Утилизация рабочего времени что это
Перейти к содержимому

Утилизация рабочего времени что это

  • автор:

Этичный и прозрачный учет рабочего времени для организации эффективной работы на удаленке

Зачем вообще нужно учитывать рабочее время, как повысить эффективность работы сотрудников на удаленке, оптимизировать распределение ресурсов по проектам, избежать перегруженности или, наоборот, простоя сотрудников? Рассказал Александр Спиридонов, директор по консалтингу компании Timetta.

Что важно держать под контролем?

Конечно, не всем сотрудникам, в том числе работающим удаленно, необходим учет рабочего времени. Сам смысл учета рабочего времени не сводится к тому, чтобы контролировать сотрудников. Стоит исходить все-таки из такого условия по умолчанию, что профессиональные специалисты достаточно самоорганизованные и ответственные, чтобы не контролировать их досконально – как детей или подростков. Определенный элемент здравого смысла и доверия должен быть между людьми, которые ведут какие-то совместные бизнес-процессы.

Условно сотрудников можно разделить на две большие группы: в рамках первой группы можно выделить транзакционных специалистов – чаще всего они работают в юридических департаментах, в продажах, в бухгалтерии. Они взаимодействуют в своей работе с транзакциями – то есть начинают какой-то процесс и завершают его за относительно короткий промежуток времени. Как правило, учет рабочего времени для таких сотрудников нужен с меньшей точностью – разве что только для того, чтобы аллоцировать временные затраты на определенного клиента или на какую-то группу процессов или услуг.

Ко второй группе можно отнести сотрудников, занятых в рамках проектной деятельности. И учет рабочего времени сотрудников, которые заняты проектной деятельностью, необходим для того, чтобы контролировать экономику проекта.

Тут важно, чтобы сам человек понимал необходимость учета рабочего времени, был замотивирован списывать часы по проектам и отчитываться о проделанной работе. Проектным менеджерам нужно донести до сотрудника, что учитывать время, затраченное в рамках того или иного проекта – в интересах самого сотрудника.

Как это сделать? Доводы и аргументы могут быть такими: при определенном уровне рентабельности тех проектов, в которых он занят и при определенном уровне утилизации (от английского «utilization» – применение, полезное использование; показывает, какую долю времени сотрудник тратит на оплачиваемые проекты), он будет получать премию. Это достаточная мотивация для сотрудника, чтобы честно заполнять таймшиты, укладываться в сроки по проектам и качественно выполнять свои задачи.

Таким образом, учет рабочего времени – это одна из граней единой управленческой модели экономики проектов. В рамках этой модели мы планируем проекты, собираем фактические данные, перепланируем проекты на основе полученных фактических данных и на основании всего этого можем принимать какие-то управленческие решения.

То есть мы сначала делаем финансовую модель компании, определяем KPI в рамках этой модели для каждого сотрудника и после можем контролировать выполнение этого KPI при помощи учета рабочего времени.

Два подхода к учету рабочего времени

Организация учета рабочего времени зависит от сферы деятельности компании, чаще всего это компании из отраслей, где оказывают профессиональные услуги (Professional Services), сюда можно отнести: IT, консалтинг, инженерные и архитектурные бюро, Digital, PR.

Для сотрудников, которые заняты в проектной деятельности, есть два основных подхода к учету рабочего времени: учет рабочего времени в разрезе задач. При планировании проекта мы разбиваем проект на вехи, их, в свою очередь, на задачи, задачи – на подзадачи. И на каждом из уровней мы можем провести предварительную оценку в часах. Либо провести оценку именно фактического времени, указав сколько мы затратили времени на выполнение той или иной задачи.

Однако с ростом численности сотрудников и повышением уровня зрелости бизнеса, функций этого подхода становится недостаточно. В первую очередь, встает вопрос: «Как перевести часы в деньги и оценивать финансы по проектам?».

И второй вариант – это учет рабочего времени с помощью таймшитов. Де-факто – это «золотой стандарт» для Professional Services. Таймшиты имеют довольно богатую историю: такому формату учета рабочего времени более 150 лет. И в западных, и в российских компания в основном используются табели учета рабочего времени в виде таблицы, в которой мы указываем клиента, проект и задачу. Такая структура – единая для всех компаний из разных сфер.

Преимущество учета рабочего времени с помощью таймшитов перед учетом в разрезе задач заключается в том, что мы более точно контролируем поступление данных. И у нас есть возможность плановые показатели сравнивать с фактическими и проводить экономическую оценку этих показателей. При атомарном подходе мы можем сравнивать только количество планируемых часов с фактическими. А при учете рабочего времени посредством таймшитов (особенно в рамках специализированных автоматизированных систем) мы можем провести комплексное сравнение всех показателей и оценить экономическую эффективность.

Показатели, которые нужно отслеживать при большой плотности проектов

  1. Первый такой показатель – утилизация. Это отношение коммерческого времени, за которое нам платят клиенты, к общему расписанию сотрудника. Например, если у сотрудника в расписании 160 рабочих часов в месяц, из этих 160 часов он отработал 80 часов на коммерческих проектах, то его утилизация будет равна 50%. Для определенных грейдов Professional Services – это допустимый показатель. Как правило, с таким показателем утилизации работают либо очень опытные сотрудники, либо наоборот стажеры. Потому что опытные сотрудники передают знания стажерам (менторство, онбординг), а стажеры – учатся. В это время и те и другие не заняты непосредственно на коммерческих проектах. Для middle-персонала показатель утилизации желателен не ниже 70-75 %.
  2. Второй показатель, который нужно отслеживать – это рентабельность. Рентабельность проектов – это доля прибыли в выручке. Считается она соответственно: прибыль делим на выручку и получаем процент рентабельности.

При высокой плотности проектов очень важно контролировать эти два показателя. И, управляя только этими двумя показателями, можно вести успешный бизнес и увеличивать прибыль компании.

Как оптимизировать распределение ресурсов по проектам?

Тут есть два подхода: централизованное распределение ресурсов и децентрализованное.

Первый подход предполагает, что у нас большая организация с разветвленной бюрократической структурой, много ресурсных пулов или ресурсных центров. У каждого пула есть свой ответственный за выделение ресурсов – Ресурсный менеджер (РМ). В рамках этой модели нужен специализированный софт – системы ресурс-менеджмент. С помощью таких автоматизированных решений централизованная модель распределения и бронирования ресурсов реализуется.

Как это выглядит на практике: в ходе планирования проекта у руководителя возникает потребность в какой-то роли (исполнителе) – например, в архитекторе. Он оценивает ту емкость в часах, которая ему потребуется. Например, есть задача для архитектора на 80 часов. Менеджер проекта формирует запрос к ресурсному менеджеру, и тот, в свою очередь, выделяет специалиста, который будет в этом проекте участвовать, решает – сколько времени он посвятит проекту. Может даже это будет не один специалист, а несколько, и между ними распределятся эти 80 часов.

Схема выделения ресурсов при централизованной модели бронирования

Схема выделения ресурсов при централизованной модели бронирования

В небольших компаниях чаще используют децентрализованную модель. В децентрализованной модели есть условно какой-то наглядный инструмент – это может быть просто доска в офисе, где мы видим всех сотрудников (слева), а справа – их доступная емкость. Каждый проектный менеджер может подойти и наклеить в столбце напротив того или иного сотрудника стикер с календарными рамками – например, что он бронирует этого сотрудника на 100 часов в этом месяце. И все остальные члены команды видят, что вот этот сотрудник занят такое-то время по такому-то проекту.

Схема бронирования ресурсов при децентрализованной модели

Схема бронирования ресурсов при децентрализованной модели

И в том и другом случае важно избежать перегруженности или простоя сотрудников. Для этого важно понять, какая загрузка у сотрудников по проектам – оценить их емкость, и, в частности, доступную емкость. Затем желательно вести эту оценку на регулярной основе: организовывать ресурсные встречи, где менеджеры между собой будут договариваться о том, какого сотрудника на какие проекты будут задействовать. Для этого все-таки удобнее использовать специализированные IT-решения, которые позволяют наглядно визуализировать и балансировать загрузку, и автоматически рекомендовать подходящих сотрудников на те или иные проекты.

Пример системы для управления ресурсами

Пример системы для управления ресурсами

Как повысить эффективность работы сотрудников на удаленке?

  1. Нужно составить финансовую модель организации, в рамках которой для каждой роли будет определено, какое у нее значение по утилизации будет внутри организации.
  2. Определить общую целевую рентабельность бизнеса. Исходя из этого показателя можно спрогнозировать, какая должна быть целевая рентабельность каждого отдельного проекта. Имея целевую утилизацию по каждому сотруднику и целевую рентабельность проекта, можно включить эти показатели в систему мотивации.

И сотруднику нужно будет искать баланс: с одной стороны, больше времени проводить на проектах, чтобы у него была высокая утилизация, а с другой – как можно меньше часов нужно списывать на проекты, чтобы рентабельность проектов не «плыла». И поэтому он будет адекватно указывать, сколько часов он потратил на выполнение той или иной задачи, и сам будет заинтересован финансово в том, чтобы выполнять работу с первого раза, качественно и в срок.

Друзья, теперь вы можете поддержать SEOnews https://pay.cloudtips.ru/p/8828f772
Ваши донаты помогут нам развивать издание и дальше радовать вас полезным контентом.

tags

Теги: БизнесРаботаЭффективностьтайм-менеджмент

Утилизация рабочего времени что это

Для чего и кому нужен учет рабочего времени в компаниях? Как этот показатель напрямую сказывается на рентабельности проектов, и почему он важен для самих сотрудников, а никак не ущемляет их права. Рассказал Александр Спиридонов, директор по консалтингу компании Timetta.

Каким бизнесам не обойтись без учета рабочего времени?

Консалтинговые, аудиторские, IT и Digital-компании, инженерные и архитектурные бюро — всё это бизнесы в сфере профессиональных услуг (professional services). И им важно учитывать рабочее время всех участников команды. Поскольку они продают клиентам услуги, основанные на затраченных рабочих часах своих профессиональных сотрудников (аудиторов, программистов, архитекторов, инженеров и т. п.), и покупают рабочее время исполнителей.

Учитывать рабочее время необходимо, чтобы управлять экономикой компании в целом, и рентабельностью отдельных проектов. Ключевым показателем экономики в проектах и основным показателем успешности бизнеса является рентабельность. На уровне проектов в компаниях рентабельностью управляет менеджер проектов. Чтобы рассчитать валовую рентабельность проекта следует знать выручку и затраты по проекту. А основная часть затрат в компаниях из сферы профуслуг — это себестоимость труда сотрудников.

Учет рабочего времени: каким бизнесам нужен и зачем?

Доля труда в ВВП России

При этом, как правило, сотрудники в течение месяца работают не на одном проекте, а на нескольких, постоянно переключаются между проектами. Поэтому менеджерам проектов и руководителю важно в этот момент не утрачивать контроль за рентабельностью каждого проекта.

Как учёт рабочего времени сотрудников повышает рентабельность проектов?

Чтобы понять, какая доля затрат сотрудника за месяц к какому проекту относится — как раз-таки и учитывают рабочие часы в разрезе каждого конкретного проекта. То есть аллоцируют («аллокация» – распределение каких-либо средств, ресурсов) часы, которые были затрачены на ту или иную деятельность, на проект – так формируется себестоимость труда по проекту. Таким образом, основная цель учета рабочего времени – это разнесение себестоимости труда между проектами.

Учет рабочего времени: каким бизнесам нужен и зачем?

Пример системы учета рабочего времени

Второй важный момент: как правило, в компаниях, оказывающих профессиональные услуги, ведется работа по схеме time & materials (T&M): это тип контракта, в рамках которого клиент платит по факту работы на основании предоставленных отчетов, а ставка сотрудников оговаривается заранее. То есть клиенту нужен отчет о проделанной работе. И чтобы составить такой отчет, необходимо учитывать рабочее время и наглядно разносить активность сотрудников по конкретным задачам и проектам.

Эффективность, а не формализм

Таким образом, в организациях из сферы professional services учет рабочего времени необходим вовсе не для формализации процессов и контроля за сотрудниками, а для эффективного управления проектами. С помощью сведений, собранных в таймшитах. Таймшит — оптимальный формат учета рабочего времени: таблица с данными по часам сотрудников. Из нее наглядно видно: кто над каким проектом сколько проработал.

В таймшитах мы можем оценивать эффективность реализации проектов, оценивать их рентабельность, готовить T&M-отчеты для клиентов.

Основные метрики для professional services

  • Один из ключевых показателей – утилизация. Утилизация – это отношение общего времени по расписанию (числитель) к реальному времени, которое сотрудник потратил на коммерческий проект (знаменатель); измеряется в процентах. Поделив числитель на знаменатель, и умножив на 100% – мы получим утилизацию по конкретному проекту. Как правило, в профуслугах хорошим показателем утилизации считается 75%.
  • Вторым по важности показателем в профуслугах является рентабельность проекта. Это ключевой показатель, демонстрирующий насколько бизнес успешен и прибылен. Компания, у которой много проектов с хорошей рентабельностью, будет процветать и развиваться. И понятно, что наличие проектов с низкой или отрицательной рентабельностью свидетельствует о неблагополучии в компании.
  • Третья важная метрика – оценка эффективности планирования проектов. Это более сложная метрика: она формируется из таких показателей как план, факт и оценка.

Учет рабочего времени: каким бизнесам нужен и зачем?

На этапе планирования проекта компания закладывает множество рисков, это, в свою очередь, отражается в бюджете. Когда бюджеты согласованы с клиентами, и начинается этап реализации проекта, жизнь вносит свои коррективы: планы начинают меняться. Важная задача менеджера проекта заключается в том, чтобы своевременно актуализировать план. То есть на этапе реализации проекта мы можем оперировать первоначальным планом и актуальными показателями (оценка). А дальше, с помощью учета рабочего времени, можем собрать фактические показатели по проекту.

Пример: мы запланировали на проект определенное количество часов, далее проект начинает реализовываться и в него вносят правки, проект начинает меняться. И менеджер проекта должен эти изменения своевременно отслеживать и фиксировать эти правки в количестве часов. Накопив определенное количество сигналов о том, что план уже изменился – например мы вышли за нашу целевую рентабельность. Можно пойти к клиенту и, например, передоговориться о цене. Либо нанять более дешевых исполнителей на проект (у которых себестоимость часа будет ниже), и тем самым вернуть экономику проекта к плановым цифрам.

А выгоден ли сотрудникам учет рабочего времени?

Выгод для сотрудников от учета рабочего времени несколько:

  • Во-первых, сотрудник будет точно знать, какое количество часов он потратил на конкретного клиента. Это поможет укрепить его переговорную позицию для увеличения премий по определенному проекту, или увеличения зарплаты.
  • Когда сотрудник аккуратно учитывает свое рабочее время, то ситуация, что этот сотрудник окажется перегруженным или «выгорит» — менее вероятна. Руководители по таймшитам будут наглядно видеть, если у какого-то сотрудника неадекватная нагрузка, и понимать, что его надо разгрузить.
  • Исключает недозагруженность сотрудников. А это тоже плохо, потому что, в таком случае, в профессиональном плане человек начинает деградировать. Если показатель утилизации сотрудника в профуслугах ниже 40%, то он стагнирует и в профессиональном плане не развивается. Нужно держать баланс, чтобы показатель утилизации сотрудника колебался в пределах от 60 до 85%.
  • Сотрудник всегда может доказать руководству, что он решает не свои непосредственные задачи, а какие-то случайные задачи, которые ему «прилетают». Таким образом, учет рабочего времени позволяет вскрыть системные проблемы с неоптимальным менеджментом на уровне организации.

Утилизация рабочего времени что это

В работе представлены результаты изучения оценки и нормирования трудозатрат в сервисных компаниях. Сформулированы пять ключевых вопросов управления фондом рабочего времени, ответы, на которые позволят компании более эффективней мотивировать труд работников.

Ключевые слова: сервисная компания, фонд рабочего времени, норма утилизации, норматив.

Сервисная компания закупает время специалистов, в ходе которого ими должна быть проделана определенная работа с заданным результатом. Обычно фонд рабочего времени одного сотрудника составляет от 170 до 250 часов в месяц. Соответственно, общий фонд рабочего времени компании может быть получен путем простого перемножения количества сотрудников на их индивидуальный объем трудовых часов. Например, для компании, в штат которой входит 10 человек, совокупный фонд рабочего равен 1700 — 2500 часам в месяц. Это и есть тот ресурс, которым может распоряжаться руководитель. От продуктивности его использования зависит успешность работы компании. Кроме того, собственно стратегия бизнеса определяется тем, на какое направление будут потрачены эти ресурсы. Если направить их только на текущие проекты, то это приведет к существенной утрате потенциала развития. Если сконцентрироваться на только перспективе (например, на создании новых продуктов), то пострадает текущая прибыльность.

Почему сервисной компании имеет смысл оперировать именно временными ставками? Парадокс состоит в том, что «почасовое понимание» — это один из уровней осознания руководителем механизмов работы компании. Это не вопрос управления или не управления временными ресурсами, а скорее отражение стереотипов мышления. Так или иначе, происходит распределение часов по каждому из видов работ. Так или иначе, руководитель управляет затратами времени. Просто в одних компаниях (обычно в «интеллектуальном секторе») это осознанно, стандартизировано и введено в ранг корпоративной культуры, а в других — используется интуитивно, без особого понимания действующих механизмов.

Общепринятым считается разделение рабочего времени на две больших категории:

 время, затрачиваемое на реализацию внешних (Клиентских) проектов

 время, относимое на внутренние проекты и программы компании, а также поддержку инфраструктуры.

Заказчиком и, соответственно, плательщиком по счетам для внешних проектов являются

Клиенты компании. Трудозатраты по внутренним проектам оплачиваются самой компанией. Это тоже важный для понимания или осознания факт (многие руководители до сих пор воспринимают такие трудозатраты как «бесплатные»). Более того, реально компания вынуждена частично отплачивать и непродуктивно затраченное сотрудниками время.

Нормирование и учет трудозатрат. Компания, взявшая за основу «почасовой принцип»

управления, сразу сталкивается с проблемой нормирования труда по всем бизнес-процессам.

«Верхние» границы расходования часов, как правило, задаются рынком. Проще говоря, при прочих равных условиях, компания должна выполнять заданные операции не медленнее, чем это делают конкуренты. «Нижняя» граница — это постоянно оптимизируемый параметр,

величина которого задается по принципу «максимально быстро без потери качества».

Плановые нормы трудозатрат обычно могут быть найдены путем изучения собственной практики и анализа отраслевого опыта по аналогичным проектам. При этом нормироваться должны не только рутинные, но и так называемые творческие процессы (например, затраты времени на разработку креативной концепции). Это вполне возможно сделать, параллельно подойдя к решению задачи управления «вольными художниками».

Параллельно с задачей нормирования возникает задача корректного учета затрат рабочего времени сотрудника на решение поставленных перед ним задач. Это важнейший вопрос для компаний консалтингового типа, продающих заказчикам часы. Без учета невозможно управлять подобной ситуацией.

5 ключевых вопросов управления фондом рабочего времени

1. Какой объем часов необходим компании? С теоретической точки зрения, наиболее

правильным был бы следующий подход к поиску ответа на этот вопрос. Необходимо составить достаточно детальную модель всех бизнес-процессов компании, определить нормы трудозатрат на каждый из них. Исходя из этой величины, найти требуемый фонд рабочего времени и от него перейти к перечню исполнителей. Это позволило бы получить

«идеальную модель» компании, действующую в «идеальных» условиях. Такой подход реализован в отдельной дисциплине, известной как BPM (Business Process Management). Согласно ее постулатам, в управлении реестром бизнес-процессов и состоит суть регулирования всей операционной деятельности компании.

2. От чего зависит норма утилизации? Под утилизацией принято понимать время (в часах или процентах от общего фонда трудозатрат), расходуемое на реализацию внешних («Клиентских») проектов. Кроме термина «утилизация» некоторые авторы, например, Марк К. Скотт, используют эквивалентное ему понятие «Клиентоемкость».

Норма утилизации существенно отличается в зависимости от категории сотрудников и их позиции в организационной структуре. Например, она будет значительно выше у менеджера проектов, чем у специалиста по маркетингу или бухгалтера. Высшее руководство, как правило, должно уделять больше времени внешним проектам, становясь одновременно визионером и для сотрудников, и для внешних Клиентов. Есть даже мнение о том, что топ — менеджер тем эффективнее, чем меньше его вовлеченность в оперативное управление текущими проектами.

Как оптимизировать норму утилизации? Опыт показывает, что если сотрудник тратит на внешние проекты более 60 — 70% рабочего времени, то он быстро теряет квалификацию в связи с отсутствием ресурсов на личное и профессиональное развитие. А именно непрерывное обучение и экспертиза являются основными факторами конкурентоспособности сотрудников на рынке интеллектуальных сервисов.

Высокая и сверхвысокая утилизация (до 80-90%) — это путь к достижению краткосрочного успеха при неясных стратегических перспективах. Подобный уровень вовлеченности во внешние проекты возможен только для новичков или сотрудников с относительно невысокой квалификаций. С другой стороны, низкая норма утилизации означает, что компания «проедает» сама себя. Это допустимо, только если ожидается значительная отдача от инвестированных средств или у компании есть мощный запас внутренних или получаемых из внешних источников ресурсов. К тому же, руководитель будет обязан продавать каждый час значительно дороже, чем в среднем по рынку, а это означает снижение конкурентоспособности по ценовому фактору.

3. Как повысить норму утилизация, не перегружая персонал? Корректная стратегия заключается в доведении до максимума (но не до 100%!) нормы утилизации по всем категориям сотрудников. Это в частности означает, что в целом ряде случаев даже

«внутренние» продукты могут быть превращены в услуги и проданы Клиентам. Например, можно предложить Клиентам использовать методику отбора персонала, используемую в компании, а HR-менеджер, вероятно, вполне способен выступить консультантом по подобным вопросам. Другой пример — составление внутренней нормативной документации

(положений о подразделениях, инструкций, регламентов и т. д.) или содействие в юридическом оформлении сделок. Если компания является явным лидером в этой области, то пакет ее собственных документов — это мощный рыночный актив. На этом, по сути, и строятся многие практики бенчмаркинга.

4. Чем определяется уровень загруженности исполнителя? Под плановой

«загруженностью» мы будем понимать общий месячный фонд рабочего времени сотрудника. На величину этого показателя оказывают влияние множество факторов: должность, компетентность, степень участия в проектах («востребованность»), режим работы с Клиентами, личные амбиции, масштабы компании, законодательные требования и т. д.

Как было отмечено выше, своеобразной нормой является загруженность в размере 170-

180 часов в месяц. Для совсем небольших компаний, состоящих из 3-4 человек, этот норматив значительно выше (порядка 250 часов), что объясняется необходимостью выполнения одним работником функциональных обязанностей сразу нескольких должностей. Верхний допустимый предел загруженности находится примерно на уровне 350 часов в месяц.

О нижнем пределе говорить сложно. Специфика сервисной компании состоит в том, что она может взять сотрудника на работу даже на 1 час. Это может быть весьма выгодно в случае привлечения высокоспециализированных исполнителей, необходимых компании лишь «время от времени».

5. Как быть с перерасходом или экономией часов? С финансовой точки зрения, для сервисной компании трудозатраты персонала являются неким аналогом расходов на сырье и материалы в промышленном секторе. И там, и здесь ведется работа по оптимизации этой статьи затрат.

Фактические трудозатраты могут отличаться от плановых. Независимо от того, является проект внешним или внутренним, все издержки на покрытие чрезмерных затрат времени покрываются компанией. Поэтому, срыв сроков по Клиентским проектам не только наносит урон репутации компании, но и ведет к прямым убыткам (или сокращению прибыли). Тоже самое можно сказать и о случаях непродуктивного расходования временных ресурсов (например, банальной неспособности исполнителя выполнить необходимую работу с заданным уровнем качества и сроков). Кстати, именно переход от «почасовой» формы

оплаты к оплате «за результат» стал одной из причин роста популярности аутсорсинговых практик.

В противоположность этому, экономия часов является одной из основных задач сервисной компании. Фактически это эквивалентно сокращению расходов на сырье и материалы, непосредственно ведущее к росту рентабельности.

Материал взят из: Казанская наука. №12

Утилизация молока

  • Утилизация молока выполняется при просрочке и обнаружении в нем болезнетворных бактерий. Последнее происходит, если корова больна лейкозом или маститом. Употреблять такое молоко в пищу нельзя: оно становится причиной инфицирования людей и домашних животных. Выбрасывать непригодное молоко на свалку запрещено. Даже если в нем нет опасных бактерий при выбрасывании, они появляются там под воздействием окружающей среды. Животные и птицы, поедая продукт, заражаются и распространяют инфекцию по региону, а общаясь с людьми — заражают и их. Как осуществляется утилизация молока Если вам нужно ликвидировать партию просроченного или зараженного молока и его производных, обратитесь в специализированную компанию. Ее сотрудники утилизируют продукцию одним из трех допустимых способов:
    • Отправят на захоронение на специально отведенном полигоне. Это необходимо, когда перерабатывать молоко нельзя, поскольку в нем находятся болезнетворные бактерии. Такие полигоны располагают далеко от городов и поселков, на них не проникают животные. Это обеспечивает санитарную безопасность района.
    • Перерабатывают на корм для животных. Молоко – ингредиент для приготовления кормов для кошек и собак. Специалисты делают анализы, и если выясняется, что продукт пригоден в пищу животным, его выпаривают и транспортируют на фабрики по производству кормов.
    • Перерабатывают на удобрения. Здесь также необходимо исследование на выявление опасных бактерий. После этого молоко можно отправлять на заводы, на которых изготавливают агрохимикаты. Переработка молока обычно выполняется посредством компостирования вместе с другими компонентами.

    Порядок работы с клиентами

    По заявке заказчика составляется договор на оказание услуг. После его подписания специалисты компании вывозят продукт с территории. Окончив работы, представители утилизационной организации предоставляют заказчику отчетные документы: акты, счета-фактуры и т.д.

    Почему следует обратиться в «УтильВторПром»?

    Утилизация молока — одно из направлений работы нашей компании. Мы выполняем работы во всех регионах и городах Украины. Договор заключается с предприятиями всех форм собственности. Информацию о ближайшем филиале вы можете посмотреть на нашем сайте. Специалисты компании «УтильВторПром» выполняют вывоз и переработку молочных продуктов разово и на постоянной основе. Заключить договор можно на регулярное обслуживание или звонить нам по необходимости. Наши постоянные клиенты получают сразу несколько весомых преимуществ:

    • Экономию рабочего времени. Не нужно каждый раз искать нового исполнителя. Мы приезжаем регулярно или по звонку, сами составляем документы, проводим погрузку продукции и увозим на свою территорию.
    • Выгоду. Не нужно отрывать от важных дел собственных сотрудников. Стоимость работ рассчитывается индивидуально.
    • Универсальность. Мы занимаемся утилизацией и переработкой любого молока, продуктов из него, отходов молочного производства, неликвидной пищевой продукции.
    • Надежность. Мы гарантируем отсутствие вреда окружающей среде и соответствие санитарным нормам.

    Преимущества обращения в «УтильВторПром»

    Работы по утилизации молока проводятся в кратчайшие сроки с соблюдением всех экологических и законодательных норм. Заключаем договор. Для бюджетных организаций предусмотрена отсрочка платежа. Утилизация молока осуществляется в городах: Киев, Винница, Днепр, Донецк, Житомир, Ивано-Франковск, Запорожье, Краматорск, Кривой Рог, Кропивницкий, Кременчуг, Львов, Луцк, Луганск, Мариуполь, Одесса, Николаев, Полтава, Ужгород, Ровно, Сумы, Тернополь, Харьков, Херсон, Хмельницкий, Чернигов, Черновцы, Черкассы, а также области и районные/административные центры Украины. Стоимость утилизации молока напрямую зависит от его места расположения/складирования (менеджером просчитываются затраты на транспортировку) и количества (чем больше общее количество – тем дешевле стоимость). После оказания услуг по утилизации молока заказчику выдаются следующие документы: акт приема-передачи отходов с датой и количеством молока, переданного на утилизацию, бухгалтерский акт выполненных работ/оказанных услуг по утилизации молока, к которому также прилагаются соответствующие разрешительные документы нашей компании: лицензии, сертификаты, свидетельства, для предприятий плательщиков НДС в электронном виде регистрируется налоговая накладная. Заказать услугу утилизации молока, фруктов, овощей и других пищевых отходов, задать все интересующие вопросы можно по телефонам. Вы также можете оставить заявку на сайте, написать письмо на электронную почту utilvtorprom@gmail.com.

  • Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *