдела

С уважением, команда Moscow Business School

Грейдовая система оплаты: особенности создания и внедрения

Когда расширяется бизнес и растет число сотрудников, структура должностей зачастую формируется стихийно. Становится сложнее управлять компанией. Чтобы упорядочить должности и сохранить контроль над сотрудниками и их мотивацией, используют грейдовую систему оплаты труда.

Что такое грейдовая система оплаты

В 1940-е годы у американского правительства остро встал вопрос, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разные функции. Тогда консультант Эдвард Хей разработал методику ранжирования должностей, чтобы установить уровни оклада. Метод Хея стал одним из самых популярных методов оценки должностей, как в государственных учреждениях, так и в коммерческих.

Грейдинг (англ. grading) — это классификация или упорядочивание. Суть системы грейдов в том, чтобы распределить должности в соответствии с ценностью для компании, объединить соседние позиции в группы (грейды) и назначить каждому грейду единые оклады. Окладом мы называем постоянную часть зарплаты, а надбавки в виде премий и других бонусов назначаются отдельно, вне этой системы.

Чтобы выполнить распределение по грейдам, все должности компании анализируют по одинаковому набору критериев. Например, сложность работы, уровень самостоятельности и ответственности. Ранжировать нужно все должности — от грузчика до генерального директора, не разделяя их на отделы и департаменты. Так, в одном грейде могут оказаться начальник цеха и ведущий менеджер.

Каким компаниям подходит грейдинг

Грейдовая система оплаты труда в первую очередь актуальна для среднего и крупного бизнеса. В компаниях, где более 50 должностей и для каждой должности четко прописаны функции, которые могут выполнять разные работники. В таких компаниях часто встречаются следующие проблемы:

• Система оплат непрозрачна. Например, сотрудники не понимают, почему менеджер по продажам, который обслуживает ВИП-клиентов, зарабатывает больше начальника отдела
• Самопроизвольно повышаются зарплаты отдельным сотрудникам, в результате чего растет фонд оплаты труда. Например, линейные руководители посчитали нужным поднять оклад своим работникам
• В разных отделах и департаментах несопоставимы размеры окладов
• Выплаты сотрудникам ниже рыночных ставок
• Численность сотрудников неоправданно высокая, у некоторых должностей повторяются функции

Грейды помогают внести ясность в сложную организационную структуру и стандартизировать оплату труда.

Кроме популярного грейдинга должностей, существует еще и грейдинг работников, когда каждому сотруднику назначается определенный грейд. Такой подход актуален для небольших компаний, где рабочие функции сотрудника зависят не столько от должности, сколько от его квалификации и личных качеств. В этом случае при распределении работников по грейдам учитывается не только ценность выполняемой работы, но и ценность самого работника. Она зависит от уровня квалификации сотрудника.

Номер грейда	Грейдинг должностей	Грейдинг работников
1	Уборщик	Сергеев А. П.
2	Курьер Водитель	Авдеев Е. Т. Павлов Т. Е.
3	Товаровед	Автушенко З. А.
4	Менеджер b2b Менеджер интернет-магазина Продавец-кассир	Колядов Ф. С. Ромашова В. М. Казанцева А. М.
5	Руководитель интернет-магазина Руководитель отдела розницы Главный бухгалтер	Ищенко К. Л. Черняков Е. В. Сидоров Е. В.
6	Финансовый директор Коммерческий директор	Толмачев У. Л. Помазун З. У.
7	Генеральный директор	Борисова У. М.

Интересно. В России успешно внедрили оплату труда по грейдам в «Роснефть», «Сбербанк», «Лукойл», «Росатом» и «Аэрофлот».

Достоинства системы грейдов

Система грейдов в оплате труда учитывает как интересы сотрудников, так и работодателей. Работодатель понимает кому и за что платит. А работники получают справедливые условия труда. Кроме того, они видят, какой тип работ является более ценным для компании, и могут спланировать свою карьеру.

Для руководителей	Для сотрудников
Оценивание значимости должностей — насколько каждая должность влияет на результаты компании	Справедливая зарплата, которая зависит от сложности работы и уровня ответственности
Оптимизация оргструктуры компании — исключение дублирующих должностей или функций	Возможность не только вертикальной карьеры, но и горизонтальной. То есть, расширять ответственность, становиться профи в своей узкой специализации, повышать разряд и категорию
Сокращение фонда оплаты труда. Грейды позволяют увидеть, кому вы переплачивали, а кому недоплачивали	Понятная мотивация и объективные критерии для повышения. Сотрудник понимает, какие у него слабые места, а также какие профессиональные и личные навыки он должен развить, чтобы перейти на следующий грейд
Возможность формировать кадровый резерв компании для продвижения сотрудников по вертикальной карьере	Постепенное получение новых профессиональных знаний и навыков

Как построить систему грейдов: 5 этапов

Внедрение системы грейдов — достаточно трудоемкий процесс. Разработка грейдинга может происходить собственными силами или с привлечением консультантов. Рекомендуем самостоятельно создать упрощенную версию, чтобы убедиться, что она подходит вашей компании. После чего можно обратиться к консультантам для масштабирования системы.

Построение системы грейдов происходит в пять этапов. Эти этапы тесно перекликаются с этапами разработки матрицы компетенций сотрудников — так же описываем должности, выделяем ключевые критерии и оцениваем должности по ним.

1 — Описание должностей

Первым делом нужно описать каждую должность — за какие функции отвечает сотрудник, что он должен знать и уметь, чтобы выполнять их корректно. Чтобы собрать эту информацию, можно изучить должностные инструкции, провести опросы руководителей, установить наблюдение за сотрудниками, проинтервьюировать их. Результат анализа должности можно внести в лист описания. Пример бланка листа описания:

Должность

Процесс

Действия

Оборудование

Знания/навыки

2 — Критерии оценивания должностей

Выделите ключевые факторы, которые важны в работе для всех должностей компании. Это те критерии, по которым вы будете ранжировать должности. Количество факторов обычно варьируется от 6 до 9. Они могут отличаться для каждой компании, но чаще других используют следующие факторы:

• Профессиональные знания и навыки
• Управление подчиненными
• Самостоятельность в работе
• Уровень ответственности и влияния на компанию
• Цена ошибки

Про цену ошибки. Руководители редко задумываются о цене ошибки сотрудника. В то же время всем понятно, что если ошибутся продавец и проектировщик, последствия будут разными. Чем больше цена ошибки, тем лучше должна оплачиваться должность.

Рядом с каждым фактором проставьте его значимость, чтобы в сумме получилось 10 баллов. Это необходимо для объективности математических вычислений на следующих этапах. Например, самостоятельность в работе может быть менее значима для вашей компании, чем ответственность. Поэтому самостоятельности можно поставить 1 балл, а ответственности — 2 балла.

Далее, чтобы описать каждый фактор, пропишите несколько его уровней и присвойте каждому определенный балл. Например, для фактора «управление подчиненными» описательные уровни могут быть следующими:

1. Нет подчиненных (1 балл)
2. Нет прямых подчиненных, но иногда руководит работой сотрудников (2 балла)
3. Руководство рабочей группой (3 балла)
4. Руководство подразделением (4 балла)

Важно. У каждого фактора должно быть одинаковое количество уровней.

3 — Оценка должностей по критериям

Теперь оцените каждую должность по описанным критериям. Например, если вы оцениваете менеджера по продажам, должен ли он управлять подчиненными? Насколько важна для этой должности самостоятельность в работе? Присвойте по каждому критерию баллы и получите итоговые суммы. Как правило, проведение оценки начинают с руководителей и далее опускаются вниз по иерархии. В результате должна получиться похожая таблица:

Значимость фактора	Менеджер по продажам	HR-менеджер	Аккаунт-менеджер
Профессиональные знания и навыки	3	4	4	2
Управление подчиненными	2	1	2	1
Самостоятельность в работе	1	3	4	3
Уровень ответственности	2	2	3	2
Цена ошибки	2	2	4	3
Сумма баллов	25	34	21

Считаем сумму баллов для менеджера по продажам:

4*3 + 1*2 +3*1 + 2*2 +2*2 = 25

4 — Группировка должностей

Объедините в группы должности с близкими значениями. Например, из таблицы выше видно, что менеджера по продажам и аккаунт-менеджера можно объединить в один грейд, поскольку у них небольшая разница в баллах.

Учтите, что разные категории одной и той же должности, могут соответствовать различным грейдам. В таблице ниже это должность наладчика (3 и 4 грейд).

Грейды	Должности
1	Уборщица
2	Водитель Рабочий
3	Наладчик Оператор Менеджер по продажам Аккаунт-менеджер
4	HR-менеджер Старший наладчик
5	Начальник смены Ведущий менеджер
6	Начальник цеха Главный инженер
7	Директор по производству Директор по продажам
8	Генеральный директор

5 — Установление окладов

Дополните эту таблицу грейдов, указав напротив каждой должности фактическую зарплату, которую получают ваши сотрудники сейчас. После чего определите, какие из них завышены, а какие занижены. Например, если в одном грейде оказались должности с зарплатами 20 тыс, 25 тыс и 45 тыс, скорее всего у третьей должности оклад завышен. Он превышает ту ценность, которую должность приносит компании.

Прежде чем корректировать зарплаты, сверьте их с рыночными — какой оклад платят в других организациях работникам с соответствующими задачами, функциями и уровнем ответственности. Обратите внимание, что названия должностей в разных организациях могут отличаться. После чего скорректируйте зарплаты — если оклад был занижен, его следует поднять. Если оклад был завышен, его следует временно оставить на прежнем уровне. Согласно трудовому договору так просто нельзя понизить зарплату. Просто, когда вы будете повышать зарплаты другим сотрудникам, завышенные оставьте неизменными.

Когда вы выровняли оклады должностей, установите вилку окладов для каждого грейда. Это позволит стимулировать персонал внутри одного грейда. Сначала определите медиану грейда — среднее значение. После чего расширьте диапазон на 15-30% в одну и в другую сторону. Например:

После выполнения основных шагов постройте окончательную таблицу, в которой для каждого грейда будут указаны окладные диапазоны и должности. Полученную таблицу укажите в положении об оплате труда.

Грейдинг как часть системы обучения

Чтобы перейти на следующий грейд, человек должен вырасти профессионально — овладеть определенными знаниями и навыками. Для этого необходимо корпоративное обучение.

Обучение может быть как внешним, так и внутри компании. Чтобы создать внутреннее обучение, разработайте учебную программу, которая по шагам будет вести работника к следующему грейду. Например, в сети футбольных школ ФК ИМПУЛЬС создали три программы обучения тренеров, которые отличаются по уровню подготовки. Каждую программу тренер изучает в среднем полгода, и сдает экзамен.

С помощью онлайн платформы Unicraft процесс обучения и развития сотрудников будет простым, удобным и понятным всем сторонам. Используя модуль Грейд, можно создать разные учебные программы для каждого грейда, развивать компетенции сотрудников и после успешной сдачи экзамена на платформе переводить их на следующий грейд. Важно, чтобы задания экзамена были практической направленности — проверяли соответствуют ли навыки и поведение сотрудников критериям нового грейда.

Таким образом, вы обеспечите непрерывное развитие сотрудников.

Проблемы внедрения системы грейдов

Как правило, руководители ожидают быстрый результат внедрения грейдинга. Но нужно дать время новой системе, она покажет свои преимущества на дистанции, а не в короткий срок.

Не все довольны

К системе грейдов могут негативно отнестись работники с низкой эффективностью, поскольку после перерасчета их зарплата может уменьшиться. Поэтому неизбежны увольнения и найм новых сотрудников. Но для компании это отличная возможность выявить неэффективных специалистов. Цель внедрения справедливой системы труда как раз в том, чтобы стимулировать тех, кто хочет развиваться и достигать новых профессиональных вершин.

Нет четких целей

У руководящего состава могут быть разногласия относительно результатов внедрения грейдов. Кто-то хочет уменьшить фонд оплаты труда, кто-то настроить современную и прозрачную систему, соответствующую реалиям рынка. Перед построением системы грейдов нужно поставить четкие цели и следовать им в процессе внедрения.

Затраты на построение системы

Разработка системы грейдов длится примерно 6-12 месяцев. В этом процессе участвуют внешние консультанты и экспертная комиссия из сотрудников компании. Кроме того, готовую систему нужно корректировать каждые 1-2 года.

Вывод. Грейдинговая система — способ оплаты труда, который используют преимущественно в среднем и крупном бизнесе. Грейды в оплате труда помогают разобраться в большом количестве должностей, структурировать их и построить прозрачную систему мотивации.