6 кейсов по урезанию фонда оплаты труда
Сокращение расходов на Фонд оплаты труда (ФОТ) — залог будущей прибыли. Один из главных принципов, на который мы ориентировались при снижении затрат в развлекательном центре — «win-win» — сэкономить без потери в качестве, а в чем-то даже стать лучше.
Норма ФОТ в мировой индустрии сервиса, развлечений и гостеприимства — 20–25% от валовой выручки. Зарплаты сотрудников не должны выходить за эти рамки. 20% — хорошо, 25% — допустимо, но всё, что больше — снижает прибыль или банкротит предприятие.
Реалии таковы, что в российском развлекательном бизнесе доля ФОТ достигает 40%, а иногда и 50%. Покупательная способность населения невысока, цены на развлекательные услуги в России весьма низкие, стоимость билетов повышать сложно. Мы не были исключением, и до карантина наши расходы на ФОТ составляли около 35%. Чтобы уменьшить эту цифру, мы придумали больше 30 кейсов по сокращению расходов предприятия.
Первое, за что мы взялись — минимизация организационных уровней. Если проще — сократили часть менеджмента, что в сложных условиях вполне оправдано. Передали все функции администраторов сотрудникам на местах, полностью отказались от HR-отдела и маркетинга, частично — от службы клининга и официантов.
Мы не можем обойтись без сотрудников, которые работают с Гостями. Снизить зарплаты тоже не можем — они и так невысокие. Остаётся только сократить количество сотрудников, распределив их функции, и повысив эффективность одной рабочей единицы.
КЕЙС 1. СОКРАТИЛИ РАСХОДЫ НА МАРКЕТИНГ
Отдел маркетинга — это двойные затраты (на продвижение и персонал). Раньше мы тратили около 400–500 тыс. руб. в месяц на рекламу и примерно 300–400 тыс. на выплаты сотрудникам. Сократив отдел, убрали две ощутимые статьи расходов и сохранили почти миллион рублей бюджета. Подразделения как такового больше нет. Имеющиеся маркетинговые задачи и договорённости с партнёрами я перенаправил на себя и других сотрудников центра.
Мы полностью отказались от платной рекламы и перешли на бартер. Сказали партнёрам: «Готовы работать только по бартеру, других вариантов нет». В итоге почти все контрагенты согласились. Рекламу на радио, в лифтах, метро, журналах, газетах, квитанциях и почтовых рассылках мы делаем в обмен на билеты в развлекательный центр или банкетные услуги.
Win-win: Такое сотрудничество даёт возможность увеличения гостевого потока сразу по двум направлениям — рекламному и бартерному. Выигрыш в том, что Гости приходят в центр:
- благодаря продвижению на информационных площадках (условно бесплатному для нас),
- по билетам, которые мы передали партнёрам.
За ноябрь мы отдали билеты почти на полмиллиона рублей. К чему такая щедрость? Гости приходят в центр, и, даже если это бартерные посетители, оставляют деньги внутри парка, расплачиваясь за еду, напитки, и участвуя в платных аркадных играх. Мы в любом случае получаем выручку. Учитывая колоссальную нехватку гостевого потока, это приемлемое решение.
Экономия: около 1 млн. рублей в месяц на зарплаты сотрудникам отдела маркетинга и расходы на продвижение.
На основе нашего стандартного штатного расписания вы сможете создать наиболее оптимальную для вашего предприятия штатную расстановку персонала, которая позволит получать прибыль даже при снижении гостевого потока и среднего чека. Сделайте это самостоятельно или с нашей помощью.
КЕЙС 2. СОКРАТИЛИ HR-ОТДЕЛ
Отдел персонала — промежуточное звено между человеком и его будущей работой. Мы перешли на модель набора сотрудников, когда за найм, обучение и аттестацию отвечает не HR-отдел, а линейный руководитель. Тот, кому нужен человек в команду, сам его ищет, выбирает и учит. Чтобы сотрудникам было проще осваивать новый функционал по подбору кадров, я рекомендую линейным руководителям прочесть книгу «Кто. Решите вашу проблему № 1» Джеффа Смарта и Рэнди Стрит, а также воспользоваться нашим регламентом по подбору персонала.
Раньше к HR-отделу были претензии: набрали недостаточно людей; не тех, кого нужно; не обучили и т. д. Как следствие, линейные руководители перекладывали ответственность и говорили: «У нас не получается, потому что отдел персонала не сделал то, не сделал это…».
Да, HR дают более квалифицированное обучение мягким навыкам, но от этого пришлось отказаться, частично переложив функции на себя. А тем навыкам, что понадобятся в работе, быстрее обучит линейный руководитель. Образно говоря, су-шеф объяснит повару рабочие функции лучше, чем представитель отдела персонала.
Win-win: Передача функций обучения и найма персонала линейным руководителям на деле оказалась большим плюсом — человек ищет и подбирает команду самостоятельно, люди быстрее срабатываются и меньше конфликтуют. Не на кого сваливать возможные неудачи.
Экономия: Расходы на оплату зарплаты HR-отдела, хоть и не существенно, но сократились (около 100 тысяч рублей в месяц).
Наша компания проводит различные тренинги по обучению сотрудников в сфере индустрии развлечений и гостеприимства для сторонних организаций, а также оказывает услуги консалтинга. Полный список тренингов можно найти в разделе «Обучение» на сайте kpashop.ru.
КЕЙС 3. УБРАЛИ АДМИНИСТРАТОРОВ
Администратор управляет развлекательным центром в момент отсутствия руководства. Можно сказать, что это один из главных людей в центре. До карантина у нас было 4 администратора, работающих посменно. Мы отказались от администраторов, передав линейному персоналу большую часть полномочий.
Раньше любой линейный сотрудник (бармен, официант, инструктор-координатор, охранник или гардеробщик) при возникновении проблемы обращался к администратору. Ждать в таких ситуациях приходилось долго, так как руководитель в это время мог быть с другими Гостями, делать отмену или размен денег на кассе. Гости в это время обычно нервничали, злились и чувствовали себя брошенными. Проблема могла заключаться в сущей ерунде, которая решается легко и быстро, но за время ожидания ситуация могла принять непредсказуемый оборот.
Мы предоставили каждому сотруднику список доступных комплиментов для Гостей: пицца в подарок, десерт, мороженое, билеты на повторное посещение или любая другая высокомаржинальная продукция, не снижающая продажи в центре. Комплименты помогают линейным сотрудникам решить проблему на месте без привлечения администратора.
Также мы провели небольшое обучение для линейного персонала основам конфликтологии и гостевому сервису, объяснив, как реагировать на негатив, успокоить недовольного Гостя и сделать его счастливее.
Win-win: Уход от администраторов сказался на улучшении качества услуг. Мы передали каждому сотруднику навыки бесконфликтного общения, возможность преподнести Гостю подарок и линейный персонал стал решать проблемы на месте. Сотрудники чувствуют себя увереннее, а Гостям не приходится долго ждать.
Экономия: ФОТ администраторов высвободил около 160 000 рублей в месяц.
Из книги «Парк развлекательного периода. Центр развлечений от проекта до счастливого Гостя». Часть 4. Сервис и качество, Глава 1. Искренний сервис:
Представим, что в развлекательный центр пришла семья. Ребенок захотел прокатиться на аттракционе, но его рост оказался ниже допустимого, и инструктор его не пустил. Ребенок начинает плакать. Каких действий мы ждем от сотрудника? Все просто: он может, не дожидаясь одобрения начальства, сделать ребенку комплимент — например, подарить воздушный шарик — и переключить тем самым внимание с проблемы. Ребенка это успокоит, а родителей расположит к заведению, ведь инструктор превзошел их ожидания.
Если вы интересуетесь направлениями сервиса и качества, набора персонала или маркетинга в индустрии развлечений, в моей книге «Парк развлекательного периода. Центр развлечений от проекта до счастливого Гостя» можно найти отдельные главы по этим темам, а также много другой полезной информации об управлении развлекательными центрами.
КЕЙС 4. ЧАСТИЧНО СОКРАТИЛИ КЛИНИНГ
Отказаться от клининга полностью — невозможно, но часть уборщиков мы сократили, переключив некоторые задачи на линейный персонал. Договорились с ребятами: раз сотрудников мало, будем помогать друг другу везде, где это возможно. Например, если сотрудник видит брошенный кем-то стакан, его нужно вернуть на бар. Когда в центре нет посетителей, бармен может потратить время на то, чтобы убрать территорию рядом со стойкой и т. д.
Раньше на смену выходило шесть уборщиков. Теперь работают двое. В их задачи входит: убрать туалеты, подготовить зал в начале дня, зарядить посудомоечные машины и заполнить диспенсеры антисептиком.
Win-win: Грязи меньше, когда каждый сотрудник несёт ответственность за чистоту на своём рабочем месте. В большинстве случаев, линейные сотрудники отреагируют на мелкий бытовой мусор быстрее, чем служба клининга. Солидарная ответственность сплачивает коллектив. Если менеджмент работает в зале и помогает с уборкой, это даёт стимул и остальным сотрудникам.
Экономия: Сокращение ФОТ по этому кейсу составило около 80 000 руб. в месяц.
КЕЙС 5. ОТКАЗАЛИСЬ ОТ ОФИЦИАНТОВ
Мы отказались от обслуживания официантов везде, где это было возможно. Теперь Гости самостоятельно заказывают напитки в баре и еду в зоне фаст-фуда.
Я и раньше считал, что заведения внутри развлекательного центра — это не рестораны высокой кухни, где нельзя обойтись без персонального обслуживания. Наши официанты, чаще всего, были студентами на подработке и не всегда могли предоставить качественный сервис. Мы обучали персонал, но уровень всё равно оставался не самым высоким.
Существует закономерность: Гость, который видит, что в заведении есть официанты, изначально предъявляет завышенные требования. Вместо качественного сервиса, посетители нередко получают эффект обманутых ожиданий.
Win-win: Гости не чувствуют себя обманутыми и недовольными, поскольку изначально не предъявляют высоких требований к обслуживанию. У нас полностью пропали жалобы на официантов (так как их больше нет), а раньше это было одной из самых частых проблем в работе. Гости стали чаще убирать за собой посуду, зная, что у нас самообслуживание (self service).
Экономия: Затраты на официантов для работодателя складываются из часовой ставки и процента от продаж. Цены в меню мы не уменьшали, они остались прежними, но сократили 8 сотрудников с общим ФОТ около 200 000 рублей.
КЕЙС 6. ПЕРЕДАЛИ БАР НА АУТСОРСИНГ
Управление барами внутри развлекательного центра мы передали на аутсорсинг. Заключили договор с компанией профессиональных бар-менеджеров, которые составляют для нас барные карты, сезонное меню, следят за уровнем себестоимости напитков и обучают персонал.
Условия сотрудничества — процент от разницы в прибыли, который может колебаться от 10 до 30% в зависимости от договорённостей. Объясню, как это работает. В прошлые годы в ноябре мы зарабатывали, условно — 100 рублей. Всё, что бар-менеджерам на аутсорсе удаётся заработать сверх этой прибыли, мы делим с ними.
В процессе работы над материалом, компания, выполнявшая функцию бар-менеджера отказалась от сотрудничества из-за низких заработков. Падение выручки оказалось существенным. По сравнению с аналогичным периодом докарантинного 2019 года выручка баров снизилась с 4,7 до 2 млн рублей. И даже несмотря на это, ребятам удалось увеличить прибыль на 40 000 руб. в соотношении с прошлым годом.
Мы благодарны бар-менеджерам за то, что они взялись за эту работу и показали нам, как можно улучшить работу бара. Сейчас находимся в поиске новых партнёров по этому направлению и продолжаем работу собственными силами с учётом полученных от партнеров знаний.
Win-win: Компания от такого сотрудничества выигрывает. Внешняя команда бар-менеджеров — профессионалы в своей нише. Это не один человек, как было раньше у нас, а целая команда крутых специалистов.
Экономия: При сокращении выручки более чем в два раза, мы смогли остаться на аналогичном уровне прибыли и даже получили прирост. Всё это произошло в основном за счёт тотального снижения себестоимости и перехода на собственные заготовки в сезон низких цен. Подробнее об этом в кейсе вы можете прочесть в материале «Сокращение затрат на закупку F&B.
Другие материалы по минимизации затрат в развлекательном центре:
- Система мотивации. Делим часть прибыли среди всех сотрудников
- Экономия, которая улучшает сервис
- Изменение графика работы
- Тотальное сокращение затрат
- Сокращение затрат на закупку F&B (еда и напитки)
- Сокращение затрат на аренду и закупку оборудования
- Сокращение затрат на хозяйственные расходы
- Способы увеличения выручки
Что такое ФОТ. Объясняем простыми словами
Фонд оплаты труда (ФОТ) — совокупность средств фирмы, которые были направлены на выплаты коллективу.
В ФОТ входят фонд заработной платы (ФЗП, сумма выплат зарплаты всем сотрудникам) и премиальный фонд (ПФ, сумма выплат премий всем сотрудникам), а также компенсационные выплаты.
Пример употребления на «Секрете»
«И НДФЛ, и страховые взносы — это налоговая нагрузка на фонд оплаты труда. Забрать деньги сразу у работодателя или забрать их же, когда они станут деньгами сотрудника, — это перестановка мест слагаемых».
(Руководитель направления разрешения налоговых споров международной юридической фирмы Bryan Cave Leighton Paisner Александр Ерасов — о тенденции к росту налогов.)
Нюансы
Есть несколько видов ФОТ:
- Годовой — для формирования фонда.
- Месячный — для формирования отчётности за период.
- Дневной — для анализа издержек.
- Часовой — для определения почасовой ставки сотрудника.
Обычно ФОТ формируется на основе прошедшего года. При этом затраты могут возрасти из-за изменения числа рабочих, размера оплаты их труда и изменения рабочего времени.
Мотивация менеджера по продажам. Часть 2: проценты и оклад
Материальная мотивация или совокупный доход менеджера отдела продаж должны состоять из трех вещей:
- оклада;
- бонусов за выполнение плана по KPI;
- процента с продаж.
Из чего складывается базовая часть и как устанавливать KPI, разобрали в предыдущей статье.
В этой статье Елена Пясковская, коммерческий директор компании «Инфософт», расскажет, как начислять проценты и высчитывать размер оклада для менеджеров по продажам.
Алгоритм начисления процентов
1. Составить финансовую модель, из которой можно просчитать маржинальную, а лучше, операционную прибыль.
В финансовой модели учитывается:
- какие продукты можно поставить в выручку;
- оборот, который должен принести менеджер;
- какая получится валовая прибыль;
- какая будет маржинальность.
Отталкиваясь от маржинальности, можно составить планы для отдела продаж.
2. Когда появилась финансовая модель, начислим проценты, которые компания будет платить менеджеру.
Хорошее правило: на фонд оплаты труда менеджеров по продажам закладывать не более 40% от валовой прибыли. Это обеспечит устойчивую финансовую модель: компания сможет вкладываться в развитие, сделать апгрейд техники, переехать в новый офис и так далее. Если правила «40% от валовой прибыли» не придерживаться, финансовая модель будет неустойчивая.
Пример
Компания продает продукт с выручкой 300 тысяч ₽. Себестоимость продукта — 50%. Валовая прибыль составит 150 тысяч ₽.
Устанавливаем зарплату менеджера отдела продаж:
- оклад — 30% от валовой прибыли;
- KPI (пока не разбиваем его на показатели) — 10 тысяч ₽;
- процент от валовой прибыли — 5%.
Совокупный доход получится 47,5 тысяч ₽ — то есть 31% от валовой прибыли. В правило «ФОТ должен составлять 40% от валовой прибыли» уложились.
3. Дальше можно «разрезать» KPI на составляющие и посчитать выручку от других продуктов.
Что важно при подсчёте процентов
Фокусировать менеджера на продаже определенных наименований товаров
Когда в портфеле компании пять продуктов и больше, нужно сфокусировать менеджера на продаже конкретной номенклатурной группы — чтобы все товары продавались равномерно. Для этого полезно ввести привязку к обороту по продукту.
Мотивация становится сложнее, зато у руководства появляется «ювелирная подкрутка»: с помощью процентов можно регулировать, на продаже каких товаров и услуг менеджер сфокусирует усилия в ближайшее время.
Пример
Компании надо продать тазиков на 500 тысяч ₽. В зарплате менеджера будет выделено, что за тазики компания заплатит больше, а за ведра — меньше.
Посчитать пороговый план выполнения для менеджеров
Исходя из финансовой модели, можно рассчитать, какая минимальная прибыль нужна, чтобы предприятие хорошо функционировало. Полученное значение и будет пороговым планом выполнения для менеджеров.
Например, если менеджеры будут делать 85% от общего оборота, компании хватит средств, чтобы держаться на плаву. Если выше 100% — компания получит дополнительную маржу, с которой сможет «накапливать жирок».
При разном объеме выполнения плана по конкретному продукту можно начислять разные проценты. Эта схема хороша тем, что можно обозначить верхний процент и зафиксировать его в соглашении по зарплате.
Пример
Пороговый процент выполнения — 80. Если менеджер выполняет меньше 80%, компания оплатит только оклад, а бонусы с продаж выплачивать не будет.
Верхний пороговый уровень — 120%. С него компания заплатит продавцу 7,5% с валовой прибыли.
Если продавец сделает 121%, компания заплатит 7,5%. И даже если он сделает 200%, всё равно получит 7,5%.
Такой подход поможет компании сдержать неконтролируемый рост зарплаты менеджера по продажам и делать определенные накопления сверх маржи.
Как высчитать размер оклада, зная размер процентов
Есть правило: совокупный доход менеджеров отдела продаж — 40% оклада плюс 60 — проценты. Зная это правило, можно «выкрутить» оклад, исходя из финансовой модели и расчёта по процентам.
Проценты: о чем помнить
Универсальный алгоритм, как определять размер процентов для продавца:
- Построить финансовую модель.
- Вывести планы по продажам.
- Посчитать зарплату, исходя из правила «на зарплату должно уходить не больше 40% от валовой прибыли».
- Начислить проценты, которые компания может себе позволить платить.
Важно периодически изучать рынок труда и уровень зарплат менеджеров по отрасли. Тогда компания будет «в рынке» и сможет нанимать лучших сотрудников.
––––––
Посмотрите видео, чтобы узнать больше о материальной и нематериальной мотивации менеджеров по продажам.
Какой должен быть % расходов на ФОТ
На проектах, вебинарах, в соц сетях нас часто спрашивают — какой % у ФОТа должен быть? То есть сколько денег нормально тратить на расходы связанные с зарплатой сотрудников.
Ответ на этот вопрос хотелось бы разделить на две части: 1. Как считается этот процент расхода. 2. Каким должен быть его размер.
Сейчас как правило, процент расхода заведения на ФОТ считают так: берут зарплату (и налоги на неё) всех всех сотрудников предприятия и делят на выручку. Получается что в одну кучу сваливают и операционных сотрудников (принимающих непосредственное участие в зарабатывании денег для ресторана/отеля) и вспомогательные должности (гл. бух., HR, маркетолог, управляющий, главный инженер и т.п.). Иногда размер этого расхода в процентах не попадает в плановый показатель и руководители пытаются любыми способами его туда «уложить», лишь бы не вылезти за рамки плана. Но вы же не можете взять и сократить главного бухгалтера, руководителя F&B или управляющего рестораном, и платить им меньше не можете (уйдут). Да и объём работы у вспомогательных должностей не зависит от количества гостей. Вот и получается что начинают экономить на зарплатах поваров, официантов, барменов (то есть на тех, кто деньги приносит), либо сокращают им часы работы отправляя раньше конца смены домой (при почасовой оплате), либо сокращают количество сотрудников в штате (крайняя мера, но распространённая, особенно в кризис). В итоге страдают гости, потому что подобные меры отражаются на качестве блюд и обслуживания.
Чтобы понять, сколько вы в реальности тратите на ФОТ сотрудников, необходимо отделить зарплаты тех кто напрямую влияет на бизнес (делающих работу для гостей, работающих с гостями) от общих расходов на ФОТ. Например, выручка ресторана составила 10 млн руб. за месяц, зарплаты поваров, су-шефов, официантов, барменов, менеджеров, посудниц, уборщиц составили 15% от выручки. И вот именно этот процент вы и должны оценивать и с ним дальше работать.
Если у вас отель, то Служба питания и напитков (ресторанная служба, F&B, ресторанный комплекс, кафе при отеле — везде по разному называется) считается отдельно по своей выручки, номерной фонд отдельно по своей (Служба приёма и размещения, Housekeeping, Отдел бронирования и продаж). Если у вас большое конференц-подразделение со своим бюджетом, то для него также отдельно можно посчитать.
Прямо сейчас возьмите и посчитайте, какой у вас получается % расходов на ФОТ на операционных сотрудников от общей выручки. Хотя бы за прошлый месяц. Напишите, мне будет интересно, буду вам благодарен.
Теперь про плановый размер % расходов на ФОТ. А кем и почему установлен плановый показатель расходов на ФОТ на вашем предприятии? Почему, например, считается что 20% на ФОТ это хорошо? Или главенствует принцип: чем меньше, тем лучше? А может быть ваш плановый показатель ФОТ взялся из «опыта» вашего или ваших управленцев на предыдущих местах работы? Или скажем из статей «успешных» и «знающих» людей? Это риторические вопросы. Важнее понимать другое: платить как можно меньше, а требовать с сотрудников как можно больше – массовое желание работодателей в нашей стране. Отсюда и желание понять, сколько платят другие, но сравнить большой ресторан с маленьким кафе или огромный резорт с городским отельчиком сложно, поэтому берут процентное отношении от выручки.
Так вот. Оптимальный процент расходов на ФОТ такой, который с одной стороны позволяет вам иметь власть над своим персоналом (а сотрудников их зарплаты мотивируют работать лучше, повышая производительность), с другой стороны – получать предприятию максимальную прибыль.
Уровень зарплат и потребления в каждом регионе разный (рынок труда диктует размер зарплаты), уровень выручки предприятия зависит от его размера и концепции, места расположения и гостевой активности – поэтому процент расходов на ФОТ не желательно сравнивать между разными ресторанами. Платить нужно столько, чтобы ваши ребята и девчата боялись потерять работу. Но платить только за результат работы, а не за факт или часы нахождения сотрудника в стенах родного предприятия. Поэтому единственно эффективный формат оплаты труда — сдельная.
На эти и другие вопросы мы можем ответить вам в формате Консультационного сопровождения.