Выбор времени и места проведения совещания
Определяя время организации совещания, целесообразно исходить из рабочего ритма сотрудников. Если совещание проблемное, его лучше проводить в середине недели, когда фиксируется наиболее высокая включенность в работу и производительность труда. Оперативные же и инструктивные совещания можно отнести на начало или конец недели.
Кроме того, общеизвестно, что в течение дня у работников наблюдаются два пика работоспособности: с 10 до 12 часов и примерно с 15 до 17. К ним-то и рекомендуется приурочивать проведение совещаний. Если совещания носят периодический характер, то обязательным считается требование организовывать их в строго определенный день недели.
Оптимальная продолжительность совещания – около одного часа. Понятно, что общий принцип здесь все тот же: чем короче, тем лучше. При этом практический опыт показывает, что на решение серьезного вопроса уходит, как правило, 30–40 минут. (А в совещательной повестке дня редко быва
ет только один вопрос.) Если же совещание проблемное, то на него возможно отведение и большего количества времени. Однако в этом случае (если совещание продолжается больше 1,5 часов) необходим 10–15-минутный перерыв. Иначе утомленные участники будут думать не о качестве решений, а о том, как бы побыстрее все закончилось принятием какого угодно решения.
Любопытные данные о психологическом воздействии продолжительности совещания на его участников приводятся в одной из популярных работ по управленческой деятельности менеджера [1] :
- • первые 40 минут – участники находятся в оптимальном рабочем состоянии;
- • 50 минут – начинает рассеиваться внимание (участники оборачиваются, смотрят в окно, шепотом говорят с соседом;
- • 60 минут – внимание продолжает рассеиваться (участники начинают рисовать в блокнотах);
- • 70 минут – возникает усталость (вздыхают, кашляют, читают книги, газеты, иногда перебирают бумаги в своих папках);
- • 80 минут – возникает состояние подавленности (зевают, смотрят вниз, сидящие ближе к дверям выходят курить);
- • 90 минут – совещание идет само по себе, а участники думают о своем, иногда не отзываются сразу на вопросы ведущего совещание;
- • 100–120 минут – возникает «отрицательная активность», которая проявляется в возникновении конфликтов и ссор, а также ответов, прямо противоположных гем, которые давались в начале совещания.
Оптимальным местом проведения совещания было бы специально оборудованное помещение с круглым или овальным столом, настенными часами и аппаратурой для презентаций. Если же такого нет, то, выбирая место работы совещания, необходимо хоть в какой-то мере подумать о минимизации отвлекающих внимание факторов (телефонов, селекторов), а также соблюдать требования к нормальной освещенности и вентиляции помещения.
Подготовка докладов и проектов решений
Данный вид подготовительной работы наиболее актуален для проблемных совещаний. Именно на них практически обязательным является требование выставлять но каждому серьезному вопросу «забойщика», т.е. компетентного сотрудника или самого руководителя, способного за 7–10 минут четко обозначить проблему и наметить возможные способы ее решения. Такая практика задает тон и структуру всему последующему обсуждению, не дает ему уходить в сторону или распыляться по мелочам. То же относится и к заранее заготавливаемым проектам решений. Обсуждать и изменять готовый документ гораздо легче, чем на ходу конструировать новый. Последнее изрядно затягивает время проведения совещания и существенно снижает его эффективность.
Известный российский специалист в области тайм-менеджмента Г. Архангельский в своей книге «Тайм-Драйв» рекомендует перед каждым совещанием запрашивать по электронной почте у предполагаемых участников совещания 2–3 варианта решений по выносимой на обсуждение проблеме. При этом предполагается допускать к совещанию только тех сотрудников, которые прислали в установленные сроки свои варианты решений. Такая управленческая хитрость позволяет не только оптимизировать количество участников, но и значительно облегчить процесс принятия решений.
Оповещение участников
Оптимальная форма приглашения на совещание – письменная. Она позволяет уменьшить возможность возникновения различных недоразумений, искажений, а также подчеркивает обязательность исполнения. К четкой и подробной повестке дня могут прилагаться проекты решений, тезисы докладов, необходимые справочные материалы. И разумеется, заблаговременно должны быть разосланы оповещения и получены подтверждения приглашенных для участия в совещании.
Подготовка к проведению успешного совещания должна включать не только перечисленные организационные усилия, но и учесть возможные сценарии развития событий в ходе самого совещания.
- [1]Черкасов В. В., Платонов С. В., Третяк В. И. Управленческая деятельность менеджера. Киев: Баклер, 2000.
5 правил продуктивного совещания
Совещания и брейнштормы — важная часть работы в каждой компании. На них закладывается фундамент проектов и дальнейших действий. Совещания — это ориентир для команды. В ЛИИС придумали стандарты, по которым можно проводить совещания эффективно и без потери времени. Может быть, они подойдут и вам.
© Simple Office
Четкий тайминг
Оптимальная продолжительность для совещания — до 45 минут. Во-первых, человеческий мозг не сможет дольше концентрироваться на вопросе и продуктивно потреблять информацию. Во-вторых, чем больше сжаты сроки дискуссии, тем меньше лишних обсуждений. Если планируется довольно масштабное совещание, то лучше его разделить на получасовые сессии с небольшими перерывами.
Повестка и цель
У любого совещания должны быть определены цель и вопросы обсуждения. Для этого требуется предварительная подготовка. Лучше всего, чтобы организатор заранее сделал рассылку всем участникам и оповестил об актуальной повестке. Так, все смогут подготовиться и найти необходимую информацию и не нужно будет тратить время на повторное объяснение, почему «мы все сегодня собрались». Следует создать общий документ и отмечать в нем принятые решения, дальнейшие шаги и сферы ответственности. Без этих заметок совещание нельзя считать результативным.
Количество участников
Обсуждение рабочих вопросов проходит успешно, если в нем участвуют не более восьми-десяти человек. Как правило два-четыре наиболее активных сотрудника держат основную линию коммуникации, а остальные воспринимают это как «вроде бы провели совещание, день прошел не зря, работа проделана, эмоции заложены, силы потрачены». Чтобы «нецелевых» сотрудников на совещании было как можно меньше, стоит ограничить этот круг и пригласить только заинтересованных.
Место встречи
Очень важно, чтобы совещание прошло в специально выделенном месте, оно может быть ограничено стеной, перегородкой или даже неким пространством. Но обязательно должно быть ощущение уединения, чтобы посторонние не смогли стать частью коммуникации или разрушить ее. В ЛИИС мы пользуемся нашей системой Simple Office, разработка для бронирования рабочих мест и переговорных комнат. Очень удобно, коллеги всегда видят, когда и кем занята переговорка. Кстати, промокод DM483 дает 3 месяца бесплатно тестировать систему Simple Office. Введите его на сайте при заполнении заявки.
Время обсудить
Подходящее время для проведения совещания — это 11 часов утра. Сотрудники уже включились в рабочий день, выпили кофе, определили задачи на день, а обеденное время еще не наступило. Не стоит проводить обсуждение рано утром, когда коллеги только-только зашли в офис, и поздно вечером, когда все уже спешат домой. В этих случаях решение поставленных задач будет найдено «для галочки». Если говорить о выборе дня на неделе, то вторник и четверг наиболее оптимальны. В первом случае сотрудники уже настроились на рабочую неделю, а во втором после совещания есть еще время на неделе что-то исправить. Все вышеперечисленные правила работают как для офлайн-формата совещания, так и онлайн. Используйте их и увидите, как структурируются рабочие процессы.
В какое время лучше проводить совещание
Я никогда не понимал любовь к часовым совещаниям. Как предприниматель я могу придумать сотни разных способов иначе провести это время. Почему нельзя обсудить все за десять минут? Почему нельзя собраться, решить все вопросы и двигаться дальше?
Но больше меня беспокоит не столько «стандартная продолжительность» совещаний, сколько частота их проведения. Огромное количество компаний проводит одно собрание за другим, и часто это доходит до абсурда.
Когда успевать работать, если у тебя запланировано столько совещаний? Пока все эти бизнесмены сидят на собраниях, конкуренты захватывают рынок.
Каждый день у вас есть ограниченное количество времени, когда вы взаимодействуете с клиентом. У всех оно разное — в моей компании я, например, знаю что телефоны техподдержки и отдела продаж начнут звонить примерно в 10 утра. Поэтому я предпочитаю проводить все необходимые собрания с начала рабочего дня, то есть до этого времени.
К сожалению, многие менеджеры среднего звена (и даже высшее руководство) этого не понимают. И поэтому их продажники в 11 утра показывают отчеты или только идут на собрание, чтобы их обсудить, вместо того чтобы заниматься своими основными обязанностями.
11 утра — это прайм-тайм, его не нужно тратить на занятия, которым можно уделить время утром или в конце рабочего дня.
Не нужно проводить слишком много собраний, особенно в самое важное рабочее время. Каждый основатель и руководитель компании должен закрепить эту мысль в своей корпоративной культуре.
Отучите своих сотрудников проводить ненужный обмен любезностями на совещании и откажитесь от невнятных обсуждений каждого вопроса. Какой смысл спрашивать мнение каждого из собравшихся, если конечное решение все равно не будет коллективным?
Научиться эффективному управлению или прокачать свои навыки можно выбрав курс в каталоге курсов управления.
Проводите собрание ровно столько, сколько необходимо для обсуждения самых важных тем. Но главное — устраивайте их в правильное время. Не думаю, что вам нужно совещаться, когда у вас звенят рабочие телефоны, клиенты заваливают вас письмами с вопросами, а ваш бизнес должен работать на максимальной эффективности.
В мире бизнеса считается, что понедельник и пятница — неудачные дни для проведения собраний, потому что обычно на них сотрудники любят брать отгулы. Меня это очень удивляет. Как предприниматель и человек, работавший по стандартному графику и вне его, я считаю, что такое отношение показывает корпоративную культуру, которую вы развиваете в своей фирме. Все эти вещи, о которых я говорил — время проведения, длительность, частота и даже отношение к совещаниям — в меньшей степени связаны с самими собраниями, и больше с тем, как работает ваша команда.
Вы всегда будете проводить собрания. В конце концов, нет ничего плохого в том, чтобы проверить, как идут дела. Но как лидер вы должны следить за тем, как часто и когда вы устраиваете совещания и как ваши сотрудники к ним относятся.
Совещание проводится не только чтобы обсудить, что случилось за выходные, а там как пойдет разговор. Вы должны собраться, решить все важные вопросы и вернуться к основным обязанностям.
Материалы по теме:
Правила проведения эффективных совещаний
Вспомните, когда вы последний раз были на совещании. Сегодня? Вчера? Если у вас не было совещания за последние три дня, с вами что-то явно «не так». В современном корпоративном мире совещание стало своего рода любимой забавой (или тяжелой мукой), но только не эффективной частью рабочего процесса.
Вспоминаю историю из своей рабочей практики. Я только вышел на новую работу и был посажен в кабинет своего непосредственного руководителя. Поприветствовав меня утром и, дав несколько вводных, Александр (так звали моего руководителя) откланялся и убежал на совещание. Следующая возможность пообщаться с руководителем у меня появилась во время обеденного перерыва, после чего вновь состоялось какое-то совещание с его участием. А вечером перед окончанием рабочего дня — еще одно. На следующий день и в другие дни повторялся примерно тот аналогичный сценарий. Когда мы подводили итоги первой недели моей работы, я честно спросил Александра – когда ему удается управлять отделом маркетинга, проводя столько времени на всевозможных совещаниях? Через неделю меня отсадили из кабинета руководителя непосредственно к коллегам моего отдела …
- У вас есть план? Нет плана — нет совещания. Идеальный план совещания, с нашей точки зрения, должен в себя включать ответы на следующие вопросы:
- Что обсуждать: какие темы и вопросы?
- Как обсуждать: какие сценарии обсуждения могут быть, какая необходима предварительная подготовка?
- С кем обсуждать: кого имеет смысл привлечь к обсуждению?
- Зачем обсуждать: какие решения могут быть приняты по итогам обсуждения?
- План совещания (см. п.1);
- Необходимые организационные моменты: дата, время, место, состав участников;
- Что необходимо иметь с собой каждому участнику;
- Общекорпоративные правила проведения совещаний.
В качестве приложения к этой статье мы предлагаем вам правила проведения эффективных совещаний. Ниже вы найдете доступный для скачивания файл с этими правилами. Эти правила вы можете просто распечатать и повесить на стену, или же использовать их для того, чтобы внедрить в своей компании правила проведения совещаний.
Андрей Барсуков Ведущий консультант Clientbridge