Что обеспечивает правильное определение целей управления

Цели и задачи управления персоналом организации

В прогрессивных организациях уже давно не задаются вопросом, нужно ли управлять персоналом. Нужно. Более того, чтобы все работало максимально эффективно, следует понимать и признавать, что основная цель управления персоналом заключается не в том, чтобы заставить сотрудников хорошо работать и получать максимальную прибыль. Такое отношение давно осталось в советской эпохе.

Современная теория и практика доказывают, что цели управления персоналом:

• укомплектовать штат сотрудников ценными кадрами (соотношение опытных и молодых специалистов должно составлять 50/50);
• создать кадровый резерв, способный моментально закрыть любую вакансию, не допуская простоя в работе, независимо от любых форс-мажоров;
• удовлетворить материальные и социальные потребности сотрудников – только так они будут действительно эффективно работать.

Почему управление людьми считается самым сложным процессом? Потому что люди, в отличие от материальных активов:

• самостоятельно принимают решения с учетом своих интересов;
• способны оценивать требования, которые вы к ним предъявляете;
• могут быть весьма чувствительны к управленческим методам, с помощью которых вы пытаетесь на них воздействовать.

Учитывая все это, нужно не только ориентироваться на профессиональные навыки и умения сотрудника, но и признать значимость его личности, а также понимать, чем можно мотивировать специалиста.

Задачи управления персоналом

Управлять людьми, значит решать многие цели и задачи управления персоналом, а именно:

1. Выработать общую стратегию.
2. Определить, сколько предприятию нужно квалифицированных сотрудников. Обязательно учитывается существующий кадровый состав.
3. Составить штатное расписание, разработать должностные инструкции для каждого из сотрудников.
4. Подобрать персонал и сформировать трудовой коллектив.
5. Создать кадровый резерв из сотрудников на руководящие должности.
6. Предпринять меры, которые снизят риски потери ценных кадров.
7. Построить и организовать работу с учетом специфики различных рабочих мест, их функциональных и технологических связей друг с другом.
8. Управлять всеми расходами на персонал.
9. Проводить анализ, насколько качественно выполняют сотрудники свои обязанности.
10. Реализовать программы профессиональной подготовки, повышать квалификацию сотрудников.
11. Разрабатывать критерии и методы оценки персонала для их будущей аттестации.
12. Управлять продвижением персонала по карьерной лестнице.
13. Мотивировать сотрудников на эффективную работу.

Справиться со всеми этими задачами один человек не в силах. Именно поэтому в зарубежных странах отдел HR в финансово устойчивых организациях по численности специалистов составляет 1–1,2 % от общего числа сотрудников в компании.

Основные функции

Какие фактические действия нужно выполнять для эффективного управления персоналом? Условно их можно разделить на три большие группы:

1. Поиск и адаптация персонала.
2. Оперативная работа с персоналом.
3. Стратегическая работа с персоналом.

Сначала нужно найти людей, которые хотели бы работать на конкретном предприятии, отобрать из претендентов подходящих специалистов, обучить новых сотрудников и ввести их в коллектив, помочь занять в нем свое место. В процессе работы персонал нужно обучать, развивать, оценивать и мотивировать. А еще – формировать кадровый резерв, следить за тем, чтобы каждый специалист был удовлетворен. Всем этим и занимается отдел HR.

Методы управления кадрами

Управлять людьми – не значит командовать ими. В зависимости от специфики предприятия и корпоративной культуры применяют разные способы воздействия на персонал.

Экономические методы. Материальная стимуляция – один из эффективных способов достигать высоких показателей в работе. Как это работает на практике? Чтобы сотрудники эффективнее работали и были заинтересованы в увеличении прибыли, следует:

• повышать им заработную плату, давать премии за качественную работу;
• выплачивать процент от общей прибыли;
• обеспечивать сотрудников медицинской страховкой;
• оплачивать проезд в общественном транспорте;
• предоставлять комплексные обеды в рабочие дни.

Не стоит забывать и о системе наказаний за плохую работу. Система штрафов, вычетов из заработной платы, лишение привилегий – это тот еще стимул качественно выполнять свои функциональные обязанности.

Некоторые предприятия делают одну и ту же ошибку: вводят систему наказаний, полностью игнорируя поощрения. Так этот метод не работает. Сотрудники должны не пребывать в страхе, а понимать, что делать работу хорошо – выгодно в первую очередь для них самих.

Пример плохой материальной стимуляции. В крупном магазине бытовой техники ввели жесткую систему наказаний:

• минута опоздания – штраф;
• невыполнение плана продаж – лишение бонусов;
• кража товара – вычет из заработной платы.

Ожидалось, что менеджеры станут лучше работать, больше продавать. Вместо этого – полное отсутствие корпоративного духа, высокая текучка кадров.

Пример хорошей материальной стимуляции. Крупная аутсорсинговая компания при приеме сотрудников на работу информирует их о системе материального поощрения и наказания:

• выплата процента от личных продаж;
• соблюдение плана продаж – дополнительная премия всему отделу;
• лучшие результаты показателей качества в течение полугода – возможность карьерного роста;
• отсутствие нарушений и замечаний в течение трех месяцев – дополнительные бонусы к заработной плате;
• нарушение дисциплины, несоблюдение корпоративных правил – лишение бонусов и премий;
• грубые ошибки, систематические нарушения – увольнение.

Сотрудники должны понимать, что от работы каждого из них зависит общий результат команды, а старания всех будут замечены и оценены. Тогда цель менеджмента персонала будет достигнута.

Административные методы. Их еще называют «организационно-распорядительные». Суть методов заключается в использовании работодателем власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности персонала. Здесь подразумеваются различные приказы, указания и распоряжения, которые указывают сотрудникам, как нужно себя вести, что можно делать, а что нельзя.

У сотрудника должно выработаться определенное чувство долга, он должен понимать:

• чего от него хотят;
• что будет, если игнорировать свои функциональные обязанности;
• почему нужно соблюдать трудовую дисциплину.

В идеале, у человека должно выработаться стремление работать в организации, соблюдать трудовую дисциплину. Важно: у административных методов всегда прямой характер воздействия – что написано в приказе (распоряжении, указании), то обязательно к выполнению.

Социально-психологические методы. Так как сотрудники – это живые люди, им свойственно дружить друг с другом и конфликтовать. С помощью этих методов, грамотно воздействуя на интересы каждой отдельной личности и коллектива в целом, риск конфликтов сводится к минимуму.

Но это не единственная цель метода управления персоналом. Не менее важно, что таким образом можно:

• выявлять неформальных лидеров;
• определить, какое место в компании и в коллективе занимает каждый из сотрудников;
• управлять карьерой подчиненных;
• формировать корпоративную культуру;
• решать любые производственные конфликты.

Используя сервис JCat.Работа, вы легко разработаете и внедрите систему управления кадровыми ресурсами, ориентируясь на основные методы, задачи и функции управления персоналом.

Эффективные стратегии управления персоналом

Чтобы организации развивались, необходимо не только отвечать за качество товара, но и формировать социально-профессиональный, сплоченный и ответственный трудовой коллектив. Последний аспект лежит на плечах кадрового отдела, который разрабатывает эффективные стратегии руководства персоналом в долгосрочной перспективе. Выстраивание структуры и штата команды производится на протяжении долгого времени в соответствии с концепцией развития.

Предпринимательская

Это модель риска. Ее часто выбирают организации, которые развивают новые сферы деятельности. Для них важно удовлетворение клиентов без учета последствий. Управление персоналом характеризуется:

• отбором инициативных работников, которые готовы рисковать;
• вознаграждением на условиях конкуренции согласно ожиданиям;
• для оценки деятельности рассматривают конечный результат;
• кадровые перестановки учитывают интересы работников.

При этом в коллективе происходит неформальное развитие личности за счет наставничества.

Системы динамического роста

В основе данной модели лежит принцип ориентации на будущее, поэтому процент риска снижен. Перед принятием решения необходима оценка ресурсов и целей. На основании этого:

• сотрудников подбирают по лояльности к руководству, возможности пойти на риск;
• вознаграждение проводят беспристрастно;
• для оценки деятельности применяют четкие критерии.

Особое внимание кадрового отдела уделяется личностному развитию коллектива, а кадровые перестановки производят на основании различных вариантов продвижения.

Прибыльности

Главный упор управления производится на сохранение прибыли предприятия на одном уровне. Что предъявляет:

• жесткие требования к подбору работников;
• оценку работы по конечным результатам;
• вознаграждение за заслуги, но с учетом занимаемой должности и желания руководителей.

Кадровые перестановки осуществляют только по желанию руководителей, а для развития личности сотрудников учитываются поставленные бизнес-задачи.

Системы ликвидации

Модель для управления в кризисной ситуации, когда распродаются активы, падает прибыль и сокращается штат работников.

• набор работников не производят;
• мотивация отсутствует;
• оценка работы производится формально по строгим критериям;
• для продвижения по карьерной лестнице необходимо обладать ценными навыками.

Повышение квалификации производят только при острой необходимости.

Круговорот

Модель управления для сложных условий. Трудность кадрового формирования заключается в поддержании благожелательной атмосферы при сокращении штата, поэтому:

• осуществляется подбор разносторонних и квалифицированных работников;
• вознаграждение производят за заслуги в рамках системы стимулов;
• для повышения квалификации претендентов тщательно отбирают.

Возможно продвижение по службе.

Традиционные методы управления

Характерны для любого типа организации, независимо от рабочего процесса. Часть методик управления определяется профессиональными критериями, а часть закреплена законодательно. Такие методики — это основа, без которой невозможно организовать трудовые процессы. Среди них выделяют:

• Экономические. Затраты должны приводить к увеличению прибыли. К ним относят вложения в зарплату, премию за качественную работу, социальное обеспечение (медосмотр, компенсация проезда и т. д.), наложение штрафов.
• Административные. Принцип строится на распоряжениях и приказах, которые должны мотивировать рабочих на повышение качества труда за счет чувства долга.
• Социально-психологические. Формируют корпоративную культуру за счет снижения внутренних конфликтов, создания идеалов, выделения неформальных лидеров. Помогают исключить производственные конфликты.

Тренды в управлении персоналом 2022 года

От настроя сотрудников на работу зависит успех предприятия. Поэтому подбирают различные модели руководства персоналом. В 2022 году актуальны следующие направления:

• Индивидуальная карьерная лестница. Только полная вовлеченность персонала будет способствовать развитию организации. Поэтому при формировании карьерной лестницы для сотрудника нужно учитывать личные приоритеты развития. Ведь для одного важно получить признание профессиональных навыков и определенный статус, а для другого — комфортные условия труда. Поэтому цели работника переносят на путь развития компаний, учет материальных и нематериальных методов.
• Обновление кадровых политик. Существующий принцип не всегда приносит желаемый эффект. Поэтому кадровые подразделения совершенствуют методики управления или занимаются разработкой новых, чтобы обеспечить максимальную гибкость и лояльность.
• Хэлп-менеджмент. Изменяется постановка вопроса. Из категоричного требования и строгого определения сроков переходят на методику помощи. Решения строятся на том, что необходимо сотруднику для эффективного выполнения — дополнительное обучение, консультация.
• Гибкость в обучении. Оценивают и корректируют обучающие программы, чтобы получить нужный результат без лишних действий.
• Планомерная работа с персоналом. Сотрудники должны воспринимать информацию о компании как единое целое, оценивать преимущества работы в штате.
• Выбор форм занятости. Сотруднику надо предоставлять должности на выбор — в офисе, удаленно, мобильное место и прочие варианты. Чтобы трудовой коллектив ощутил выгоду для себя.
• Разнообразие обучения. Внедрение новых тренингов и обучение «мягким» и «жестким» навыкам.
• Креативное оформление офисов. В зависимости от специфики процесса организуют комфортные зоны для труда, занятий спортом, интеллектуальной работы. Так выражается гуманность руководителей к сотрудникам.

Распространенные ошибки в управлении персоналом

Не все компании переходят на гибкое управление штатом сотрудников, в некоторых сохраняется либо слишком демократичное отношение, либо жесткий контроль. Но конкурентная борьба не терпит критических ошибок. Поэтому для достижения максимального эффекта рекомендуется разработка новых методик для формирования профессиональных и сплоченных коллективов, которые будут нацелены на достижение определенных целей. Рассмотрим основные ошибки.

Управление персоналом

Правильное создание атмосферы в коллективе позволит мотивировать сотрудников к переработке, желанию работать только в этой компании. Если же трудовой коллектив воспринимает работу как каторгу, то, скорее всего, допущены ошибки:

• Пренебрежение подчиненными. Если руководитель думает, что при любой возможности он сможет найти высококвалифицированного специалиста и не ценит труд рабочего, то наблюдается текучка. Что увеличивает расходы организации из-за поиска сотрудника.
• Непривлекательные условия. Больше характерно для бюджетных учреждений. Чтобы получить показатели эффективности, нужно обеспечить комфортные условия для сотрудников, материально-техническую базу. Ведь социальный пакет, льготы не всегда могут компенсировать затраченные силы.
• Отсутствие карьерного роста. Если в компании продвижение вверх по карьерной лестнице происходит только на основании стажа, то в ней наблюдается текучка кадров.

Каждому работнику хочется, чтобы его ценили за качественную работу, активность и инициативность.

Подбор сотрудников

Постоянная текучка кадров может быть следствием некорректно выполненной работы по подбору персонала:

• Применение стихийного метода управления. Объявления без требований привлекают большое количество претендентов. По мнению руководителей, из такого количества кто-то отсеется сам, а остальные привыкнут и будут работать. Но по факту люди уходят туда, где есть четкие требования.
• Отсутствие плана отбора кандидатов. Если при наборе сотрудников не учитывать этику предприятия, его цели, то новым сотрудникам будет трудно влиться в трудовой коллектив. Итог — текучка персонала.
• Неадекватная оценка кандидатов. Если при выборе претендентов обращать внимание только на стаж, внешность, но не учитывать функции работы, то о каком качестве работ можно говорить.
• Несоответствие требований должности. Завышенные требования для простой работы отбивают желание к самореализации, убивают интерес к компании. Но, с другой стороны, отказ в приеме работников без опыта может быть чреват потерей нужных кандидатов. Испытательный срок обычно помогает разобраться кто и чего стоит.
• Дезинформация. Непредоставление полной информации о системе управления, наказаний и поощрений, намеренное затягивание ответа о приеме на должность приводят к разочарованию эффективности работоспособности кадрового отдела. В итоге можно потерять ценных сотрудников, так и не ознакомившись с профессиональными данными.

Эффективное управление персоналом — трудные и кропотливые процессы, которые требуют знаний в различных сферах жизнедеятельности. Нужно найти подход к каждому работнику, узнать его цели, создать приемлемые условия труда и только тогда удастся получить ценные кадры, сформировать корректную систему управления.

Управление персоналом

Управление персоналом – это практическая деятельность, которая направлена на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное использование кадрами.

Управление персоналом является одной из основных составных частей современного менеджмента.

Сферы деятельности и управление персоналом

К сферам деятельности управление персоналом относятся осуществление следующих функций:

• поиск и адаптация персонала. Адаптация — это процесс вхождения новых сотрудников в трудовой коллектив и ознакомление их со спецификой работы предприятия;
• оперативная работа с персоналом, которая заключается в обучении и развитии персонала, проведении оперативной оценки персонала, организации труда работников и мотивации сотрудников;
• стратегическая работа с персоналом.

Задачи управления персоналом

Управления персоналом решает следующие задачи:

• выработка общей стратегии;
• выявление необходимости предприятия в квалифицированных работниках с учетом существующего кадрового состава;
• составление штатного расписания и разработка должностных инструкций для сотрудников организации;
• осуществление действий по подбору персонала и формированию трудового коллектива работников;
• создание резерва предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также осуществление мер по снижению риска потерь кадров;
• построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;
• управление затратами на персонал;
• проведение анализа качества выполняемой работы сотрудниками;
• разработка и внедрение программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников организации;
• разработка критериев, методики и оценки персонала для аттестации сотрудников организации;
• разработка системы продвижения по службе (управление карьерой работника);
• осуществление мер по высвобождению персонала;
• осуществление мер по мотивации работников предприятия, к которым относятся: повышение заработной платы, выплата премий, предоставление различных льгот, возможность продвижения по службе.

Принципы управление персоналом

Управление персоналом основывается на следующих принципах:

• Принцип подбора работников по деловым и личным качествам.
• Принцип преемственности. Сочетание в трудовом коллективе молодых сотрудников и опытных специалистов.
• Принцип соответствия. Порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
• Принцип повышения квалификации.
• Принцип замещения отсутствующего работника.
• Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
• Принцип сочетания доверия к сотрудникам и контроля исполнения работниками своих трудовых обязанностей.
• Принцип открытого соревнования между работниками, которые претендуют на руководящие должности.
• Принцип правовой защищенности. Все управленческие и кадровые решения должны приниматься на основе действующего трудового законодательства.

Методы управления персоналом

На практике выделяют три группы методов управления персоналом организации:

• экономические методы;
• административные или организационно-распорядительные методы;
• социально-психологические методы.

Необходимо отметить, что управление персоналом — это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения успеха компании и ее эффективного функционирования.

Экономические методы

К экономическим методам относятся все методы материальной стимуляции работников организации, к которым относятся:

• участие работников в распределении прибыли предприятия;
• система поощрений в виде повышения заработной платы, выплаты премий за качество труда и его эффективность;
• элементы социального обеспечения работников предприятия, такие как: оплата питания сотрудникам организации, предоставление медицинской страховки, оплата проезда на общественном транспорте;
• система наказаний в виде вычетов из заработной платы сотрудников организации и начисления штрафов.

Административные или организационно-распорядительные методы

Административные или организационно-распорядительные методы основаны, прежде всего, на применении руководством предприятия власти, принуждения и использовании нормативных актов в области трудового законодательства.

Административные методы реализуются в виде издания приказов, распоряжений или указаний, которые направлены на необходимость соблюдения трудовой дисциплины и предусматривают ответственность за допущенные нарушения.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия. То есть любой приказ или распоряжение руководства организации должны быть обязательно исполнены.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии.

Результатом применения социально-психологических методов является сведение к минимуму проявления личностных конфликтов в трудовом коллективе.

Кроме этого, при помощи социально-психологических методов можно формировать корпоративную культуру и управлять карьерой каждого сотрудника.

Социологические методы управления персоналом позволяют выявить неформальных лидеров, определить место каждого сотрудника в рабочем коллективе и эффективно решать любые производственные конфликты между работниками организации.

Заключение

Главной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование трудовых ресурсов.

Основные функции системы управления персоналом организации: кадровое планирование, адаптация, аттестация, мотивация, оценка, обучение персонала.

• Дисциплинарная ответственность (дисциплинарного взыскание)
• Положение о премировании
• Управление персоналом

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме «Зарплата и кадры».

. в программе «1С:Зарплата и управление персоналом» ввести отсутствие сотрудника, если . в программе «1С:Зарплата и управление персоналом» увидеть МРОТ, который применяется . программе «1С:Зарплата и управление персоналом» провести восстановление сотрудника в . программе «1С:Зарплата и управление персоналом» сформировать и отправить Сведения . программе «1С:Зарплата и управление персоналом» прекратить начислять сотруднику одно . в программе «1С:Зарплата и управление персоналом». Почему они не отображаются? .

. ситуацию программу «1С:Зарплата и управление персоналом», ред. 3.1. С нового . ситуацию программу «1С:Зарплата и управление персоналом», ред. 3.1. Базовое знание . » в программе «1С:Зарплата и управление персоналом 8». На верхней панели формы .

. взносами в «1С:Зарплата и управление персоналом», ред 3.1 В программе . «1С:Зарплата и управление персоналом», ред. 3.1 страховые взносы .

. выплатам В «1С:Зарплата и управление персоналом 8» необходимо обозначить, что компания . , в программе «1С:Зарплата и управление персоналом» найдете: заявления сотрудников; реестры сведений .

. программе «1С:Зарплата и управление персоналом 8» ред. 3. В .

. в программе «1С:Зарплата и управление персоналом 8», ред. 3, задвоились физические . в программе «1С:Зарплата и управление персоналом 8», ред. 3, просмотреть, сколько . в программе «1С:Зарплата и управление персоналом 8», ред. 3, изменить оплату . в программе «1С:Зарплата и управление персоналом 8», ред. 3? Чтобы программа . в программе «1С:Зарплата и управление персоналом 8», ред. 3, задвоились физические . в программе «1С:Зарплата и управление персоналом 8», ред. 3, просмотреть, сколько .

. вопросы определения качественных характеристик СВА, управления персоналом и ресурсного обеспечения, основные аспекты . собственной работы и ее результатов. Управление персоналом и ресурсное обеспечение Согласно результатам .

. в программе «1С:Зарплата и управление персоналом» (ред. 3.1). Также – особенности . в программе «1С:Зарплата и управление персоналом» (ред. 3.1). Также – . в программе «1С:Зарплата и управление персоналом 8» (ред. 3.1). . в программе «1С:Зарплата и управление персоналом» сформируйте документ « Дивиденды » (раздел «Зарплата . из программы «1С:Зарплата и управление персоналом 8» в «1С:Бухгалтерия предприятия . в программу «1С:Зарплата и управление персоналом» и сформируйте документ « Дивиденды » в .

. были, в частности, рассмотрены вопросы управления персоналом, и выявлены важные HR-тенденции . были, в частности, рассмотрены вопросы управления персоналом, и выявлены важные HR-тенденции .

Для эффективного управления персоналом, развития сотрудников и стабильной работы . примере программы «1С:Зарплата и управление персоналом 8» КОРП, ред. 3.1 . . Для эффективного управления персоналом, развития сотрудников и стабильной работы . примере программы «1С:Зарплата и управление персоналом 8» КОРП, ред. 3.1 . Функционал программы «1С:Зарплата и управление персоналом 8» КОРП, ред. 3.1 .

. и в «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Рассмотрим, как считают налог . и в «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Как работает прогрессивная шкала . как в «1С:Зарплата и управление персоналом 8», ред. 3.1, так . учет в «1С:Зарплата и управление персоналом 8», ред. 3.1. Тогда .

. дней для «1С:Зарплата и управление персоналом» является график работы сотрудника (в . увольнение, в «1С: Зарплата и управление персоналом». Не заполняется трудовая функция. Что . в программе «1С:Зарплата и управление персоналом». Почему? Причины почему та или . . -– Как в «1С:Зарплата и управление персоналом» создать новые группы внутри подразделения . . -– Где в «1С:Зарплата и управление персоналом» заполнить стаж сотрудника, чтобы корректно .

. «подружился» с «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Сервис «1С:Кабинет сотрудника . «подружился» с «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Зачем нужен «1С:Кабинет . двумя программами: «1С:Зарплата и управление персоналом 8», «1С:Зарплата и кадры . опубликованы в «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Ориентируйтесь на данной вкладке .

. настроить программу «1С:Зарплата и управление персоналом 8», ред. 3.1, чтобы . настроить программу «1С:Зарплата и управление персоналом 8», ред. 3.1, чтобы . начальном запуске «1С:Зарплата и управление персоналом 8», ред. 3.1. Либо . отпускных в «1С:Зарплата и управление персоналом 8», ред. 3.1, отвечает .

. качественных характеристик подразделений внутреннего аудита, управления персоналом и ресурсного обеспечения, операционной деятельности . и опираться на гибкую модель управления персоналом. А результаты проведенного исследования во .

Система управления персоналом: методы, функции и главные цели

Если в компании уже работает как минимум 50-100 человек, ей не обойтись без системы управления персоналом. Примеров, когда фирма буквально разваливалась от недостатков в сфере управления кадрами, множество. Удержаться на плаву и получить новое дыхание помогут четкая стратегия, понимание, как выстроить элементы системы управления персоналом, сохранить кадры и повысить их качество.

Наш эксперт:

Антон Писчиков

• основатель компании RUDA GAMES, учредитель барбершопов Boy Cut (Екатеринбург), основатель и резидент закрытого сообщества предпринимателей «Эквиум Урал»

Что такое система управления персоналом

Система управления персоналом – это набор инструментов, которые помогают компании эффективно строить кадровую политику. Это не только подбор сотрудников. Найти среди них таланты, определить потенциал, замотивировать на более продуктивную работу, сохранить ценные кадры – все это система управления персоналом. От того, насколько она развита, будет зависеть успех в бизнесе и репутация на рынке.

Цели системы управления персоналом

Прежде чем внедрять систему управления персоналом в организацию, нужно решить, для чего она вам нужна. Цели могут отличаться. Это зависит от масштабов бизнеса, какие у него планы в развитии и даже в какой нише работает.

Но есть и единые для всех цели системы управления – подбор сотрудников, рациональное использование их труда, обучение специалистов.

Дополнительные задачи, которые решает система управления:

• изменить систему управления, чтобы она была современной;
• спланировать и дать прогноз работы сотрудников;
• попробовать инструменты мотивации работников;
• проанализировать вакантные места и требования к сотрудникам, ведь они постоянно обновляются;
• понять, как развивается коллектив;
• проанализировать работу сотрудников.

Когда нужна система управления персоналом

До поры до времени компания может продержаться и без системы управления персоналом. Но наступает момент, когда нужно что-то менять: структурировать, заводить целый отдел для работы с сотрудниками – без этого бизнесу стало тяжело развиваться. Некоторые предприятия внедряют систему сразу же, как только вышли на рынок, ведь у них далеко идущие планы на будущее.

Признаки, что пришло задуматься о системе управления сотрудниками:

• нужно знать точно, каких кадров не хватает, а каких в избытке;
• у компании нет четкой кадровой политики;
• сотрудники не справляются с задачами, нужно повышать их квалификацию;
• необходимо проанализировать их работу;
• прошел масштабный набор персонала, и теперь его необходимо адаптировать на предприятии;
• компания планирует проанализировать условия труда и сделать их оптимальными;
• организация задумалась о том, что пора внедрять инструменты мотивации сотрудников.

От чего зависит структура системы управления персоналом

Крупные компании нуждаются в сложных системах управления персонала. Они состоят из нескольких частей. В итоге складывается структура, которая помогает избежать ошибок и путаницы в работе с сотрудниками.

Насколько будет объемной структура, зависит от размера предприятия. Чем больше компания, тем обширней структура. Один HR-менеджер не справится. Каждая из ее частей отвечает за свой фронт работы. В организации может быть отдел, который разрабатывает кадровую стратегию, планирование. Отдельно создают подразделения для повышения квалификации, способов поощрения, решения трудовых споров и т.д.

Основные элементы структуры системы управления персоналом

У всех структур организации системы управления персоналом на предприятии есть три основных направления:

1. Разработка стратегии компании;
2. Создание инструментов управления персоналом;
3. Поддержание условий для развития кадровой политики.

Это основа. Ее могут усложнять разные подсистемы:

• Управление кадрами.

• Планирование.

• Наем персонала.

• Управление отношениями.

• Охрана труда.

• Развитие кадрового потенциала.

• Мотивация поведения сотрудников.

• Социальное развитие.

• Правовое и информационное обеспечение.

Отдел доносит до сотрудников информацию от начальства, решает трудовые споры, согласовывает документы по управлению кадрами.

Служба управления персоналом: из кого она состоит

В маленькой организации, где работают до 50 сотрудников, хватит пары HR-специалистов. Крупное же предприятие – с численность от 300 и более человек – часто не может обойтись без нескольких департаментов HR-службы.

В многотысячных организациях встречаются, например, такие должности:

Директор по персоналу. Он руководит всеми отделами по работе с кадрами.

Специалист по коммуникациям. От него коллектив узнает последние новости компании. Именно этот человек отвечает за то, чтобы сотрудники знали цели организации, придерживались ее ценностей.

Специалисты по подбору персонала. Любая система управления персоналом включает в себя эту должность. Классические рекрутеры, которые занимаются привлечением кандидатов, их поиском, анализируют рынок труда, формируют резерв кадров. На их плечах – кадровое обеспечение системы управления персоналом.

Экономист по труду. Ведет учет трудовых показателей и зарплат, анализирует их.

Специалист по кадровому делопроизводству. Ведет КДП, оформляет бумаги по приему, переводу, увольнению, делает отчеты перед госорганами.

Специалисты отдела обучения и развития. Есть среди них руководители всего отдела, координаторы обучающих программ и даже создатели курсов для сотрудников.

Менеджер по адаптации. Отвечает за то, как быстро новички адаптируются в команде – знакомятся с коллективом, входят в курс дела. Чаще всего отдельной такой должности не предусмотрено. Обычно такие функции берет на себя специалист по обучению.

Принципы системы управления персоналом

Чтобы система управления была эффективной и работала без сбоев, есть набор правил:

• производственная деятельность должна быть главнее, чем управление людьми.
• системный подход в управлении кадрами.

• подбирая сотрудников, обращать внимание не только на профессиональные качества, но и личные особенности.
• держать баланс новых сотрудников и «старичков».

Основатель компании RUDA GAMES Антон Писчиков согласен с этим принципом: «Считаю, что в вопросе сохранения кадров обязательно должен быть некий баланс. Коллективу необходимо обновляться, но и уже опытные люди должны оставаться. Новые кадры – это всегда хорошо, я за новую кровь. Но кто-то уходит, вырастает, ищет для себя что-то более масштабное. Если человек решил, что ему нужно уйти, расти дальше, то мы не препятствуем, относимся к этому спокойно. Даже устраиваем праздники для уходящих, ведь у них началась новая, интересная жизнь».

• обеспечивать карьерный рост сотрудников, повышать их квалификацию.
• взращивать кадровый потенциал.

• соблюдать субординацию и иерархию.
• оценивать возможности и способности человека.

• иметь кадровый резерв

• обеспечивать защиту прав сотрудников.
• Доверять персоналу, но в то же время строго следить за качеством и своевременностью выполнения задач.

Стратегии управления сотрудниками

Компании переживают разные этапы в своей жизни. В зависимости от целей, условий и положения организации выбирают одну из 5 стратегий управления сотрудниками:

Стратегия №1: предпринимательская

Эта стратегия идеальна для компании, которая собирается внедрять на рынок новый продукт, ей нужны инициативные, готовые идти на риск сотрудники. Как правило, такие организации делают упор на наставничество внутри корпорации, неформальное общение, разрабатывают систему мотивации, подбирая сотрудников, опираются на их потребности.

Стратегия №2: динамическая

Цель руководства – улучшить климат внутри компании, создать ее костяк, фундамент. Оплата труда зависит от достижений работника. Одна из главных вещей – карьерный рост. При отборе персонала учитывают его лояльность к компании, поэтому в самой организации сильная корпоративная культура.

Стратегия №3: доходность

Во главе угла становится сохранение текущей прибыльности и увеличение ее. Для этой стратегии характерен жесткий отбор персонала. Работа идет по четкому плану и срокам, задачи должны строго выполняться. За каждым шагом сотрудников следят. На них могут возложить дополнительные обязанности помимо основных. Доход подчиненных зависит от того, как быстро он достигает поставленных целей. Карьерный рост идет вслед за ростом компетенций.

Стратегия №4: ликвидация

Эта стратегия управления персоналом неминуема, если компания идет ко дну. Ей нужно сокращать штат и даже зарплаты оставшихся сотрудников, чтобы свести издержки к минимуму. Если набирают персонал, то только на ключевые позиции, без которых совсем никак. Система мотивации и тем более повышение квалификации исчезают.

Стратегия №5: сокращение

Если никак не удается спасти компанию, то применяют эту стратегию. Ее черты – сокращение штата, оставляют людей исключительно высоких квалификаций, оплата труда за реальные достижения целей, деление обязанностей всех бывших сотрудников между оставшимся персоналом.

Этапы развития системы управления коллективом

Каждая компания проходит определенные этапы, чтобы система управления развивалась, производительность росла, а конкуренты завидовали.

Определение потребностей в сотрудниках

На этом этапе компания создает план: сотрудники каких компетенций нужны, какое образование и опыт у них должны быть, сколько человек требует производство. При планировании одни опираются на опыт конкурентов, другие оценивают потребности, исходя из определенных компетенций и способностей сотрудников – рассчитывают, какой объем работы каждый может взять на себя.

Впрочем, некоторым компаниям не приходится строить систему с нуля, об этом уже позаботились. Например, это касается франшиз.

«Наш бизнес открылся по франшизе, поэтому изначально были учителя, начинали работать по определенной системе управления, – отмечает Антон Писчиков. – Сейчас мы уже сами продаем франшизу, то есть тоже стали учителями. Самостоятельно создаем технологии управления, принципы подбора и адаптации персонала, свою методологию».

Подбор сотрудников

Здесь работа идет в двух направлениях: закрытие текущих вакансий и создание трудового резерва.

«Отбор является ключевым фактором создания команды, – комментирует Антон Писчиков. – Люди – самый важный ресурс любой компании, от этого зависит, каких результатов добьется бизнес. Как провести отбор – вопрос разных вещей, это многоуровневая система. Эйчары в классическом понимании у нас, конечно, есть. А вот кадрового резерва нет, набираем уже по ходу дела. Человек проходит отбор не только по функциональным качествам. У нас есть оценка – свой вы или не свой. Если вы не свой, не сможете попасть к нам в команду».

Управление трудом

Бесконечный процесс, который стартует сразу как только коллектив сформирован. Управление включает:

• наработка инструментов мотивации, которые помогают людям полностью погрузиться в работу, достигать поставленных задач;
• формирование организационной культуры, предотвращение и решение конфликтов между сотрудниками.

Формирование нормативной базы управления

Если нет такой базы, то руководителю будет трудно соблюдать законы, регулировать трудовые отношения, грамотно выстраивать отношения с сотрудниками.

Этап включает:

• анализ трудового коллектива;
• соблюдение трудовых прав подчиненных;
• правильное распределение нагрузки между сотрудниками;
• создание идеальной кадровой политики;
• поддержание отношений между людьми.

Рациональное использование сотрудников

Руководитель должен позаботиться о том, чтобы сотрудник мог работать продуктивно, безопасно, быстро вошел в курс дела компании и понял специфику производства. У каждого сотрудника должны быть четко прописаны функции и компетенции.

К этому же этапу развития системы управления относят материальной и нематериальной мотивации. Тогда будут и результаты, и благоприятный климат в организации. Зарплата зачастую уходит на второй план. Персонал остается верен компании, потому что в ней лучшие условия, отличный коллектив и захватывает сама работа.

Повышение квалификации

Качество сотрудников – залог успеха компании. Если предприятие заботится об обучении персонала, то ему не грозит кадровый голод, выживет в любой экономический кризис. Повышение квалификации включает в себя как учебу сотрудников в вузах, так однодневные курсы. Многие компании поощряют стремление сотрудников постигать другие специальности тут же, на рабочем месте. Так можно вырастить редкого специалиста, которого не сыщешь на рынке труда.

«Наш бизнес очень специфичный, – признается Антон Писчиков. – Например, в проекте RUDA GAMES работают авторы, продюсеры, Project Manager – это довольно редкие специальности, некоторых даже не существует на рынке или их очень мало. Поэтому мы создаем собственных профессионалов под специфику нашей компании. Очень развито наставничество, то есть мы такой большой университет. Есть настоящие самородки, крутые специалисты, которые готовы обучать других сотрудников и даже свои курсы запускать. Раньше практиковали обучение на стороне. Например, сотрудник захотел пройти какие-то курсы, мог подойти ко мне и сказать об этом. Я только за, но оплата курсов 50/50, ведь человек развивается также и для себя. Это справедливо».

Методы управления персоналом и различные подходы

Методы управления персоналом нужны, чтобы сподвигнуть сотрудников на результаты, а также контролировать их.

К методам формирования системы управления персоналом относятся такие подходы:

• формально-организационные;
• экономические;
• социально-психологические.

Чтобы у компании была крепкая кадровая база, стоит совмещать все эти методы.

Формально-организационные методы

В ход идут акты и регламенты, которые базируются на законах: инструкции, уставы, распоряжения, акты о материальной ответственности и т.д. Сотрудники обязаны их выполнять, иначе ждут санкции, вплоть до уголовного преследования.

Экономические методы

Многие компании мотивируют сотрудников с помощью премий, вознаграждений, льгот.

Экономические методы можно разделить на:

• повышение зарплаты в зависимости от результатов работы.

Другими словами, чем лучше поработал, тем больше получил.

• стимулирующие выплаты.

Помимо оклада есть надбавки, например, так называемые «северные».

• компенсация затрат.

Компания покрывает расходы сотрудника, которые он понес, выполняя свою работу. Например, оплата телефонной связи или проезда вахтовиков до места работы.

• доплаты за сверхурочные, совмещение должностей.
• премии и бонусы.

Дополнительные выплаты, как благодарность за успехи.

• материальная помощь.

Компании деньгами помогают сотрудникам в сложных жизненных ситуациях – он заболел или умер родственник.

Они тоже являются одной из мотивационных составляющих компаний.

Социально-психологические методы

Помогают управлять психологией как коллектива, так и отдельным человеком, повышать личную инициативу, создавать благоприятный климат в компании.

Используют такие инструменты:

• построение культуры внутри корпорации. Анализ того, как сотрудник вписывается в корпоративную культуру;

«У нас в компании на главном месте стоит как раз корпоративная культура, философия, общение, – говорит Антон Писчиков. – Делаем все, чтобы компания затрагивала каждую сторону жизни сотрудников, чтобы они становились частью корпоративной культуры. Например, активно используется символика, внутрикорпоративные игры, на сайте представлены все руководители подразделений с фото и презентациями. К тому же есть чаты, где мы не только обмениваемся друг с другом документами, но и общаемся. Все это сплачивает людей, делает их «родными».

• предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций;
• разработка личного трека развития сотрудника, повышение квалификации.

Опираясь на свой опыт управленца и обобщая все вышеперечисленные методы мотивации, Антон Писчиков отмечает:

«Я не верю в мотивацию только деньгами. Во многих компаниях есть 13-я зарплата, квартальные премии и т.д. Однако все зависит от специфики бизнеса, его масштабов. Если это госкорпорация, промышленность, то, наверное, премии имеют смысл. В наших компаниях нет никаких 13-х зарплат, обязательных квартальных премий и т.д. Это не наша история. Существует какая-то окладная часть, а что получит сверху сотрудник – зависит уже от него. Важно, чтобы человеку было к чему стремиться. Есть система бонусов, мы не ограничиваем уровень доходов сотрудников и только за то, чтобы он зарабатывал больше.

Что касается штрафов, то в какой-то мере это тоже полезный инструмент. Есть бизнес-направления, в которых сотрудников нужно заставлять что-то делать. Мы этот инструмент не используем. Ведь что такое штрафы? Это наказание – значит, сотрудник не хотел работать, ему что-то неинтересно. Так зачем мучиться? Можно просто уйти в другую компанию, где будет интереснее.

То есть существуют сложные проекты, бизнесы, где мотивация возникает в двух направлениях – заинтересовать деньгами и заставить. Я не сторонник таких проектов. Для меня мотивация – это совокупность факторов: материальный стимул, эмоциональный, идеологический, стимул, связанный с ответственностью, с командной работой, комфортом внутри компании. Мы мотивируем команду как материальными, так и нематериальными способами.

Дело в том, что наша компания очень молодая – средний возраст сотрудников 25-27 лет. Плюс это совершенно творческий коллектив. Для творческой молодежи деньги – не главный мотиватор, они уходят на второй план. Во главе угла стоят две мотивации: должно быть интересно и высокий уровень свободы. Плюс огромную роль играет индивидуальный трек развития, то есть личная мотивация. Каждый человек имеет свою определенную траекторию развития в профессии, в самореализации. Поэтому у нас есть сильная система нематериальной мотивации. Выстраиваем трек развития сотрудника: куда он пойдет дальше, даем возможность развиваться в компании не только в своей профессии, но и постигать новые направления. Есть куча примеров, когда ребята приходили работать авторами, а затем становились Project Manager или маркетологами. Мы нацелены на то, чтобы учить, и это тоже своего рода часть оплаты, некий нематериальный доход».

Как подобрать систему управления персоналом

Для каждой компании необходима своя система управления персоналом. Чтобы понять, какая из них подойдет именно вам, стоит сначала проанализировать то, что есть. Сделать это можно разными способами – рассмотрим несколько из них.

Сравнение систем разных предприятий

Посмотреть, чем отличается система управления вашей компании с системой в аналогичной организации-конкуренте. Если нашли у себя какие-то недостатки, то, возможно, их пришло время восполнить.

Последовательная подстановка

Проверяют с помощью тестов, как каждый элемент системы влияет на работу компании. Выбирают самые сильные.

Нормативный подход

Изучают правила и нормы, лежащие в основе структуры компании: как принимаются решения, распределяется функционал между сотрудниками и департаментами.

Метод параметрии

Сравнивают параметры управления компанией и производства, находят, чем они похожи.

Творческие совещания

Поиск новых решений с помощью совещаний, в которых участвуют руководители и специалисты. Такой формат позволяет генерировать необычные решения, которые лягут в основу системы управления персоналом.

Аудит с привлечением эксперта

Эксперт со стороны анализирует и указывает на проблемы, которые сами сотрудники компании не могут увидеть.

Оценка адекватности системы управления персоналом

Кроме анализа стоит провести еще и оценку эффективности системы управления персоналом. А затем можно ее усовершенствовать, подстроив под конкретные потребности компании.

Этапы определения проблем в системе управления персоналом

Оценить эффективность системы управления сотрудниками помогут такие способы:

• диагностика результатов труда.

Оценивают рост производительности по отношению к заработной плате, какая часть зарплат ложится в основу себестоимости продукции или услуг.

• оценка результатов производства.

Сравнивают прибыль с рентабельностью и затратами на производство.

• оценка мотивации персонала.

Смотрят, насколько работники замотивированы выполнять задачи, почему увольняются, какой уровень квалификации у сотрудников, какой микроклимат в компании, сколько фирма тратит на зарплаты и социальные выплаты.

Совершенствование системы управления персоналом

Как только проблемы будут понятны, можно их решать. В зависимости от найденных недочетов выбирают методы совершенствования системы управления персоналом: внедряют или меняют корпоративную культуру и даже стиль управления, вводят методы поощрения, наказания, стимулирования, проводят ротацию сотрудников, если они несовместимы друг с другом, повышают мотивацию разными способами. Важно, чтобы работа по совершенствованию велась во всех направлениях.

Автоматизация системы управления персоналом и проверка сотрудников

Масштабным компаниям – с большим количеством сотрудников и департаментов – просто необходимо иметь автоматизированную систему управления персоналом. Это помогает снизить затраты на подбор, обучения и адаптацию подчиненных, оптимизировать работу с бумагами, избежать недопониманий в принятии решений.

Как автоматизировать управление персоналом

Управление персоналом можно полностью автоматизировать, выбрав подходящую систему. Их сегодня на рынке множество. Каждая позволяет решать определенные задачи. Есть системы совсем простые, а есть комплексные:

• типовые продукты для подбора кадров или расчета зарплат;
• более развитые решения, помогающие полностью вести кадровый учет;
• прогрессивные платформы, объединяющие сразу несколько функций, от подбора кадров до обучения специалистов и разработки стратегий компании.

Проверка соискателя и сотрудников

К автоматизированным системам управления персоналом можно подключать и сторонние сервисы, что очень удобно. Например, в любую HRM-систему легко через API внедрить платформу проверки соискателей и сотрудников Spectrum Data. Этот ресурс незаменим для эйчаров и руководителей компании – помогает быстро проверить уровень благонадежности кандидата или сотрудника.

Каждой организации важно иметь команду, на которую можно положиться, набрать людей честных и ответственных.

С помощью сервиса SpectrumData вы проверите:

• наличие у соискателя судимости, административных правонарушений;
• действительность документов, включая паспорт;
• финансовое положении кандидата: можно проверить банкротство, кредитный рейтинг, налоговые выплаты.

Для проверки нужно знать только ФИО человека и его паспортные данные. Система проверит всю информацию в официальных базах ГИБДД, МВД, арбитражных судов, ФССП и спустя несколько минут после запроса предоставит полный отчет.

Массовая проверка тоже предусмотрена: узнать все, что скрыто от посторонних глаз, можно сразу обо всех кандидатах, которые заявились на вакансии, что очень удобно при массовом подборе.

Автор: Олеся Москевич

Проверьте почту: мы отправили вам первое письмо с просьбой подтвердить подписку

Не удалось подписаться. Пожалуйста, попробуйте еще раз

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ / СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ / УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РЕСУРСОМ ОРГАНИЗАЦИИ / УПРЕЖДАЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ / СТРАТЕГИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ / ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЯМИ

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Исламова З.Ф.

Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организацией. Известная фраза «Кадры решают все» стала лидирующей для руководителей любого уровня.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Исламова З.Ф.

Внедрение стратегии управления персоналом как мера повышения сбалансированности деятельности организации

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА СПЕЦИАЛИСТОВ ОРГАНИЗАЦИИ
ТЕХНОЛОГИЗАЦИЯ ПОДПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПОДБОРОМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ В АСПЕКТЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Основные положения стратегии управления персоналом в условиях кризиса
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ»

противоречие с ней.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.

Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия [1, с. 192-196].

1. Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. Учебник для ВУЗов. — М.: Элит, 2012.

2. Горшкова Е.Н. Подбор сотрудников на вакантные должности. // Справочник по управлению персоналом. 2012. №7, с.27.

3. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. — М.: Дело ЛТЛ, 2011.

4. Маркетинг: большой толковый словарь: Справочное издание / Под ред. Панкрухина А.П.- М: ОМЕГА-Л, 2013.

5. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. Учебник. — М.: Дашков и К., 2011.

6. Сергиенко С.К. Современные отечественные и зарубежные технологии оценки и развития управленческого персонала. — М.: Книжный мир, 2012.

7. Уильямс Л. Собеседование без проблем: Вопросы для кандидатов.- М: ФАИР, 2012.

Исламова З. Ф. магистрант 3го курса ГБОУ ВПО «Башкирская Академия Государственной Службы И Управления При Президенте Республики Башкортостан»

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организацией. Известная фраза «Кадры решают все» стала лидирующей для руководителей любого уровня. Ключевые слова

Стратегия управления персоналом, системы управления персоналом, управление человеческим ресурсом организации, упреждающее управление, стратегии кадровой политики, технологии управления компетенциями.

Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организацией.

Стратегия управления персоналом — это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Ее суть заключается в следующем:

— определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и др.);

— формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

— определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации [2, с. 99-100].

Создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческим ресурсом организации на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса;

— достижение глубокого осознания руководителями всех уровней решающей роли персонала в обеспечении процветания организации, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческим ресурсом;

— реализация социальной направленности управления персоналом организации на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей сотрудников на уровне, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на их жизненный цикл;

— формирование единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих перед организаций задач как в масштабах организации, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений;

— достижение высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие персонала как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами организации;

— постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Это так называемое упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию функций управления персоналом [5, с. 239-245].

— проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

— планирование потребности организации в персонале;

Реализация кадровой политики предполагает перестройку работы

службы управления персоналом организации. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях [6, с. 98].

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

При разработке и реализации стратегии управления персоналом организации в последнее время стали использовать технологии управления компетенциями.

Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.

Компетенции — это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности (таблица 1) [7, с. 33].

_Таблица 1 — Уровни выраженности компетенции менеджера_

Наименование уровня Характеристика уровня

Четвертый Лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) -менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки.

Третий Сильный уровень (дополняет базовый уровень) -компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.

Второй Базовый уровень — компетенция развита нормально; менеджер проявляет необходимые для работы качества.

Первый Уровень понимания — менеджер понимает необходимость данных компетенции, он старается их проявлять, но это не всегда получается.

Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунок 1. [3, с. 186].

Рисунок 1 — Структура стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно

сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

— кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

— производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

— организационная культура [3, с. 187].

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию [2, с. 93].

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.

Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации [4, 155].

Основными задачами любого контроля являются следующие: 1) определение того, что и по каким показателям проверять; 2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы [3, с. 186-188].

В современных условиях создание оптимальной системы управления человеческими ресурсами на любом предприятии необходимо рассматривать как инвестиционную акцию, предусматривающую вложения определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для достижения целей, получения ожидаемых результатов в запланированное время. Одной из основных задач стратегии в области управления человеческими ресурсами является достижение максимальной эффективности инвестиций в управление персоналом.

Существует несколько подходов к управлению человеческими ресурсами, но наиболее эффективным является подход управления по целям.

Как показывает практика, люди не любят перемен. И изменения, которые требуются для внедрения управления по целям, не пройдут безболезненно. Главными условиями для внедрения данной технологии должны быть: первое и самое главное — это желание высшего руководящего состава использовать данный метод. Второе — нужно понимать, что результаты не появятся быстро. Третье — необходимо четкое понимание задач и целей компании. Если данные условия невыполнимы, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть «сверху». Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать как противники. Хорошо, если вся компания подвергнется изменениям, это даст наибольший эффект. Компания — это живой организм, и все органы должны работать в едином ритме. Помимо того, что оплата труда должна зависеть от

конечных результатов, она также зависит от вклада работника в достижение стратегических целей, меры его ответственности и компетенции [1, с. 24-29].

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум.- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.

2. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности.- 2-е изд., прераб. и доп.-М: ИНФРА-М, 2012.

3. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. — М.: Дело ЛТЛ, 2011.

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2013.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело. -2008.

6. Основы менеджмента / Блинов А.О., Кучмезов Х.Х., Кучмезов А.Х. и др. -М: Элит, 2012.

7. Основы управления предприятием. В 3-х кн. Кн. 2,3: Модели и методы управления в условиях неопределенности / Под ред. Г.И.Андреева, В.А.Тихомирова.- М: Финансы и статистика, 2009.

Исламова З.Р., к.э.н.

доцент Мусина А.А. студент 6 курса БГАУ Россия, г. Уфа

ПРАВИЛА ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ЭЛЕКТРОННОГО АРХИВА

Количество электронных документов во всем мире, в том числе и в России, быстро растет. Первая запись о том, что электронные документы включаются в состав Государственного архивного фонда страны, была сделана в правительственном постановлении от апреля 1980 года: архивы этого постановления не оспаривали, но и не выполняли из-за отсутствия средств[2].

Появление в России электронных архивов связано с всеобщей компьютеризацией делопроизводства. Можно сказать, что электронные архивы, хранящие машиночитаемые документы, находятся в настоящее время в стадии становления. В 1993 году на базе кинофотофонодокументов города Москвы был создан Центральный архив документов на специальных носителях[4].

Во многих государственных и муниципальных архивах России в настоящее время хранятся электронные документы, проводятся работы по оцифровке архивных документов и научно-справочного аппарата архивов.

Все работы в электронном архиве соответствуют работам в архивах традиционных документов. Специфика работ определяется спецификой хранящихся в архиве документов[3].