Business Vocabulary: Leaving a Job. Уход с работы
Каждый человек хотя бы раз в жизни менял работу. Это происходило по разным причинам, начиная от низкой зарплаты до неприятного цвета обоев в офисе. Тема ухода и смены места работы поднимается на каждом собеседовании, поэтому вам необходимо владеть лексикой для подобного обсуждения. Все возможные причины ухода с работы мы разбили на четыре типичные ситуации, в каждой из которых используется особая лексика, обозначающая различные пути ухода с места работы.
Ситуация 1
Вас не устраивают условия, вам мало платят, вы недовольны рабочим графиком или ваш начальник – монстр. Пора искать другую работу. Но для этого вам сперва придется уволиться со старой. Для этого в английском существуют глаголы resign и quit и различные выражения с ними:
- resign [rɪ’zaɪn] – уходить в отставку, подавать в отставку, оставлять пост, уволиться
- quit [kwɪt] – уволиться с работы
- to resign one’s office/ post/ position – отказаться от своей должности, уйти в отставку
- to send/ hand/ give in one’s resignation – подать прошение об отставке; подать заявление об уходе
Эти глаголы всегда используются в активном залоге, потому что решение принимаете вы сами:
I resigned./ I quitted. – Я уволился.
Have you heard that the CEO resigned his position? – Слыхали, что генеральный директор ушел с поста?
We were shocked when the Minister of Finance resigned his office. – Мы были шокированы, узнав, что министр финансов подал в отставку.
I am determined to find another job. I have already handed in my resignation. – Я полон решимости найти новую работу. Я уже подал заявление об уходе.
Ситуация 2
Вы достигли пенсионного возраста ( retirement age ) и пора вам уходить на заслуженный отдых, то есть на пенсию ( retirement [rɪ’taɪəmənt]). Воспользуемся глаголом retire [rɪ’taɪə] – уходить в отставку, на пенсию, отправлять в отставку, на пенсию.
Данный глагол можно встретить и в активном, и в пассивном залоге, потому что случается, что работников отправляют на пенсию, хотя они еще могут работать.
He retired when he was 60. – Он ушел на пенсию, когда ему было 60.
He was retired when he was 60. – Его отправили на пенсию, когда ему было 60.
Рассмотрим фразы с глаголом retire :
- to retire early – рано выходить на пенсию
- to retire on medical grounds – уходить на пенсию по состоянию здоровья
- to retire from business – отойти от дел
- to retire as (headmaster) – уйти в отставку с поста (директора школы)
Ситуация 3
Ваша компания переживает трудные времена либо проводит реорганизацию, либо меняется собственник. В таких ситуациях обычно проводится сокращение штата – redundancy [rɪ’dʌndən(t)sɪ]:
- be redundant [rɪ’dʌndənt] – быть уволенным по сокращению штатов, по причинам, не зависящим от работника
- to make redundant – cокращать сотрудников
- to be made redundant – попасть под сокращение
Можно использовать и в пассивном, и в активном залоге:
The new owner made half of staff redundant. – Новый владелец сократил половину персонала.
After the end of the project we will have to make 5 junior developers redundant. – После окончания проекта нам придется сократить пятерых младших разработчиков.
She was made redundant last year. – Ее сократили в прошлом году.
The factory was closed down so hundreds of people were made redundant. – Фабрику закрыли, поэтому сотни людей попали под сокращение.
Кроме того, в английском имеется фразовый глагол lay off , обозначающий «увольнять, сокращать». Как правило, lay off подразумевает «временное» увольнение, то есть после определенного периода работник может вернуться на работу.
Заботливые западные работодатели иногда обеспечивают сокращенным работникам помощь в поиске новой работы или переквалификации, привлекая агентства по трудоустройству. В английском это называется термином outplacement .
Ситуация 4
Вы грубо нарушаете трудовую дисциплину, не являетесь на работу, опаздываете на деловые встречи, сорвали подписание важного контракта. Начальство больше не может терпеть такого сотрудника. Вам светит не что иное, как увольнение.
Но только вышеупомянутые слова resign и quit в данной ситуации не понадобятся. Если вас выгоняют с работы, то для описания ситуации используются совершенно другие глаголы и выражения. Каждый из них может использоваться и в активном, и в пассивном залоге. Если важно, кто именно увольняет, то используем активный, но обычно мы этого не уточняем, поэтому эти глаголы довольно часто употребляются в пассивном залоге. Рассмотрим эти комбинации:
Увольнять с работы
Быть уволенным с работы
to dismiss [dɪs’mɪs]
to be dismissed
to terminate [‘tɜːmɪneɪt]
to be terminated
to discharge [dɪs’ʧɑːʤ]
to be discharged
to get the sack
to be given a sack
They dismissed him for incompetence./ He was dismissed for incompetence. – Его уволили за некомпетентность.
They terminated him for being rude to the customers./ He was terminated for being rude to the customers. – Его уволили за то, что он грубил покупателям.
They discharged him because he played truant from work./ He was discharged for playing truant from work. – Его уволили, потому что он прогуливал работу.
I will fire you if you are late again./ You will be fired if you are late again. – Вы будете уволены, если еще раз опоздаете.
They gave her a sack for laziness./ She was given a sack. – Ее уволили за лень.
Слова fire и sack непривычно видеть в значении «увольнять». Мы с вами знаем, что первоначально fire – огонь, sack – мешок, поэтому данные выражения смело можно назвать идиомами. Наверняка, в фильмах вы не раз слышали фразу «You are fired!», произнесенную с определенной интонацией и сопровождающуюся характерным жестом. Как же слова fire и sack приобрели свои новые значения?
Дело в том, что в старину в Англии все работники имели свои инструменты, которые хранили в специальном мешке ( sack ). При этом они часто путешествовали с места на место со своими инструментами, меняя места работы. При устройстве на новую работу работники сдавали свои мешки на хранение работодателю. Когда заканчивался срок службы, работа была выполнена, или работодатель увольнял работника, он возвращал мешки работникам ( give the sack ), и они отправлялись дальше в поисках работы.
Если же работник был уличен в краже, то работодатель на глазах других наемников сжигал его мешок вместе с инструментами, чтобы в дальнейшем вор не мог найти другую работу. Это служило уроком и профилактикой воровства. Такая форма наказания называлась firing the tools или being fired , соответственно: «He is fired» – «Он уволен».
Оба выражения прижились в английском языке, их используют довольно часто, однако они имеют оттенок неформальности, поэтому употребляются в разговорной речи.
Продолжайте совершенствовать свой английский вместе с нами! Наши сообщества в Facebook и Instagram. Присоединяйтесь!
Что такое Jobs-To-Be-Done и Job stories
Хочу рассказать вам про один классный фреймворк, о котором, к сожалению, знают немногие: Jobs-To-Be-Done (JTBD). Его популяризировал профессор Гарвардской школы бизнеса и автор “Дилеммы инноватора” Клейтон Кристенсен.
Суть подхода очень простая:
вот есть, к примеру, Петя. Пете 30 лет, у него жена и ребенок. Петя трудолюбивый, веселый и добрый. По выходным Петя ходит в спортзал, а раз в месяц встречается с друзьями в спортбаре.
5 минут назад Петя купил сникерс.
Повлияла ли какая-то из характеристик, перечисленных выше, на факт покупки? Нет, не повлияла. Петя купил сникерс не потому, что ему 30 лет, а потому что он проголодался.
Смысл в том, что у нас всех постоянно возникают какие-то задачи (“работы” в терминологии JTBD): убить время, стоя в очереди; приготовить полезный завтрак; поделиться впечатлениями от поездки. Когда мы начинаем пользоваться каким-то продуктом, мы по сути “нанимаем” его, чтобы он помог нам выполнить какую-то конкретную “работу”. Продукт не матчится с человеком или его особенностями, он матчится с проблемами, которые он решает.
Конечно, идея строить продукт вокруг проблемы совсем не нова (собственно, и JTBD существует уже больше 30 лет, но применялся преимущественно в производстве физических продуктов). JTBD просто дает удобный фреймворк и инструментарий для работы, вот и все. Но разница в организации команды, в построении стратегии и разработке фич — огромная.
User stories vs job stories
Даже если вы не эксперт в UX, наверняка слышали (или видели) такой шаблон:
As a , I want to so that
По сути, это и есть user story — какое-то краткое описание фичи со стороны пользователя. обычно основывается на одной из ваших Персон (про Персон можно почитать подробнее здесь, если вкратце — вы проводите user researches, анализируете онлайн-данные и создаете несколько (стандартно 5–6) собирательных пользователей, которые представляют ключевые сегменты вашей аудитории).
Я, честно, несколько раз пыталась использовать Персон и user stories в работе, но постоянно сталкивалась с одними и теми же проблемами:
- по идее, Персоны должны поддерживать нужный уровень эмпатии в команде, особенно для тех, кто не так много общается с пользователями. На самом деле, никто в команде не был в состоянии запомнить все характеристики даже одной Персоны. Каждый запоминал что-то свое, и в итоге у всех получалась совершенно разная картинка;
- что делать, если твоя аудитория слишком большая и сегментированная? У всех разные цели, разные профессии, разный бэкграунд — комбинаций явно больше, чем 6. Еще интереснее, когда по персональным и соцдем характеристикам аудитория примерно однородна. Тут обычно начинаются попытки все каким-то образом объединить в “Лену, юриста” или “Ваню, студента” — это значит, что мы начинаем делать предположения. Какие-то аспекты и вовсе могут сбить с толку: к примеру, мы делаем фичу “поделиться в соцсетях” для новостного сайта. То, что наша персона работает врачом, должно как-то повлиять на разработку фичи, должны ли мы это как-то учесть? Вот здесь у меня, например, начиналась трансформация what в why — а зачем вообще кому бы то ни было делиться нашими новостями в соцсетях? Что движет пользователем, какая у него мотивация? И, как ни странно, многие персоны при ответе на этот вопрос объединялись в одну группу.
Не будем так уж обижать персон, в целом, это хороший инструмент, чтобы “познакомить” разработчиков с пользователями. Но для определения продуктовой стратегии и приоритизации фич подходит не очень. Вот цитата из статьи Пола Адамса, VP of Product в Intercom (а ранее работавшего в Google и Facebook):
“Whilst best in class personas focus on goals (goals are what drive people’s behaviour) as well as attributes, the reality is that most personas focus on attributes alone, and even goal-driven personas artificially break apart audiences. So critically, personas artificially limit your product’s audience because they focus on attributes rather than motivations and outcomes”.
Таким образом, мы плавно подошли к job stories, которые Intercom и изобрели. И суть в том, что фокус с персональных характеристик смещается на контекст:
When I want to So I can
As a 30-летний Петя, I want to съесть что-нибудь вкусненькое, so that я больше не был голодным.
When у меня есть всего 2 минуты, чтобы перекусить между встречами, I want to съесть что-то, чтобы это было просто, быстро и подняло мой уровень сахара в крови, so I can продержаться до обеда и сохранить рабочее настроение.
Job story в действии
Разберем теперь более подробно, как составлять job story.
Есть у нас, к примеру, спортзал, где мы хотим увеличить продажи месячных абонементов. Сначала посмотрим на персон (описание довольно условно, в реальности оно гораздо более подробно и детализированно):
- 30-летняя Маша, мать двоих детей. Маша поправилась после родов и хочет прийти в форму, но заниматься может всего два раза в неделю. По факту же занимается она и того реже, частенько пропуская тренировки. По образованию Маша филолог, в свободное время любит рисовать и читать художественные книжки;
- 25-летний спортсмен Никита, завсегдатай нашего спортзала. Никита студент на факультете менеджмента, у него много времени и не очень много денег. Никита любит кататься на велосипеде и ходить в походы с друзьями.
В каком случае такие описания будут нам полезны?
Например, для таргетированной рекламы. Хотим мы привлечь больше Маш или Никит — пожалуйста: устанавливаем настройки кампании в соответствии с определенными характеристиками наших персон и ждем.
Годятся ли они для разработки, тем более, инновационной?
На мой взгляд, не очень. Персона — это какой-то конечный результат исследований и нашего труда; эта та аудитория, которая у нас уже есть. Ориентируясь на персоны, мы искусственно ограничиваем свой продукт, не разрабатываем фичи для новых, потенциальных пользователей. Опять же, фокусируясь исключительно на “старичках”, улучшая продукт для них, мы выпадаем из конкурентной борьбы. Почему? Потому что не думаем о других способах решения проблемы наших пользователей. Мы думаем о том, как они видят это решение, и отполировываем его — вместо того, чтобы в корне менять подход и перебирать варианты решения.
Условно говоря, мы можем построить суперсовременный спортзал с тачскринами и детским уголком — и при этом все равно “отдать” часть пользователей мобильному приложению с тренировками или домашнему велотренажеру.
Давайте вернемся к нашей Маше. Вот пример job story, который мог бы случиться:
Когда я занимаюсь спортом в зале, а у меня есть маленькие дети и мне не с кем их оставить, я хочу, чтобы они были под присмотром, чтобы я не волновалась и спокойно упражнялась в течение часа.
Важно ли тут, что Маше 30 лет? Что у нее двое, а не один ребенок? Кто она по образованию? И что вообще это Маша, а не Аня? Нет, на передний план выходит одна единственная характеристика: что у нашего пользователя есть маленькие дети. В job stories это часть контекста, а не описания пользователя — просто потому, что в контексте могут оказаться совершенно разные по профилю пользователи. В примере с детьми это может быть Маша, а может быть и Никита, если его старшая сестра уехала в командировку и попросила посидеть с детьми, а он не хочет пропускать тренировку.
Легче всего это понять на примере Uber. Вроде как уж здесь-то точно есть две конкретные персоны: водитель и пассажир. На самом же деле, эта характеристика лишь часть контекста: в зависимости от ситуации водитель может оказаться на месте пассажира, и наоборот.
Если мы говорим про магазин сладостей, и контекст “Хочу изредка побаловать себя сладким после тяжелого дня или успешного проекта”, сюда могут попасть как Маша и Никита, так и диабетик Миша, вегетарианка Алиса и сидящий на диете Петя. Мы думаем не о том, что разнит наших пользователей, а что их объединяет. Таким образом, те фичи, что мы делаем и релизим, получают больший охват.
Персоны, безусловно, гораздо лучше, чем ничего. Более того, многие успешные компании до сих пор работают с этим фреймворком и прекрасно себя чувствуют. В любом случае, job stories — это лишь еще один классный способ с другой стороны взглянуть на свой продукт. Персоны позволяют вам под лупой посмотреть на ваших пользователей, но не отвечают на вопрос, почему они продолжают пользоваться вашим продуктом — и почему придут новые после того, как вы зарелизите фичу. В моей картине мире все выглядит примерно так:
- в целом, важно понимать, как выглядит ваша текущая аудитория, — это понимание приходит после регулярных user researches и работы с аудиторными циферками;
- но конкретно перед разработкой фичи или продуктовой стратегии нужна job story.
Как провести исследование для job story
Итак, допустим мы прониклись и хотим написать хорошую job story. С чего начать? Конечно, с исследования.
Большинство текущих исследований фокусируются на моменте потребления продукта, тогда как job story research пытается понять, когда и в каких условиях у клиента закралась первая мысль о покупке продукта (то есть, то, что случилось еще ДО начала его использования). Исследователь основывается на предположении, что на клиента в момент решения о покупке действуют четыре силы:
- недовольство текущей ситуацией (“push”) — “Этот спортзал работает только по утрам, а я хочу заниматься вечером”
- притягательность нового решения (“pull”) — “Другой спортзал открыт круглосуточно”
- тревога, что что-то может пойти не так — “А что если в новом спортзале будет слишком много народу?”
- привязанность к тому, что есть — “Я хожу в этот спортзал уже год и знаю всех тренеров”.
Собственно, основная задача в таком интервью — выявить эти четыре фактора. При этом очень важно понимать не только рациональные, но и эмоциональные аспекты решения (условно — “шел ли дождь, когда вы делали покупку?”):
— В какой спортзал вы ходили раньше? Откуда вы о нем узнали?
— Расскажите, какой образ жизни вы вели в то время? Часто ли испытывали стресс?
— Расскажите мне про свой прежний спортзал. Как часто вы занимались? Опишите по шагам, что происходило после того, как вы открывали входную дверь.
— Что вас особенно расстраивало в прежнем спортзале? Когда вы начали задумываться о поиске нового?
— Когда вы впервые услышали про текущий спортзал? Было ли у вас несколько опций или только одна?
— Как долго вы принимали решение о переходе? Что вас сдерживало от покупки?
И так далее. Очень важный момент: разговаривать надо не с пользователем, а с покупателем; человеком, который принял решение о покупке. То есть, вы должны интервьюировать не ребенка, которому родители купили абонемент в спортзал, а как раз родителей.
Зачем все это и что оно нам дает?
Люди инертны по своей природе. В большинстве случаев, они будут продолжать пользоваться привычным решением, чем исследовать рынок и искать что-то новое — просто потому, что им и так норм. Должно случиться что-то из ряда вон выходящее, чтобы я перестала брать кофе в своей любимой кофейне.
И очень важно понимать, что пользователи не покупают ваш продукт, они переключаются на него с чего-то еще. До нового спортзала был предыдущий спортзал. До предыдущего спортзала была зарядка на коврике по утрам. До коврика были бургеры и мороженое в макдаке (это уже непрямая конкуренция, о ней дальше). Цена переключения с одного продукта на другой определяется привычкой и степенью удовлетворенности, помноженных на страх перемен. И вам критично важно поймать этот момент внутренней борьбы и подтолкнуть пользователя в нужном направлении.
Когда “работа” продукта заканчивается
Продукты решают не изолированные проблемы, а проблемы, которые происходят в каком-то workflow: есть то, что случилось “до”, и то, что произойдет “после”. То есть, таким образом, у “работающего” продукта есть начальная и конечная точки. Вопрос в том, как их правильно определить.
Если ваш продукт делает слишком мало, в глазах пользователя он не стоит того, чтобы его устанавливать (и, тем более, платить за него). Если продукт делает слишком много, он вступит в конфликт с уже существующими элементами workflow, которые вполне устраивают пользователя.
Так где же золотая середина?
Давайте разберем на простеньком примере. Допустим, вы пишете приложение-будильник; в этом случае workflow может выглядеть так:
- Пользователь вечером штырит инстаграмчик
- Понимает, что уже очень поздно и пора спать
- Ставит будильник на 7
- Спит
- Просыпается, идет на кухню выпить воды
- Спит
- Будильник звенит в 7, пользователь переставляет его на 7–30
- Будильник звенит в 7–30, пользователь встает
- Включает радио
- Делает зарядку.
“Работа” вашего продукта должна начинаться с того шага, где вы можете добавить какую-то ценность для пользователя. Для нашего примера это, скорее всего, шаг 3. Мы, конечно, можем влезть и раньше: например, если пользователь обычно встает в 7 утра, а уже 12 вечера, и телефон активен, наше приложение отправит ремайндер: котик, а не хотите ли поставить будильник и пойти спать? Можем пойти еще дальше: сделать фитнес-браслет, который будет трекать пульс и активность пользователя и рекомендовать ему лучшее время, чтобы пойти спать (и будить его, соответственно, тоже в лучшее время для подъема). Нужно ли это? Испытывает ли пользователь “боль”, соответствующую масштабам исследований и разработки? Это и нужно понять и решить продуктовой команде в самом начале.
А когда же “работа” должна заканчиваться?
- у следующего шага в workflow есть однозначные маркет-лидеры, и вы не хотите с ними конкурировать
- следующий шаг в workflow может быть решен миллионом разных способов и миллионом разных типов пользователей
- на следующем шагу у нас радикально меняется аудитория
- следующий шаг не добавит никакой ценности продукту.
Конкуренция в контексте JTBD
Какое-то время назад я писала про компанию BVG, которая де-факто монополист в сфере общественного транспорта в Берлине. BVG тратит огромные деньги на рекламу — вопрос: зачем она это делает, если и так все метро, автобусы и трамваи принадлежат исключительно ей?
Если посмотреть на этот вопрос с точки зрения JTBD, ответ придет сам собой. “Работа” пользователя в этом контексте — добраться из точки А в точку Б, а не воспользоваться общественным транспортом. И тут BVG оказывается никаким не монополистом, а лишь одним из участников рынка — наравне с:
— велосипедами
— велосипедами/скутерами напрокат
— такси
— собственными автомобилями
— каршерингом
— да даже передвижением пешком.
JTBD позволяет шире посмотреть на проблемы пользователя и выявить ваших настоящих конкурентов.
Прямая и непрямая конкуренция
С прямой конкуренцией все понятно. Но есть еще один вид конкуренции, о котором все забывают.
Пример: Петя обожает бургеры и хочет питаться только ими, но в то же время Петя хочет быть мускулистым и спортивным.
То есть, условный BurgerKing и FitBit продают совершенно разные продукты и решают разные проблемы, но борются за одного и того же пользователя. Это непрямая конкуренция.
Прямая конкуренция — соперничество за “работу”
Непрямая конкуренция — соперничество за “результат”
Помните наш фреймворк для job stories?
Вот этот outcome нам и важно определить. В этом контексте Skype, например, соперничает с полетами бизнес-классом, потому что результат у них один — провести бизнес-встречу. Возвращаясь к бургерам и спорту, результат может быть “почувствовать себя счастливым/ более уверенным в себе” или “ощутить принадлежность к какой-то социальной группе”.
Определение глобального “результата” вашего продукта помогает не только правильно позиционировать себя на рынке, но и работать с конкурентами. Чтобы двигаться вперед, вы должны либо сделать “результат” другого продукта менее привлекательным в глазах пользователя, либо же изменить позиционирование продукта, чтобы “результаты” больше не находились в конфликте.
Полезные ссылки по теме:
- https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done
Клейтон Кристенсен про суть JTBD - прекрасная бесплатная книга от Intercom
WORK vs JOB
Слова work и job близки по значению и переводятся на русский язык одинаково. Но важно понимать различия и уметь правильно делать выбор между ними. Давайте разберемся!
22037 12.05.2021 (обновлена 17.09.2021)
В чем разница между WORK и JOB?
Перевод обоих слов — «работа» , но в смысле и использовании есть отличия: work имеет очень общее значение, а job — более конкретное.
Job — это понятие, связанное с трудоустройством: профессия, какая-то регулярная оплачиваемая задача или занятие, обязанность. Наиболее распространенное значение этого слова — название деятельности, которую вы осуществляете, чтобы заработать деньги. Может быть только существительным.
| I got a job as a teacher | Я устроился на работу учителем |
Work — общее понятие, связанное с деятельностью: усилия ради заработка денег, занятия физическим или умственным трудом, а также общее название места работы. Может быть как существительным, так и глаголом со значением «работать» .
| I work in a travel agency. I start work at 8.45. | Я работаю в туристическом агентстве. Я начинаю работу в 8.45. |
Примеры использования слов WORK и JOB
WORK — деятельность, выполняемая ради к акой-то цели
Это может быть работа ради материального вознаграждения или ради других стремлений:
| My work includes business trips and meetings | Моя работа включает в себя деловые поездки и встречи |
| I have a lot of work to do in the garden | У меня много работы в саду |
JOB — регулярно оплачиваемая официальная деятельность
Имеется в виду профессиональная занятость:
| a full-time job | работа на полный рабочий день |
| a part-time job | работа на неполный рабочий день |
| Kevin got a job in a factory | Кевин устроился на фабрику |
Но посменная работа — shift work , а не job
WORK — занятия физическим или умственным трудом
Общее обозначение какой-либо деятельности:
| Your hard work has not gone unnoticed | Ваша усердная работа не осталась незамеченной |
| There is always work to be done in our office | В нашем офисе всегда есть работа, которую нужно сделать |
JOB — регулярные задачи или обязанности
Обозначение конкретных занятий, обязательств:
| My job is to sell books | Моя работа — продавать книги |
| I’m not a mover. Unloading trucks is not my job. | Я не грузчик. Разгрузка грузовиков — не моя работа. |
Обязанности могут быть не только должностные:
| Raising a good person is my job as a parent | Воспитать хорошего человека — это моя работа как родителя |
WORK — место, где человек работает
Имеется в виду не конкретная точка на карте, а общее понятие работы:
| I can’t talk right now, I’m at work | Я не могу сейчас говорить, я на работе |
| It takes me about an hour to get to work | Мне нужно около часа, чтобы добраться до работы |
JOB — название профессии
Речь о конкретной специальности:
| I applied for a job as a tourist guide | Я подал заявление на работу гидом |
| She has a job as a dental assistant | У нее есть работа — ассистент стоматолога |
Синонимы слова job: profession , occupation
Словарь
| to finish work | заканчивать работу |
| to work in the garden | работать в саду |
| shift work | сменная работа |
| to apply for a job | подать заявку на работу |
| to find a job | найти работу |
| to get a job | устроиться на работу |
Forget About Setting Goals. Focus on This Instead.
Prevailing wisdom claims that the best way to achieve what we want in life—getting into better shape, building a successful business, relaxing more and worrying less, spending more time with friends and family—is to set specific, actionable goals.
For many years, this was how I approached my habits too. Each one was a goal to be reached. I set goals for the grades I wanted to get in school, for the weights I wanted to lift in the gym, for the profits I wanted to earn in business. I succeeded at a few, but I failed at a lot of them. Eventually, I began to realize that my results had very little to do with the goals I set and nearly everything to do with the systems I followed.
- If you’re a coach, your goal might be to win a championship. Your system is the way you recruit players, manage your assistant coaches, and conduct practice.
- If you’re an entrepreneur, your goal might be to build a million-dollar business. Your system is how you test product ideas, hire employees, and run marketing campaigns.
- If you’re a musician, your goal might be to play a new piece. Your system is how often you practice, how you break down and tackle difficult measures, and your method for receiving feedback from your instructor.
Now for the interesting question: if you completely ignored your goals and focused only on your system, would you still succeed? For example, if you were a basketball coach and you ignored your goal to win a championship and focused only on what your team does at practice each day, would you still get results?
I think you would.
The goal in any sport is to finish with the best score, but it would be ridiculous to spend the whole game staring at the scoreboard. The only way to actually win is to get better each day. In the words of three-time Super Bowl winner Bill Walsh, “The score takes care of itself.” The same is true for other areas of life. If you want better results, then forget about setting goals. Focus on your system instead.
What do I mean by this? Are goals completely useless? Of course not. Goals are good for setting a direction, but systems are best for making progress. A handful of problems arise when you spend too much time thinking about your goals and not enough time designing your systems.
Problem #1: Winners and losers have the same goals.
Goal setting suffers from a serious case of survivorship bias. We concentrate on the people who end up winning—the survivors—and mistakenly assume that ambitious goals led to their success while overlooking all of the people who had the same objective but didn’t succeed.
Every Olympian wants to win a gold medal. Every candidate wants to get the job. And if successful and unsuccessful people share the same goals, then the goal cannot be what differentiates the winners from the losers. It wasn’t the goal of winning the Tour de France that propelled the British Cyclists to the top of the sport. Presumably, they had wanted to win the race every year before—just like every other professional team. The goal had always been there. It was only when they implemented a system of continuous small improvements that they achieved a different outcome.
Problem #2: Achieving a goal is only a momentary change.
Imagine you have a messy room and you set a goal to clean it. If you summon the energy to tidy up, then you will have a clean room—for now. But if you maintain the same sloppy, pack-rat habits that led to a messy room in the first place, soon you’ll be looking at a new pile of clutter and hoping for another burst of motivation. You’re left chasing the same outcome because you never changed the system behind it. You treated a symptom without addressing the cause.
Achieving a goal only changes your life for the moment. That’s the counterintuitive thing about improvement. We think we need to change our results, but the results are not the problem. What we really need to change are the systems that cause those results. When you solve problems at the results level, you only solve them temporarily. In order to improve for good, you need to solve problems at the systems level. Fix the inputs and the outputs will fix themselves.
Problem #3: Goals restrict your happiness.
The implicit assumption behind any goal is this: “Once I reach my goal, then I’ll be happy.” The problem with a goals-first mentality is that you’re continually putting happiness off until the next milestone. I’ve slipped into this trap so many times I’ve lost count. For years, happiness was always something for my future self to enjoy. I promised myself that once I gained twenty pounds of muscle or after my business was featured in the New York Times, then I could finally relax.
Furthermore, goals create an “either-or” conflict: either you achieve your goal and are successful or you fail and you are a disappointment. You mentally box yourself into a narrow version of happiness. This is misguided. It is unlikely that your actual path through life will match the exact journey you had in mind when you set out. It makes no sense to restrict your satisfaction to one scenario when there are many paths to success.
A systems-first mentality provides the antidote. When you fall in love with the process rather than the product, you don’t have to wait to give yourself permission to be happy. You can be satisfied anytime your system is running. And a system can be successful in many different forms, not just the one you first envision.
Problem #4: Goals are at odds with long-term progress.
Finally, a goal-oriented mind-set can create a “yo-yo” effect. Many runners work hard for months, but as soon as they cross the finish line, they stop training. The race is no longer there to motivate them. When all of your hard work is focused on a particular goal, what is left to push you forward after you achieve it? This is why many people find themselves reverting to their old habits after accomplishing a goal.
The purpose of setting goals is to win the game. The purpose of building systems is to continue playing the game. True long-term thinking is goal-less thinking. It’s not about any single accomplishment. It is about the cycle of endless refinement and continuous improvement. Ultimately, it is your commitment to the process that will determine your progress.
Fall In Love With Systems
None of this is to say that goals are useless. However, I’ve found that goals are good for planning your progress and systems are good for actually making progress.
Goals can provide direction and even push you forward in the short-term, but eventually a well-designed system will always win. Having a system is what matters. Committing to the process is what makes the difference.1
This article is an excerpt from Chapter 1 of my New York Times bestselling book Atomic Habits. Read more here.
- Thanks to Scott Adams for his Wall Street Journal article, which helped prompt this piece.
Thanks for reading. You can get more actionable ideas in my popular email newsletter. Each week, I share 3 short ideas from me, 2 quotes from others, and 1 question to think about. Over 2,000,000 people subscribe. Enter your email now and join us.